如何拓展海外市场范文

2013年，在访问哈萨克斯坦和印尼等国时提出要共建丝绸之路经济带和海上丝绸之路。此后，“一带一路”作为首个平台，成为了中国与俄罗斯、哈萨克斯坦等国合作的新路径，为国内众多企业拓展海外市场提供了发展的新机遇。

“一带一路”的提出是对未来中国发展方向的畅想和总体规划。“一带”是指在古代丝绸之路的基础上建立经济带，“一路”是指在古代海上丝绸之路的基础上重建丝绸之路。“一带一路”将重新搭建发展平台，在中国与其他国家之间发展多边机制，形成共同的发展体。对于国企而言，“一带一路”的提出是突破传统增长点和寻求新发展机会的良好契机，也是拓展国际市场、综合考察海外布点的新途径。本文通过研究“一带一路”背景下的国企国际市场开拓问题，分析了一带一路为国企提供的新的机遇，并结合一带一路分析了影响海外布点的关键要素，最终探讨了国企开拓国际市场的模式。

一、“一带一路”的提出背景及其意义

（一）“一带一路”的提出背景

在2013年访问哈萨克斯坦和印尼等国时提出，共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，“一带”是指在古代丝绸之路的基础上建立经济带，“一路”是指在古代海上丝绸之路的基础上重建丝绸之路。一带一路横贯欧亚大陆，与亚洲地区、欧洲地区的发达地区相连，将利益相关的国家串联起来，传承和发展古丝绸之路的繁荣。

2013年起，提出“一带一路”构想，随后在哈萨克斯坦、俄罗斯等国家开展访问时也提到“一带一路”。在此基础上，该构想逐步落实，直至2015年国家部委提出相关文件，鼓励各类企业参与建设“一带一路”。

（二）“一带一路”对国企发展的意义

“一带一路”的提出将对商贸、投资、能源、文化、科技、交通、通信、旅游等方方面面产生深刻的影响。“一带一路”能够实现互利共赢，也能够推进古丝绸之路沿线的国家发展经济，推进基础设施建设，创造新的就业增长点。对国有企业而言，“一带一路”为国内众多企业拓展海外市场提供了发展的新机遇。

1.“一带一路”刺激沿线各国资源流动。通过强化各国间的联系，沿线国家选择在“一带一路”平台上形成新的资源流动渠道和网络，不同的国家能够重新互通有无，有利于国企与外国企业建立联系。

2.“一带一路”重新进行了顶层设计。改革开放以来，各项改革措施有序实施，但是如今国企改革进入了瓶颈期，并且缺乏顶层设计。通过“一带一路”的构建，国企改革重新拥有了新的目标和方向。

3.“一带一路”促进供给侧改革。通过改革经济、政治、文化等领域，我国的国企改革实现了一定的成效。然而，为了进一步实施供给侧改革，提升国企发展水平，能够将“一带一路”的优势与国企供给侧改革紧密衔接。

二、“一带一路”背景下国企面临的机遇与挑战

“一带一路”是各国经济、政治交相逐利的地方。国企在这风险与利益并存的区域内，不仅面临一系列的机遇，也面临着一定的挑战。与机遇相比，国企在海外布点和国际市场的开发上面临的挑战更多。

在企业的发展影响因素中，政治因素是较为重要的因素之一。政治局势不稳定、政治环境不友好、政治风险高的地区，企业的发展将受到一系列的限制。在“一带一路”沿线国家中，一部分国家的政治因素不稳定，导致企业在相关地区开展经营活动时面临风险。例如，丝绸之路沿线的国家历来民族众多、存在相当多的历史问题。同时，个别地区战乱频繁，动荡不稳。若要在相关国家开展经营活动，将会承担经营中断、项目无法完成等风险。

同样，国企还面临着经营上的风险。由于“一带一路”政策和改革方向对国企而言是全新的战略选择，因此企业既有可能畏缩不前，也有可能积极冒进。因此，如何在前进和观望中寻找平衡，就成为了国企的战略问题。

三、影响国企海外布点的关键要素

（一）经营信息收集与因素

在海外布点的环节中，如何提前收集相关国家和地区的经济、政治、文化信息成为了较为关键的部分。若无法提前充分了解国际市场的市?鲂枨蟆⑹谐∪萘俊⒐?司管理，则很难正确做出决策。

目前，国企在海外布点时往往选择在目标国家设立子公司或代表处，但是一旦出现信息沟通失灵的问题，就会导致总公司对分支机构失去直接的管理能力。本文认为，国企若要在海外布点，一定要提前掌握当地的市场信息，确保布点的成功。

（二）法律、财务环境的相似性

国企在海外布点时，若目标国家与本国的法律环境、财务制度相差甚远，则需要更加重视前期工作。具体而言，若某国的法律体系为伊斯兰法系，那么其在法律规定、法律判决上将于我国存在较大差异。我国在该国布点，需要全面了解该国法律体系的内容和禁忌。同样，若一国的财务管理环境与我国差异较大，则需要对布点的可能性和可行性做重点分析。

（三）海外投资、运营风险

一般而言，“一带一路”背景下的海外市场开拓将是长期性的、规模庞大的投资、经营活动。在这样的背景下，如何控制投资风险、运营风险就成为了无法回避的问题。由于海外布点时要考虑投资回报的时效性，因此国企需要避免周期过长、潜在风险多的项目。

四、“一带一路”背景下国企开拓海外市场的模式

（一）调整营销方案，制定适合的市场开发战略

针对缤纷复杂的国际市场，国企需要结合目标国家的政治经济环境制定一系列新的开发战略。具体来说，一方面要对目标市场进行定位，将其按风险划定等级，对风险级别较低的市场可以制定较为宽松的战略，对于较高的风险等级国家需要适当观察，制定较为保守的开发战略。另一方面，要对不同国家地区进行分类，对于人文环境良好、经济发达的国家和地区应当积极争取市场份额，而对于较为落后的地区可以推出适合当地的产品。

具体而言，目前已有六十多个国家签署了“一带一路”合作协议，这些国家遍布东亚、东盟、西亚、南亚等国。针对不同的国家，可以制定不同的营销方案，例如，阿联酋是天然气、石油储量较大的国家，但是其土地贫瘠、工业规模较小，因此需要进口大量粮食和日用品。国企在阿联酋布点时，可以充分考虑这一因素，制定的销售种类需要面向于阿联酋地区所缺乏的农作物等，以扩展广大的阿联酋市场。

（二）逐步扩大国际化市场份额

对于多数国企而言，海外市场的开发是近年来才提上议事日程的。由于进入国际竞争环境的时间不久，国企在海外市场中的竞争能力较弱，份额较小。在这一阶段，可以选择与目标国家和地区的国际化程度较高的企业建立合作关系，由此为突破口，逐步适应当地的市场环境。

随着国企在目标地区具备了一定的竞争能力，则可以强化与本地企业的联系，更多地解除当地市场，将合作开展到更为广阔的地区。例如，东盟有约十个国家签署了“一带一路”合作协议。这些国家都是我国国有企业潜在的客户，尤其是新加坡、印尼等国。对于依赖外贸的新加坡，可以增加对电子数码产品、服务业等的输出，而对于依赖机械零件、集成电路板等进口产品的泰国而言，可以考虑为其提供产品零配件、电子元器件等。

通过与东盟、西亚、南亚等“一带一路”沿线国家建立战略合作伙伴关系，国企能够逐步进入当地市场，进而逐步扩大国际化市场的份额。

（三）开启投保模式，转嫁多重风险

如何拓展海外市场范文

【关键词】中西部民营企业；国际市场；加工贸易；市场营销

近年来，随着国家西部大开发战略与中部崛起战略的实施，中西部地区经济发展迅速，其中出口的拉动作用非常明显。在出口企业中，又以民营企业的发展速度最为迅速，民营企业正成为中西部地区出口的主力军。以广西为例，2004年全区外贸出口23.96亿美元，同比增长21.6%，其中民营企业出口7.38亿美元，占广西出口总额的30.8%，同比增长86.3%，拉动全区出口增长17.4个百分点。

然而，与民营企业发达的东部沿海省份相比，中西部民营企业外贸出口仍存在较大差距。2004年全国民营企业出口总值近600亿美元，湖北省民营企业出口总值只有5.05亿美元，占全国民营企业出口总值不到1%，而浙江省民营企业出口总值达150多亿美元，占全国民营企业出口总值的1/4左右；2004年浙江省民营企业平均出口规模为150万美元，出口超过100万美元的民营企业有2000多家，超过1000万美元的达330家。而湖北省民营企业中出口额在100万美元至1000万美元的只有95家，超过1000万美元的仅有5家。

一、中西部地区民营企业开拓国际市场存在主要问题

笔者认为，造成差距的原因除了由于历史上中西部地区国家重工业优先发展战略，一直是国有经济占主体，近几年民营经济虽然发展较快，但是与沿海省份相比，其综合实力较弱、规模普遍较小，限制了其进入国际市场外，最主要的原因还在于中西部地区民营企业自身在开拓国际市场的过程中还存在诸多问题，主要表现以下几个方面：

（一）缺乏开拓国际市场的战略眼光

在当今经济全球一体化的新形势下，仍有相当部分的中西部地区民营企业缺乏开拓国际市场的长远战略眼光。有的企业虽已拥有相当实力，但总认为中西部地区的区位条件不优越、企业参与国际经济技术合作与竞争能力不足，未从战略高度对开拓国际市场予以高度重视，加上国际化经营人才匮乏，很多企业甚至不知道如何制定开拓国际市场的长期战略规划和短期具体计划。

（二）开拓国际市场的手段与渠道比较单一

目前，中西部民营企业开拓国际市场方式比较单一，主要表现为：一是在手段上，大部分企业以一般商品贸易为主，而在承包工程、技术贸易、服务贸易、对外直接投资等方面涉猎较少，而且在一般商品贸易中，进行贴牌生产，加工贸易间接出口的多，自主品牌直接出口的少；二是在渠道方面，大部分企业以依赖专业进出口商的渠道为主，而自营出口与自建海外市场渠道的少，包括一部分已获得进出口经营权的企业，也普遍存在市场渠道不广的问题。

（三）开拓国际市场的营销策略落后

首先，不重视市场调研，不少企业对国外投资贸易环境不太了解、在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了经济、法律、政治、市场等各种风险。其次，缺乏系统科学地营销策划，有些企业是缺乏资金，更多的企业是缺乏人才与思想，不知道应该如何进行营销策划。第三，营销创新不足。许多企业只满足于或只会运用传统的营销手段与方法如人员推销、广告等，在营销创新方面，如利用国际互联网通过电子商务开拓国际等方面，还缺乏手段与思路。

二、中西部地区民营企业开拓国际市场的对策

如何提高中西部民营企业开拓国际市场能力，笔者认为，当前中西部民营企业应着力抓好以下两点。

（一）分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划

中西部民营企业首先应根据企业自身的实际情况与产品特点，结合国际市场的现状和对未来发展趋势的判断，分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划。

1．加工贸易阶段。对于新进入国际市场的中西部民营企业，尤其是中小企业，首先应该通过一般贸易尤其是通过加工贸易介入并逐步开拓市场。随着一些发达国家纷纷将传统产业向国外转移，将制造活动以oem（原厂委托制造）方式外包给成本较低的发展中国家的企业，中西部民营企业应当充分抓住这一大好时机，面向国际市场大力发展加工贸易,这样做有如下好处：一是可以为企业减负，因为加工贸易中进口料件的免税，大大缓解了企业在资金方面的压力，这对发展中资金相对短缺的中西部民营企业，尤其中小企业十分重要；二是有利于引进、吸收、消化国外先进技术与管理，促进企业发展；三是缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。2004年我国施行新的出口退税政策，规定从2004年起，以2003年出口退税实退指标为基数，对超基数部分的应退税额，由中央和地方按75:25的比例共同负担，这对于近年来出口增幅较大中西部来说，面临着退税基数不足形成的巨大财政压力，以湖北省宜昌市兴山县为例，2003年核定退税基数3985万元，2005年出口8000万美元，超基数3615万元，县财政要负担超基数部分的600多万元，地方财政难以承受。开展加工贸易，其中进料加工贸易中原材料主要来源于境外免税进口，出口后仅对境内加工增值部分予以退税，应予退税基数相对减少，而对外加工装配出口的货物及其加工费免征增值税和消费税，就不产生出口退税问题。因此，开展加工贸易，有利于缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。

2．推进自主品牌出口阶段。当企业的加工贸易发展到一定程度时，企业应根据国际市场的形势，结合自身的发展目标，通过技术改造与产品升级、实施品牌认证和建设、培养外贸人才，推进自主品牌出口。在这一阶段，企业要认真学习领会国家商务部、发改委、财政部等八部委的《关于扶持出口名牌发展的指导意见》，充分争取“中西部外贸发展基金”和“中小企业国际市场开拓资金”等其他扶持资金与鼓励政策，要高度重视境外商标注册和品牌宣传工作。

3．进行对外直接投资阶段。当企业规模不断扩大，出口量不断增加，加上最近几年来我国贸易顺差持续走高，企业在国外不断受到贸易壁垒的限制，绿色壁垒、技术性贸易壁垒、进口限制等非关税的贸易壁垒种类繁多，层出不穷，极大的限制了我国出口的进一步增加。面对这样的背景，伴随企业规模扩张，实力增强后，积极稳妥地开展对外直接投资就十分必要。笔者认为，中西部民营企业对外直接投资主要应该按照边际产业扩张理论，在产业选择上，主要发展那些在国内处于边际位置的产业，以轻工、机电和传统制造业为主，在既是劳动密集型又是技术密集型的“复合产品”上取得突破，因为这些产品发达国家不愿做，而许多发展中国家技术水平低又做不了。在区位选择上，应该选择与我国生产技术相近的国家，如东欧、中亚、东欧和独联体国家。这些国家和地区工业基础好，资源丰富，具有经济发展潜力和广阔的市场。中西部民营企业应该积极关注和投资开拓这一领域，通过直接投资进入这些地区相对落后的轻工业、加工业和制造业。另一方面，要抓住发达国家产品周期变化和产业结构调整转移带来的机会，将我国具有一定相对优势的技术、产品进入发达国家市场。

（二）系统科学地开展国际市场营销活动

1．认真地调查分析国际市场环境。我国部分企业在开拓国际市场的过程中遭遇了诸多难题，不少企业对海外投资贸易环境不太了解，在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了法律、政治、市场等各种风险。因此，中西部民营企业应逐步建立全面有效的信息获取与反馈体系，及时准确地把握市场信息，有目的、有系统地收集、记录、整理和分析有关国际市场的各种情报资料，为营销决策提供重要依据。

2．细分市场，准确定位。首先，在做好市场环境调查分析的基础上，对国际市场进行细分，并对各个细分市场进行评价，从中选出最佳的目标市场。其次，要认真分析所选择的目标市场消费者的消费偏好，弄清楚其对产品包装、技术标准、环保标准等方面的要求，对产品进行准确的定位。

3．动态调整国际分销渠道。当中西部民营企业在不同阶段采取不同的模式进入国际市场时，企业会面临不同的分销决策：在开展加工贸易阶段，应着重利用外贸公司和中介组织的力量，选择间接分销渠道间接出口为主；在推进自主品牌出口阶段，应着力培养自己的外贸人才，申报进出口经营权，成立出口业务部门，进行独立出口；在进行对外直接投资阶段，需要组建海外营销机构，自建海外分销网络或利用东道国分销商，在海外市场有针对性地开展市场营销活动。

4．进行有针对性地营销宣传。开拓国际市场进行营销宣传时,在采用传统的广告、公共关系等方式时，必须考虑海外目标市场与国内市场的差异性，根据目标市场消费者接受媒体的习惯选择好媒体。此外，要注重采用cis、国际会展、商业赞助、体育赛事赞助、互联网等新方式，有针对性地进行营销宣传,尤其是要加大品牌宣传力度，让海外目标市场消费者最大可能地了解、认识、熟悉产品与品牌，达到开发市场，稳步提高市场占有率的目标。

5．适应信息时代的要求，大力发展电子商务。作为21世纪信息时代经济活动全新技术手段和方法的电子商务，是今后中西部民营企业开拓国际市场的必要手段与必然选择。积极开展电子商务，可以改变中西部地区相对闭塞的状态，有效地进行营销宣传，提高产品价值实现率，加速资金周转。

【参考文献】

[1]卢进勇，杜奇华．国际经济合作[m]．北京：对外经济贸易大学出版社，2000．

如何拓展海外市场范文篇3

顺驰的创始人孙宏斌以富有传奇色彩的人生经历被称为中国房地产界的黑马。2003年在北京的第一次大宗国有土地拍卖会上，顺驰曾以9.05亿元的价格，击败北京籍企业天鸿集团及来自全国各地的20多家开发商，一举拿下北京南郊大兴一块起拍价为4.3亿元的500亩熟地；2004年，顺驰更是以100亿元的销售回款排名房地产业首位，超过了房地产界的大哥大企业――万科。

曾气势如虹的顺驰。为何在短短的两年后却要如此“贱卖”?当时美国人詹姆斯・柯林斯和杰里・波勒斯的《基业常青》正风靡中国，然而中国科学院的民营企业调查报告却表明：中国企业的平均寿命为7年左右，民营企业平均寿命只有3年，被称为中国硅谷的中关村电子一条街5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9％。进军世界500强、创建百年企业是众多创业者的梦想，可是为什么事实却是如此残酷呢?新创企业发展的软肋究竟在哪里?

新创企业的成长阶段划分

弗拉姆豪茨和兰伊尔在《企业成长之痛――创业型公司如何走向成熟》中将企业的生命周期分为七个阶段，包括新创期、成长期、规范期、成熟期、多元化期、调整期、衰退或再创业期。就一般新创企业而言，关注的重点在新创期、成长期和规范期。新创期始于企业成立之日，在这个阶段企业经过多次的产品(或服务)改良后已经能够满足目标市场的需求；在成长期这一阶段，企业在市场上已经站稳了脚跟，关注的重点是如何满足日益增加的需求；规范期指企业在管理方面开始出现各种问题，单纯依靠增加物质投入已经无法应对发展的需求，建章立制成为这个阶段的重点。表1列出了三个时期的重点领域和企业规模。表中的数据是来自美国的样本，如果在中国的背景下考虑，可以把单位从美元换成人民币，也就是说生产型企业在三个时期的销售收入大约分别为小于100万元人民币、100万元到1000万元之间和1000万到1亿元之间。表2为企业在三个不同时期的主要特征，它可以帮助创业者更好地理解每个时期的主要工作。

市场开拓危机

新创企业的关键是生存，因此寻找目标客户、开拓市场成为重中之重。企业在这一阶段遇到的危机可以分为两大类：第一类是进入市场的时机失误，致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进，可是企业后劲不足，导致扩张失败。

在搜狐、新浪、雅虎等门户网站深入人心的今天，恐怕很少有人知道瀛海威这个名字，然而它却是中国最早的门户网站企业。根据吴晓波《大败局》的记载，1995年5月，从美国考察回国的张树新和丈夫姜作贤出资设立了北京瀛海威科技公司，该公司推出的“瀛海威时空”是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”

在当时尚未成形的网络市场中，瀛海威义无反顾地担当了启蒙者的角色。出于历史原因，当时整个行业的资源、环境都很不成熟，网站、ISP、电信平台、国际互联网这些概念还是少数专业人士用语，因此为了普及网络知识，瀛海威需要从“小学的基础教育”开始。公司在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识。在培育市场的同时，瀛海威还要呼吁改革妨碍公司发展的电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场，同恶劣的生存环境做斗争。从某种意义上讲，张树新不是在为自己的公司呐喊，而是在为整个行业呐喊，而这一切都需要巨额成本。在当时的瀛海威，公司员工中流传甚广的一句话是：“我们知道2000年以后公司会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。”

日后张树新在《我们是这个行业中犯错误最多的人》一文中总结说：现在回过头来看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看。网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件。如果一家企业什么都要自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。她的结论是：1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸，从先驱变成了先烈。

与瀛海威相比，A公司是大连一家成立于2006年的服务型企业，主营业务为中医按摩。经过一年左右的运营，公司在大连逐步站稳了脚跟。2007年的3月，浙江省一家装修公司的B老板投资1000万元买了近千平方米的门市房，进行了精心的装修，想在中医按摩业有所发展。因为不懂推拿行业的日常经营管理以及按摩师的技术管理，迫使其向外寻求帮助，他通过网站了解了A公司，认为A公司所走的路符合他心目中所设想的发展模式，所以他想通过自己提供硬件、A公司提供技术和管理的形式进行合作。

A公司创始人之一的L院长了解了这些情况后，认为这是一个良好的市场开拓机会。他觉得A公司发展市场的目标就是利用一切可以利用的资源，尽快使公司在东北地区乃至于整个中国有一个稳定的发展后，再向海外扩张，以实现中医推拿事业的全球化服务。通过几次的交流，彼此的信任感也不断增加。于是L院长决定到南方进行实地考察，从立地条件来看，这个店处在浙江省一个华侨之乡，经济十分富有，而且健康服务也越来越被大家所接受，所以潜在的市场空间非常广阔，于是双方一拍即合。

为了尽快开业，合同要求A公司在一个星期内完成人员的招聘、店内的日常经营管理和正规的礼仪、技术的培训等工作。但是由于刚刚起步的A公司没有现成的后备力量，致使准备工作非常不充分。漏洞百出。公司不但没有按时招聘到合适的按摩师和管理者，而且连尚未纳入正轨的大连公司的经营也出现了问题。看到这种情况，B老板对于A公司这家还处于新创期的企业彻底失去信心，提出了重新分配利润的要求，而且条件十分苛刻，在权衡利弊后，L院长不得不放弃了这次市场开拓的机会。

从市场开拓的角度来看，两个案例的结果都是失败的，然而错误的性质却不同：瀛海威的错误在于在外界条件不具备的情况下进入IT行业，成为大雾中的领跑者；而A公司的失误在于在内部条件不

成熟的情况下盲目冒进，成为瘸腿的赛跑者。

市场开拓危机的解决办法

针对市场开拓危机的不同情况，需要不同的解决办法。

先谋后动、慎思敏行。《商业机会评价：富金矿与热山芋》中详细介绍了蒂蒙斯评价体系。指出了行业和市场状况(涉及市场结构、市场规模、成长率和可获得的市场份额等指标)的重要性，特别强调了市场的客观存在性。为了全面地了解市场状况，创业者需要对计划进入的行业有全面的了解，其中包括该产业的价值链是如何构成的、是否具有资源或成本方面的壁垒、是否存在技术标准的壁垒、企业的盈利点在哪里，等等。，针对当时的互联网服务行业而言，张树新应该考虑的主要问题包括：美国的互联网企业是如何运行的?具体而言，美国的同类企业通过互联网向用户传递的是何种信息?这些信息来自何处(公司自己收集整理、还是购买其他媒体的现成资料)?企业通过何种方式将网络延伸到用户的家庭或办公地点(自己铺设网络，还是租用电话公司等现成的网络)?企业的盈利模式(或说商业模式)是什么(向用户收取上网费用还是收取企业的广告费用)?企业所使用的软件是自己开发的还是购入其他企业的?为什么是那种方式?企业达到盈亏平衡点平均需要多长时间?企业从何处以何种条件获得资金?在完完全全地清楚了上述问题以后，张树新要考虑的最后问题是：网络服务业成功的关键条件是什么?中国是否具备了运行上述商业模式的条件?

在成功的创业者中，日本软银的孙正义先生用了一年的时间研究了二十多个行业的具体情况，最后选择进入从事个人电脑应用软件的流通买卖行业。1980年大学毕业后，孙正义从美国回到了日本，并决定自己创业。他首先设定若干项事业选择标准，如行业前景、是否创新、入行门坎、竞争情况、个人兴趣等等标准，然后再把自己认为有前途的几十个领域或相关项目找出来，并对这些项目做了长达一年的市场调查和经营计划，在调查研究的基础上，根据选择标准，终于选择了最符合条件的“软件流通事业”，从而全力以赴地投入此行业，并获得了巨大的成功。从此走上了一条成功的人生道路。

学会等待、善于放弃。对于一个处于成长期的行业而言，市场机会也许很多，但是这并不意味着每个企业都能够利用好这些机会。关键要看企业自己的实力如何。在A公司的异地扩张案例中，浙江省的市场机会是现实存在的，但是为了利用好这个机会，它需要A公司具有相对成熟的运行模式、有必要的管理人才和骨干的专业按摩师、有经过实践检验的管理制度。因为只有在这种情况下，A公司才可能将大连的成功模式复制到浙江市场，同时能够派出关键性的管理人员去实施这些具体措施。然而现实情况却非如此，实际上A公司是一家刚成立一年的起步企业，它在大连的营业面积为180平方米，只有11张按摩床位，而且刚刚经历了员工散伙和薪酬体系的调整，也就是说事实证明它还没有一套行之有效的管理模式，也根本没有人才储备。在这种情况下，要挑战创办、管理1000平方米的按摩设施，显然是勇气可嘉、后果可怕。

在这方面，海尔的做法也许值得学习。从张瑞敏接管海尔的1984年到1991年间，海尔专心于冰箱的生产、营销和服务，积极探索和积累企业管理经验。总结了一套可移植的管理模式。在这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”的产品质量理念、“三工并存、动态转换、赛马不相马”的用人体制、“诛大为威、关键的少数决定非关键的多数”的干部员工关系原则、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的干部聘用体制、“日事日毕、日清日高”的工厂管理原则等等。七年的总结积累，使海尔不但在市场上赢得了美誉，而且在公司内部积累了一套行之有效的管理体制和大量的人才储备，这使海尔在后来的跨地区、跨行业的市场开拓中无往不胜，创造了多个激活“休克鱼”的经典案例。

“量力而行、有所不为”不仅是大公司在实施多元化战略时应该牢记的警句，而且也应该是新创企业在市场开拓(包括选择进入何种市场)中要时时刻刻思考的问题。面对现实的诱惑，创业者必须学会等待、善于放弃。