标准化中队工作计划范文

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照机构建设的要求，围绕稳定低生育水平、以人的全面发展统筹解决人口问题，坚持把药具工作与人口和计划生育工作新机制建设、计划生育优质服务先进乡镇创建有机结合，全面提高药具工作管理和服务水平，不断满足人民群众对避孕节育、生殖健康的需求。

二、目标要求

1、群众满意。逐步建立以人的全面发展为中心、以广大群众自愿参与为基础的新工作模式，提高群众对药具服务的满意度。

2、完善机制。进一步加强药具免费供应的主渠道，不断完善管理和服务制度，规范管理和服务行为，建立依法、高效、科学、规范的药具和服务体系。

3、创新服务。充分发挥计划生育服务网络的作用，创新多渠道、多形式、多元化、全方位发放模式，最大限度方便群众，不断提高药具发放的覆盖面和易得性，提高使用率。

4、强化队伍。完善药具人员教育、培训制度，不断提高药具工作队伍整体素质和能力。

三、主要内容

1、加强纪律化建设。树立改革创新、顾全大局、服务为民的观念，不断提高药具人员的政治素质和执行能力。

2、加强信息化建设。提高药具人员的信息化管理水平，促进计划生育药具工作数字化管理体系的形成。

3、加强制度化建设。认真贯彻落实国家有关计划生育药具管理和服务的法律法规和深化药具工作改革的要求，完善各项制度，制定出切实可行的实施方案。

四、具体安排

从20*年2月开始，各地按照标准化建设的要求，对照分析，开拓进取、锐意创新、求真务实，制定切实可行的方案，认真贯彻实施，确保年底*标。经过自查*标的，写出自查报告，由乡计生办组织评估验收。

五、保障措施

1、加强领导。药具管理标准化建设工作是稳定低生育水平、以人的全面发展统筹解决人口问题的重要实践和物质技术保障，必须抓紧抓好。必须把计划生育药具管理机构标准化建设纳入人口和计划生育工作之中，切实加强对药具管理机构标准化建设的领导，结合落实人口和计划生育事业“十一五”规划、人口和计生综合改革、新机制建设，努力创造条件，确保标准化建设工作责任到位、措施到位、投入到位。

标准化中队工作计划范文篇2

红外线检修工队作为机辆分公司的基层单位，主要是通过对车辆轴温探测系统的定期检修和故障临修，确保探测设备的各种技术状态良好，满足列车的可靠、安全运行。随着朔黄铁路产能的不断提高，公司对铁路列车安全运行的要求也越来越高。而承修单位面临着必须提高工队管理、员工素质、检修质量要求的新形势和新要求。目前，红外线检修的信息管理工作中行政文件传达，材料设备，业务学习等各项管理台帐，都还是停留在传统的文本台帐上。管理手段粗放、效率较低。当生产中遇到的问题通过电话请示、咨询和商议，不仅效率低而且事后总结资料麻烦诸多。承修单位只有把粗放式的管理方式转换到科学的、精细的、现代的管理方式来，才能取得新的发展。生产信息化管理系统的建立，可以帮助实现检修单位生产现代化的管理,缩短管理流程，提高管理精度和效率。

2综合信息管理系统的组建

2.1综合信息管理系统基本功能

基本信息：包括生产图像信息和生产数据信息两部分。（1）图像信息为检修过程和临修过程记录，员工检修和临修交通出行过程的GPS定位监测。通过对工队设置、人员准入、学习计划、检修计划、检修过程的视频和数据记录、临修过程的视频和数据记录、对检修人员出车检修的公路交通全程GPS跟踪管理，提高各环节的办公效率，有利于及时发现生产中存在的问题，随时组织分析点评和改进，促进整个检修队伍管理水平不断提高，全体员工的素质不断提高，进而确保检修质量，满足朔黄铁路产能不断提高的要求。（2）生产数据信息包括：工队设置标准和组织机构要求，工队员工准入考试信息，工队出勤信息、工队与员工学习信息，年度工队检修计划信息、工队月检修计划及调整信息、检修和临修信息，工队周总结、技术质量分析点评，表彰与批评等行政信息，工队库存配件信息等各种台账。

2.2综合信息系统网络构成

充分利用现有的内网和公网做传输平台，在探测站新增视频无线传输管理信息功能和GPS定位跟踪管理功能。把分公司与工队间现有的办公网扩展到检修探点，并在探测站设置带触摸屏的一体工控电脑，具备检修工作视频采集、录像、检修数据录入和无线发送功能。探测站的电脑和分公司、工队的管理电脑通过的公网无线连接，形成互相通讯的实时信息管理网络。检修人员的工作过程还可通过移动硬盘将检修过程视频和录入数据复制回工队，交由公司和工队进行检修工艺技术、质量的分析点评。

2.3综合信息系统软件平台

在软件开发上,全系统采用Windows平台，数据中心采用SQL大型数据库，运用现在流行的企业班组管理软件开发,使分公司与所有工队、工班，工队与工队间实现信息共享，便于分公司领导、工队专业管理人员通过公网实时跟踪察看各工班的工作和其它所上传的详细信息。

3综合信息系统功能模块介绍

3.1综合信息模块

该模块中主要设置公司要闻、历史回顾、工队见闻、行业技术浏览、天气形势五个功能板块。在公司要闻和历史回顾这两个板块中，员工可阅读朔黄公司的发展规划、生产形势等要闻，浏览朔黄公司的发展历史，提高员工能为朔黄铁路工作的荣誉感和责任心。在工队见闻板块中，工队的生产管理、文体活动等信息，实现工队行政管理信息、检修生产相关信息的动态管理。的信息可有工队的公告信息、生产计划、安全通报、劳资成本、设备管理、公司规划、考核办法、岗位规程、规章制度、政策信息、员工作品、技术论文、安全知识等。在行业技术浏览板块中，员工可浏览红外线专业技术发展信息、铁路其它专业的技术发展信息，扩大员工的知识面和技术视觉能力。在天气形势板块中，员工可浏览管辖地区的天气预报，及时启动不良天气是确保探测设备正常工作的技术预案，确保铁路运输的安全。

3.2文件管理模块

该模块中主要设置公司文件、工队文件、会议纪要、员工工作总结、员工奖惩等板块。公司文件和工队文件板块中有公司或工队新近下发的各类文件，供全体员工学习。会议纪要板块有每月的分公司安全例会、分公司生产专业会议纪要、工队各种质量技术分析、安全分析会议纪要等。员工工作总结板块汇总了工队周、月、季节性、年度等工作总结，及全体员工个人工作总结。员工奖惩板块为工队的季度、年度评比奖惩记录。如某年月日某员工在分公司知识竞赛中获奖，为工队赢得了荣誉，工队决定给予其表彰和奖励等。又如某员工在工作中出现失误给工作造成损失，威胁了铁路行车安全，工队根据工队管理规程对其进行通报批评和惩罚的通报等。

3.3工队建设模块（或工队管理）

该模块中主要设置工队组织机构、各岗位职责、全体员工信息、准入资格信息、工队日工作记录等板块。组织结构和各岗位职责板块用来反映设备检修工队的管理水平。员工信息板用来反映检修队伍的基础与活力。如某员工中专毕业、计算机应用专业、某年某月来工队工作、同年经过公司考核获得准入资格。通过对工队员工信息的综合了解，工队的工作记录和员工总结，可以促使工队管理理念不断更新，促使员工努力学习刻苦训练在工作中表现出积极的态度做好本职工作。工队工作记录板块可以让全体员工知道工队的本日、周的工作情况，同时了解下一步工队的工作安排，促使工队与员工的互动交流，促进工队工作的不断提高。每日下午收工前,各工班通过工班界面反馈各工班自己对计划要求的工作完成情况和遇到的问题。工班长通过工班管理界面汇总反馈给工队，工队汇总后将主要进度和主要问题反馈给公司。为制定调整下一步的工作计划提供参考。在工队设备和库存模块中真实的反应工队的检修能力。

3.4定期检修模块

该模块中主要设置月检修计划、计划兑现率、检修工作总结、检修质量考评、检修技术标准、检修技术标兵。例如，工队当日工作计划安排发生变化，工队值班员经分公司和工队领导同意批准后，将变更计划安排到工班，在工作计划管理界面输入后就出去；工班长再将计划分劈安排到工位,通过工班管理界面后,职工就可以通过工班的电脑查看自己小组当天的工作安排。分公司级的管理人员通过分公司管理界面进入系统查看到工队的计划,需要协调调整的可以通知工队管理者进行调整。调整后,系统内各级界面都能查看备忘。分公司对检修工艺的修改和技术指导书，从检修技术规范管理界面后，工队技术人员可以在工区也可在探点组织工班现场学习、落实。省去了文件打印、发放的程序,节省了办公成本、提高了生产效率。职工在工队及探测站的电脑上可随时查看公司和工队的各种文件，查阅有关图纸、作业标准等技术资料,了解加班或各岗位调整的信息。

3.5临故记录模块

该模块中主要设置临故事件记录、临故等级标准、临故分析与技措、临故历史信息板块。临故事件记录真实的反映工队及工班处理临故的能力和队伍的管理水平与技术水平。通过临故分析找出发生问题的原因并制定相应的技术措施和管理措施，尽努力通过检修消除临故可能发生的风险，减少和杜绝临故发生的可能，进一步提高设备使用效率和员工的技术能力。在历史信息一栏中可查阅以往若干年的同类故障的数量，对分析预防故障的发生起到积极的参考作用。

3.6安全管理模块

该模块中主要设置安全员信息、安全会议记录、安全事故历史、安全生产规范、安全防范技措。各工队成立以队长为首的工队安全生产组织机构、各工班长为组长的全员参加的安全生产组织机构，按照分公司安全生产规范制定本工队的安全管理制度和奖惩规定。让安全生产有法可依、有章可循。安全会议纪要是分公司和本工队的安全工作总结及对下一步安全生产形势的认识和要求，员工可阅读学习进一步提高对安全生产的认识。安全生产规范和安全技措又是安全生产的学习园地，全体员工可通过浏览学习安全生产知识，了解安全生产的技术措施，进而促进全体员工的安全生产意识不断提高。

3.7工作视频模块

该模块中主要设置工队工作视频、检修作业视频、临故过程视频、技术比武视频、知识竞赛视频、典型事件记录。检修视频是对员工检修过程的真实记录，有益于促进员工规范检修行为，遵从检修技术规范。通过对检修视频的分析了解员工的检修技术水平，查找检修过程中的问题，有的放矢的针对性的采取培训措施，促进每名员工的技术水平不断提高。典型事件记录可以真实再现突发临故等重要时间的原因和过程，有益于提高全体员工的预想力和处理能力。

3.8学习论坛模块

该模块中主要设置工队学习计划、员工学习计划、员工自学计划、交流论坛、学习成绩考评。各工队应已建立学习型班组为目标，成立以工队长为首的学习型班组领导小组，以交流论坛为媒介，开展针对性的学习培训工作。在交流论坛里建立技术资料园地、教育学习园地，通过建立各种学习园地,用生动多样的内容调动职工无处不在的学习兴趣，传播不断创新、坚持发展的企业文化，增强企业的凝聚力。分公司下发的学习资料与计划、工队、员工个人的学习计划的编制和落实采取每周录入汇报的方法进行交流，通过学习和交流促进全体员工的整体素质不断提高。职工交流论坛又是工队与员工间，员工与员工间加强沟通和协调重要渠道。交流论坛为干群及时沟通搭建了桥梁。职工各种有关工作、生活的问题和疑惑都可以通过论坛提问,各种合理化建议都可以通过论坛提出。工队领导可以在论坛中了解职工的切身需求,通过解答职工的问题来做好职工的思想引导工作,并在实际工作中切切实实地从职工的需求出发，为职工解决实际困难、采纳合理化建议，完善管理方法，以人为本构建和谐工队和和谐班组。

4结束语

标准化中队工作计划范文

[关键词]管理工业设计设计项目管理

设计管理自1966年在英国首度提供设计管理奖项以来，在国外已发展成熟，且国际一流企业把设计管理提升到战略地位，这使宝丽来、西门子等公司不断在全球市场上取得胜利，而在我国，设计起步晚，刚被许多企业重视，且我国的设计模式是由我国留学人员从国外带回来的，设计发展带有“模仿”痕迹，还没有形成自己的设计特色。著名设计管理理论研究学者Topalian在1984年将设计管理的范围分成两个基本层次：一个是较低层次的“设计项目管理”；另一个是较高层次的“企业设计管理”。设计项目管理是围绕具体设计项目所展开的管理工作，属于低级的工程操作层面。

一、设计项目管理综述

1、定义

设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。

2、基本任务

设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。

3、设计项目的建立

一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估；技术的可行性；加工工艺可行性；成本问题；综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。

二、设计设计项目规划阶段

设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差；而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定；设计项目流程图；设计项目总体时间规划表；个人绩效考核表。

1、目标的设定

设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。

2、流程图

俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。

3、总体时间规划表

设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。

4、个人绩效考核表

在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。

三、设计项目实施阶段管理

1、沟通

在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队

中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。

2、评估

任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。

3、控制

在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。

四、设计项目评估阶段

1、产品评估

每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义；二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。

2、管理评估

每一次设计都是一种经历。设计项目管理评估就是进行经验总结，他对团队，个人都很有帮助。它包括个人绩效评估，设计项目任务及进度评估，管理者绩效评估等。他是对整个团队精神面貌的一个总体评价，具有重大意义。