客户服务的核心理念篇1

关键词现代物流客户服务

一、从物流概念的演进可以看出客户服务是现代物流的核心理念

Logistics的理念是在二战后被应用于企业界的。最初实际上仅移植了军队后勤理念的一部分即“实物分配”(PhysicalDistribution)的理念。先是作为企业“市场营销的另一半”(1954)，后来被直接定义为“有计划的对原材料，在制品和制成品由生产地到消费地的高效运动过程所实施的一系列功能性活动”(1963)。但实际上在后来的20多年里，同时有多个术语在描述企业物流活动，包括“物资管理”，“营销后勤”，“商业后勤”，“供应管理”，“后勤工程”，“商业后勤”，“分销管理”等。

直到1985年美国物流管理协会(CLM)才统一了有关企业后勤活动的术语，并把Logistics定义为“是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原材料，在制品，制成品以及相关信息从供应到消费的运动和储存的计划，执行和控制的过程”。

美国物流管理协会(CLM)在1991年将1985年定义中的“原料，在制品，制成品”修改为“产品，服务”，这实际上把物流从以支持生产制造为核心的管理过程，提升到企业市场营销管理的一般层面上，将物流运作的价值取向从面向企业内部，调整到面向外部市场，因而更加强调了物流运作的客户服务导向性。

1998年，CLM又在1991年定义的开头加上“Logistics是供应链过程的一部分”，这实际上不仅把物流纳入了企业间互动协作关系的管理范畴，而且要求企业在更广阔的背景下来考虑自身的物流运作。即企业不仅要考虑自己的客户，而且要考虑自己的供应商；不仅要考虑到客户的客户，而且要考虑到供应商的供应商；不仅要致力于降低某项具体物流的成本，而且要考虑使供应运作的总成本最低。一句话，就是所有供应链成员企业为了共同的客户服务目标协调行动，直至建立稳定的合作伙伴关系。

由此可见，经过20余年的发展，当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向市场营销和客户服务的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”的“计划，执行和控制”的管理过程了。所以，物流既是服务的，也是管理的。

现代物流不仅把军队后勤服务保障的理念全部移植了过来，而且进行了从企业组织内部扩大到市场的理念创新。物流活动相对于企业的生产制造和产品营销而言是支援的(内部服务)，相对于客户而言则是服务的。

显然，企业物流运作的过程――不管是企业自己运作，还是外包给第三方物流公司运作，都是客户服务的过程。物流管理――不管是企业自己管理，还是委托第三方物流公司管理，都是对客户服务的过程的管理。所以，所谓现代物流就是客户服务。

另外，因为物流系统的功能目标是满足客户需求。因此，从客户服务的角度来说，也有学者把物流定义为：要以正确的成本和正确的条件，去保证正确的客户在正确的时间和正确的地点，对正确的产品的可得性，即物流的7Rs概念。所谓产品的可得性，就是在客户想要得到产品时可能面临的时间和空间的距离问题。实际上，产品的可得性不仅是对物流系统功能评价的首要指标，也是物流系统优化的最主要目标。

二、从世界经济发达国家和地区的物流发展可以看出客户服务是现代物流的核心理念

美国：近年来，随着美国服务经济(ServiceEconomy)的发展(即美国经济增长的百分比主要归功于提供服务而不是商品制造)，使物流对国民经济和企业的发展起到更重大的作用，也使大多数物流领域围绕着产品有序流动的组织和管理来发展，服务存在于国际、国内市场中，存在于运输、仓储等物流服务之中，然而目前服务经济发展的服务不只是货物的流动，可能服务的提供者是要流动的，或者是被服务者是流动的。另外服务工厂(Servicefactory)概念的产生，企业柔性制造、小批量、多品种的生产方式及顾客对物流业快速反应的要求也迫使物流业的服务水平有了进一步的提高。而物流信息系统和电子数据交换(EDI)技术，以及Internet、条形码、卫星定位系统(GPS)及无线电射频技术在物流领域中愈来愈广的应用也都是为了满足物流国际化，服务形式多样化和快速反应的要求。

欧洲：90年代以来，欧洲一些跨国公司纷纷在国外特别是在劳动力比较低廉的亚洲地区建立生产基地。欧洲物流企业的需求信息直接从顾客消费地获取；采用在运输链上实现组装的方式，使库存量实现极小化、信息交换来用EDI系统，产品跟踪应用了射频标识技术(RFTage)信息处理广泛应用了互联网和物流服务方提供的软件，这种基于互联网和电子商务的电子物流在欧洲的兴起，也正是满足客户越来越苛刻的物流需求，从而提高服务水平。

日本：80年代至今，日本的生产经营发生了重大变革，消费需求差异化的发展，尤其是90年代日本泡沫经济的崩溃，使以前那种大量生产、大量销售的生产经营体系出现了问题，产品的个性化、多品种和小批量成为新时期的生产经营主流，这使得市场的不透明增加，在库排除的观念越来越强，其结果是整个流通体系的物流管理发生了变化，即从集化物流向多频度、少量化、短时化发展。在销售竞争不断加剧的情况下，物流的客户服务水平作为竞争的重要手段在日本得到了高度重视，80年代后期日本积极倡导高附加值物流，Just－in－time就体现了这一点。

新加坡：新加坡环球公司亚太地区总裁保罗.格雷厄姆称，物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心。在最近召开的1999年亚洲物流会议上，格雷厄姆说：“根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。”

三、为什么客户服务是现代物流的核心理念

在激烈的商业竞争中，当企业提供的产品在价格、性能、质量、促销手段上没有多大差区别时，那么客户服务水平便是其战胜对手，获得竞争优势的重要武器。因为，产品、价格和促销手段固然可以为客户带来价值增值，但是，竞争的残酷使得产品和价格、促销手段很容易被竞争对手模仿，而令人满意的客户服或者是良好的客户抱怨解决方案却可以把一个企业和其他的企业明显的区别开来。因此，通过提供杰出的客户服务，现代物流对企业获得竞争优势起着重要的作用。

从物流的角度看，客户服务是所有物流活动或供应链过程的产物，它是营销和物流运作之间的重要连接面，表征着企业市场组合中的地点(place)要素。客户服务水平是衡量物流系统为外部客户购买商品所创造的时间和空间效用能力的尺度。客户服务在发展和保持客户的忠诚和持续满意方面起着重要的作用。职能运作部门的服务水平，如市场营销、生产制造等部门，直接影响着企业满足客户需求的能力，并且将决定着这些职能在日常工作中能否与物流环节进行良好的沟通与交流。而直接提供给客户的服务水平则决定了企业能否留住现有的客户以及可以吸引多少新客户。

在当今的每一个行业，从计算机、汽车到服装，客户都有很大的选择余地，客户是企业的上帝。客户服务水平直接影响着企业的市场份额和物流总成本，并最终影响其盈利能力。诚然，获得利润是企业目标，但是在企业想获得利润之前，它首先要做的是建立一套能够满足客户需求的服务策略和方案并能以划算的(cost-efficient)方式去实现这些服务策略和方案，也就是说企业要想获利就必须成功地吸引并留住客户。据研究表明，绝大多数公司80%的销售额来自于现有的客户，60%的新客户来源于老客户的推荐。《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)认为，企业减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，而《商业周刊》(BusinessWeek)则认为将增加140%。由此可以看出，留住客户是何等的重要。那么怎样留住客户呢？这就要靠客户服务了。因此，在企业现代物流系统的设计和运作中，客户服务是至关重要的环节。

四、什么是客户服务

不同的群体(organization)对客户服务这一概念往往有不同的理解。例如，供应商和他们的客户所理解的客户服务就是完全相反的两个概念。从广义上说，客户服务可以解释为衡量物流系统为某种商品或服务创造时间和空间效用的表现。它包括一系列具体的活动，如存货检查、订货处理、售后服务等，即从接收客户订单开始到商品送到客户手中为止、为满足客户需求而发生的所有服务活动。

对大多数企业来说，客户服务可以从三个角度来理解：①它是一项管理活动或职能，如订货处理、客户投诉的处理等；②它是通过某些参数而表现的实际业务绩效，如在24小时内实现98%的按订单完备送货率；③它是企业整体经营理念或经营哲学的一部分，而非简单的活动或绩效评价尺度。需要引起注意的是，如果企业把客户服务作为一种经营理念和哲学，那么它必将具备一个正式的客户服务职能部门以及完善的业务绩效评价体系。

国际物流学界对客户服务有一个较全面而广为接受的定义：客户服务是发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程，这个过程使交易中的产品或服务实现增值。这种发生在交易过程中的增值，对单次交易来说是短期的；但当各方形成较为稳定的合同关系时，增值则是长期持久的。同时，这种增值意味着通过交易，各方都得到了价值的增加。因而，从过程管理的观点看，顾客服务是通过节省成本费用为供应链提供重要的价值增值的重要过程。

总之，一切以满足客户需求，开发客户需求和创造客户价值为基本出发点和终结目标，这就是现代物流。

参考文献

[1]TobyB.Gooley.HowLogisticsDriveCustomerService.TrafficManagement35.no.1，Jan.1996

[2]GrahamSharman.TheRediscoveryofLogistics.HarvardBusinessReview62no.2，Sept-Oct.1984

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[4]Harrington，Lisa.LogisticsUnlocksCustomerSatisfaction.TransportationandDistribution36，no.5，May1995

客户服务的核心理念篇2

关键词：企业文化建设；市场定位；强化优势：核心竞争力

一、客观环境决定农村合作银行同样要在竞争与合作中求生存

我国银行业的竞争与合作是伴随着金融体制改革的深入以及金融市场的不断完善逐步发展的。改革开放以前的我国银行业是独家垄断的局面。银行所具有的社会公共部门的性质、客户金融需求的多样化以及银行经营的同质性，促使银行之间形成合作与竞争的双重关系。在经济全球化、金融自由化的历史背景下，合作与竞争已经成为银行实现资源共享、优势互补、创新产品、提升服务、增强核心能力的必然选择。从我国的现状来看，国民经济的快速增长、银行市场环境的日益规范，为商业银行发展奠定了良好的基础。伴随着我国经济改革的不断深化，金融体系正经历着结构性巨变。在此背景下。银行开展同业合作-，可以充分发挥协同效应，满足金融消费者多种消费需求；可以组建策略联盟，维护良好的市场竞争环境：可以共同致力于技术标准的开发。提高银行的创新能力，提升核心竞争力，深化银行同业合作，对于面临全新发展时期的我国农村合作银行。不啻是战略转型的必然选择。

二、加强企业文化建设。提升农村合作银行的核心竞争力

企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。农村合作银行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上，可从服务对象、经营活动、管理内容和体制运转4个应有的价值理念去设计和研究，全面构建服务性、经营性、管理性和体制性企业文化。农村合作银行的核心竞争力。实质是一种独特的竞争优势。是企业不断创造优势、实现可持续发展的能力。要想获得核心竞争力，保持可持续发展的竞争优势。其结果的实现关键离不开企业文化。当今世界已进入了以文化为核心的时代。在硬件和产品趋于同化的今天，同业的竞争是战略思维、经营理念、管理文化的竞争。而这种竞争的核心就是企业文化建设。农村合作银行在经营机制和生产组织形式上已经成为一个经营货币的金融服务企业，这样一个既要经营又要服务的企业，在长期的生产组织过程中，企业文化的理念，在企业、在员工中始终按照为“三农”服务的宗旨，建设企业精神文明，员工要自觉或不自觉地将这一概念，渗透到企业文化之中。在激烈变化的市场竞争环境中，作为企业发展战略的组成部分，企业文化必须强化市场观念、效益观念、竞争观念、信息观念、人才观念、信誉观念、服务观念、使之与深化改革加快发展相适应，建设与股份合作制改革相适应的农村合作银行企业文化。

三、把握牢固准确的市场定位，培养优质稳定的客户群体

以服务“三农”为主。兼顾中小民营企业和个人客户是农村合作银行发展的一个总趋势。或者说是发展的主要道路，既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间，也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象。目前，在完善和规范社会主义市场经济过程中，农村金融面临的信用环境还存在一定问题，信誉度不高，风险较大，因此要挖掘和培植优质客户。淘汰劣质客户，充分估计风险，在保证资产安全的前提下力求收益最大化。加快业务创新步伐，办出经营特色。积极开展零售业务。争取零售业务在银行业务中的比重逐渐增加。针对公司客户，要实施存贷业务、中间业务联合营销策略。加快新的信贷产品和其他各类信用工具的开发利用，尽可能为优质客户提供量体定做的服务与产品，增加自身吸引力。加大中间业务创新步伐，提高中间业务的赢利性。巩固现有市场。发挥点多、面广、贴近农村、贴近农民的优势。大力解决经营管理和服务存在的问题，提高管理和服务水平，适应市场和客户的需要。

四、加大科技投入，拓宽服务领域

利用科技手段加快业务经营渠道的拓展，扭转与商业银行存在差距的被动局面，加快开通电话银行、网上银行的步伐。利用信息技术对现有各种业务品种进行有机整合，增强金融产品的综合功能，满足客户多样化、多层次的金融需求。利用科技手段加强对业务创新的支持，进行市场细分、客户分类、需求预测、成本管理、效益分析等。加快数据库的建设，通过计算机对银行内外部各种数据和信息进行综合分析，为经营策略提供依据。能否提供适销对路和有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。能否积极主动提供适当超前的金融服务，对银行来说是巨大的挑战。合理整合网点，扩大多渠道服务。拓宽经营思路，打出自己的特色品牌及服务渠道和品种，拓展为客户服务的时间和地域，提高市场竞争力。在银行产品日趋同质化的今天，谁具有完善市场营销体系，具有较强的市场营销能力，谁就是市场的赢家。

农村合作银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，做好中长期业务创新规划，全面实施业务创新战略，力求以快制慢，以质取胜：要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点，加快高科技金融产品的开发和创新；要集中人力、物力、财力对专业技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有的核心技术体系。要充分利用农村合作银行网点遍布城乡的优势，加强金融机构间的合作，开展服务：加供实施客户经理制的步伐，落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度，使客户经理队伍的建设走上规范化的道路，切实增强市场营销能力。

参考文献：

客户服务的核心理念篇3

论文摘要：在分析客户关系管理思想的基础上，指出电子政务的本质是政府的客户关系管理。分析了电子政务的客户关系管理评测指标的组成及含义，指出客户关系管理水平已经成为衡量电子政务发展程度的重要标志。电子政务的规划、建设和运营要与客户关系管理相结合。最后，提出了体现客户关系管理思想的电子政务建设所应遵循的若干策略和原则。论文关键词：客户关系管理；电子政务1客户关系管理的核心思想www.zhlzw.com中華勵志網客户关系管理(CRM)的核心理念是“以客户为中心”，核心的方法是“个性化”的营销管理和服务，核心技术是工作流管理、系统集成和个性化技术。这些理念、方法和技术都值得电子政务借鉴。把CRM的这些管理恩想应用到电子政务中，就是将政府类比为企业，将公众类比为客户，把政府工作看成服务机构为客户提供服务的过程。2客户关系管理水平是衡量电子政务成熟度的重要指标电子政务的核心内容，可通过客户关系管理(CRM)来理解：一方面，可以把政府的服务对象——社会公众看成是政府的“客户”，改善政府的服务，就是改善政府对公众的关系；另一方面，电子政务在“以客户为中心、更好地提供服务”这个目标上与客户关系管理所倡导的核心理念是一致的。随着电子政务的深入发展，并逐步进入到成熟阶段，CRM水平就显得越来越重要，CRM水平可以说是电子政务未来发展到成熟阶段的必然要求。这就要求在电子政务规划、建设和运营的同时，要充分运用CRM的指导思想。3基于客户关系管理思想的电子政务策略3.1要实施以客户为中心的战略企业实施以客户为中心的战略已经成为业界共识。传统的政府上作模式是以政府的机构和职能为中心，企业和公众围绕政府部门转。基于CRM思想的电子政务运行模式，“以网络为工具，以用户为中心，以应用为灵魂，以便民为目的”。把企业和公众真正作为客户，以用户的需求为出发点，围着企业和公众的需求来提供服务。3.2要了解客户并对窖户进行细分电子政务要体现客户关系管理思想，首先要了解客户并进行客户细分。电子政务的客户可以分为政府上作人员、社会公众、企业单位、其他政府机构、非赢利组织等。需要指出的是，一方面，客户的细分也是具有阶段性的，不是一成不变的，细分的原则和标准要随着社会的发展而发展，随着政府职能的调整而调整另一方面，客户细分会增加服务的成本，不同地区的电子政务建设应根据自身的情况量力而行。3.3要提供个性化的信息服务和办事服务这要求政府网站在完成客户细分的基础上，把信息和服务也进行细分，把个性化的信息内容及时提供给需要的用户。这种个性化服务，目前采用的方式是让用户从一个预定的主题词表中选取，通过用户自选关键词任意指定，通过各种布尔逻辑进行组合，达到用户需求的个性化，山于网上用户填写的随意性，这种方法往往效果不佳。也有一些电子商务系统采用自适应的个性化推荐算法来提供个性化服务。3.4要全面考虑客户的生命周期如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也有生命周期。比如，企业从新设立到经营，再到歇业，其生命周期的不同阶段所需要的政府的信息服务和办事服务是不同的。所以，电子政务系统要考虑其用户的整个生命周期，要按照客户的“生活事件”来动态地组织信息和服务内容，并且按照用户所处的不同时期及时调整服务的内容。这就要求电子政务及时维护一个用户信息库，跟踪用户的生命周期的不同阶段，提供不同的个性化信息和服务。3.5要创新与整合服务提供渠道无论公众采用电话、电子邮件、网站还是

客户服务的核心理念篇4

1、以人为本的企业文化理念，加大服务质量检查，提升企业员工整体素质。对服务工作的检查和考核必须引起足够的重视。目前服务工作之所以硬不起来，除认识上的差距外，荒制度，疏检查，软考核是主要原因。未来的竞争是文化和品牌的竞争，企业文化是无形的，是企业灵魂，企业只有将经营理念与员工的行为融会贯通，员工在企业文化的熏陶下将服务转化为习惯和本能，服务理念才能在员工的行为中得以提炼和升华。重视对员工进行服务定位，服务途径的教育，树立企业行为及服务言行举止，人人都是服务员的意识，其次要明确各方面职责，把机关支撑保障，网络运行质量，工程建设速度，前台营业都纳入服务质量一起考核，各项工作的考核办法都要有服务管理内容，努力促成全方位服务的意识和氛围。对影响用户满意度为唯一的考核指标。

2、创新服务才会更好。追求客户满意服务。服务是企业的立足之本，业务是企业的立足之本，业务是企业的发展动力源泉、立身之本、成长之源，客户心里有杆秤，秤砣就是企业的诚信经营。重视客户的感知，时刻把客户的意见作为服务的评价标准。为客户说话，替客户着想，监督服务流程，维护客户权益，以客户为中心，以客户感知为标准，始终秉承“沟通从此心开始”的理念，以“追求客户满意服务”为宗旨，不断优化服务流程，提高服务质量，努力做到服务措施规范化，服务体系网络化，服务手段人性化，服务内容差异话，服务监督社会化。具体措施：结合分公司服务工作实际一年内组织一到二次全市服务工作人员的培训、指导、学习工作。

3、让“五心”服务，贯穿于服务工作之中。用我爱心换你舒心，用我诚心换你省心，用我细心换你放心，用我耐心换你安心，用我热心换你开心。

4、加强与社会监督员的关系---起到以点代面的效应。为了进一步贯彻落实中国电信“用户至上，用心服务”的服务理念，不断提升中国电信的服务水平，进一步拓宽监督渠道，完善和扩大社会监督网络，更好的接受社会的监督，改善服务态度，促进中国电信进一步发展；进一步加强与“政府”、“消协”的关系，争取理解和支持。在党政机关、企事业单位聘请一批有关人员作为我公司的社会义务监督员，聘书由我分公司统一制发。同时制定了电信分公司社会义务监督员暂行管理办法，对社会义务监督员主要职责、联系制度作了规定。通过完善社会监督体系，能将用户对我公司的意见和建议及时反映给聘请单位，从而能够事实求是的对我们的服务质量进行监督。我公司将加强和社会义务监督员联络和沟通，让他们理解我们的“难处”，了解我们的“举措”，愿意做我们的“解说员”，宣扬我们的产品好，服务更好。

5、完善和落实联席会议制度，定期召开，分析投诉的热点问题。定于每月上旬召开服务质量联席会议制度，明确了联席会议的目的，通过召开联席会议的方式，让各部门负责人掌握服务中存在的问题，以便有针对性的解决热点、难点问题。落实了具体的部门、人员。严格按照“关于加强召开服务质量联席会议的通知”的要求执行，保证制度的有效实施，避免流于形式。

6、投诉是金，重视客户的投诉资源。圆满解决好投诉问题，有效防止其再次发生，是做好服务工作的一个关键。“投诉是金”，解决投诉就是“利润”，不断加强投诉管理，提高投诉处理效率和质量。制订了分公司的“投诉处理管理办法”。对不重视用户投诉的单位，加大考核力度。

7、树营业窗口形象，提升铜川服务品牌。不定期对营业窗口服务人员的针对性的开展满意度调查活动。具体实施方法是：如服务态度的满意度调查，严格按照《中国电信企业服务规范和服务标准（试行）》要求的营业厅文明服务规范来制作，满分10分制。在营业窗口利用用户办理业务的时间，给用户发放满意度调查表格，让用户现场打分，每月调查2次，抽查用户5人。评选出最差营业员。对影响公司形象，使用户不满的最差营业员进行清退。

8、加快10000号渠道平台建设步伐，规范10000号客服热线人员的服务用语，提高咨询技巧和咨询准确度。针对10000号的重要指标重点考核。按集团公司要求，10000号人工接通率90%以上，电话中断率低于0.5%，及时率100%，咨询处理准确度98%以上。按照电信业务的种类，每月针对一类业务组织考试；针对用户咨询的问题，开展业务熟练程度比武活动，模拟问答，当场打分。考试成绩和当月效绩工资挂钩进行考核。

9、建立完善客户关系库，发挥回访提高用户满意度的作用，提高回访质量、技巧。主动和大客、商客、公客紧密配合作好客户调查、信息反馈工作，做好渠道的支撑。保质保量解决回访工作中用户反映的疑难问题，做好服务的“弥补”工作。针对目前商客、公客满意度较低的现状，加大对商客、公客的回访力度。每天对商客、公客进行回访，积极搜集客户的和意见建议。每季度对所有商客完成一次回访，每年回访四次。并与其它渠道开展有针对性的形式多样的满意度调查活动，做好反馈信息工作。

10、进一步完善服务质量的考核制度。对业务办理时因工作责任心不强，造成差错引起用户投诉的；对重复性的用户投诉问题，加大处罚考核力度，严肃考核标准。对投诉责任人统计上报，作为年终评比先进个人和先进集体的评比的依据。改变服务是软指标的习惯意识，把服务工作纳入人人有责，实行一票否决。

客户服务的核心理念篇5

保险公司应加强市场调研和预测，前瞻性的产品创新满足潜在的客户需求。保险首先应密切关注社会需求的热点，根据市场需求和发展走势积极开发市场潜力大的保险产品。面对社会发展的新局面，出现的新问题，财产保险方面应有针对性的积极开发不同领域各类责任保险产品，如农业保险产品，高科技产品开发保险，新产品开发责任保险等，并优化产品的结构组合。人寿保险方面应加大非传统产品的开发和创新，加强健康、医疗保险和人口老龄化社会对保险的需求的研究。通过保险产品创新，增强老龄化社会中人们抵御风险的能力无疑是未来老龄化社会的潜在需求，这种创新无疑提高了客户价值，增加产品吸引力。总之，保险产品创新需要深入的市场调研，发现消费者潜在的需求，并根据市场环境、经济状况、市场供给等不同状况，有针对性地满足不同层次的目标市场的需求。产品创新实现了差异化，提高客户价值，也就增加了公司的竞争优势。

二、服务打造品牌———增强核心竞争力

保险作为特殊的服务行业，一旦跟客户签订了保险合同，就要承担起合同规定的保险保障义务，为客户提供长期(有的长达几十年)，服务的好坏直接关系到客户的满意与忠诚，关系到公司的前途命运。目前我国保险业的服务意识、服务水平和服务质量还相对落后，客户满意度低，因此创新服务能力，打造服务品牌以提高核心竞争力成为保险公司发展的当务之急。

1.树立以“客户为中心”的创新服务理念

以客户为中心是现代营销观念的基本出发点，就是要围绕客户这个主题来开展工作，言行、制度、环境建设都要以客户为中心，提高客户的满意度和忠诚度。不少公司恰恰缺少以客户为中心的服务理念，重服务目标和任务的提出，轻服务质量的考核和奖惩等，存在严重的形式主义，人浮于事，致使客户服务的水平远远跟不上市场的发展需求。在客户投保时许多营销人员没有尽到告知义务或不愿提及免责条款，以至于后来客户有被骗的感觉，导致客户经常打电话或直接到公司投诉。不仅给公司造成经济损失，更影响了公司的声誉，使公司客户资产流失严重。当前保险服务在效率方面普遍存在着“三快三慢”的现象。“三快”，即动员投保快、新单收费快、首年服务快。“三慢”，即承保出单慢、理赔结案慢、续期收费慢。加之大的公司因为过多的规章制度和客户管理条例，经常使顾客不满意甚至发怒，当然没有了忠诚度。以“客户为中心”意味着公司的经营理念要实现由以“业务为中心”向以“客户为中心”转移，这种经营模式是主动的，积极提供服务，争取客户满意、忠诚，并重复购买。

2.重视长远客户关系的创新管理体制

以“客户为中心”的经营理念不仅要求公司的服务能力创新，同时服务管理也需要创新，改变不合理的考核体系。当前的保险考核体系中，考核业绩主要是新单，所以服务的好坏体现不出管理者的政绩，因此在管理中也不受重视。重视新单考核，导致服务中重展业轻服务，使保单的失效率、退保率和投诉率居高不下。维持良好的客户服务需要长期的投入较大的成本，提供优质的客户服务更需要企业持续投入大量精力和财力，并且回报极低，甚至是没有。导致很多管理者往往偏重新单业绩而忽略客户服务，这就形成了一个恶性循环：你越偏重，业绩越不好；业绩越不好，越偏重。因此，创新管理考核体系，不仅要考核新单的增量，也要加强对客户满意度和退保、撤单等与客户服务相关项目的考核。这样让管理者从思想上重视服务，重视长远客户关系的管理，管理好了公司的客户资产，就管理好了公司的未来。

3.创新公司员工管理模式，提高服务执行力

当前许多保险公司一线员工素质不高，培训不够，专业知识不足，业务不熟，服务意识淡薄，无法让客满意，公司的服务失去了基本的执行力。这不仅流失了客户资产，更毁坏了公司形象。因此创新管理模式，增强一线员工的服务意识提高其的服务能力传递公司的正能量显得尤为重要。

创新公司员工管理模式，提高服务执行力，要重视服务———利润链，即公司的利润与雇员和顾客满意度相连的链条。首先要找到能全心全意为客户服务的人员，每个员工必须是一个与客户的接触点。美国网络零售巨头Zappos品牌营销总监麦格尼斯说，“让顾客感受到良好的服务必须成为很自然的事，这是教不会的，你必须为它找到合适的人。”

在保险服务营销中，服务质量同时取决于服务传递者和传递过程的质量。保险公司必须甄选那些天生具有“服务热情”的人，满意且能干的员工会带来更有效率和有效果的客户价值和服务传递，带来满意且忠诚的客户。满意的顾客会保持忠诚，重复购买，并向其他顾客推荐。从而带来良性的服务利润和增长，形成一流的服务公司绩效。因此，成功的保险服务公司既关心顾客，也重视员工。员工不满意，顾客就不可能是上帝，因此，公司必须说服与顾客接触的员工接受令顾客高兴的重要性，公司必须帮助员工掌握与顾客打交道的艺术。

客户服务的核心理念篇6

一、优质营销服务创新策略的分析

（一）树立以客户需求为中心的服务理念。

供电公司的营销决策要以客户需求为导向。领导层在制定决策时，应始终把客户需求放在第一位，以客户为中心的服务观念要始终贯穿于经营理念和工作计划当中，同时在公司内部全范围内树立客户至上的服务理念，全力支持服务窗口部门的工作，构建满足客户需求为主的服务机制。窗口部门开展的各项服务要以客户需求为中心。窗口部门作为供电公司的“门面”，直接接触客户，他们对客户的服务是否到位，直接影响供电公司在用户心目中的形象。因此窗口部门要始终以客户为中心，以规范的工作制度和工作态度，做好客户的服务工作，满足客户的需求。在电力营销管理中，必须对客户实行特殊化、针对式服务来满足其个性化需求。例如，针对大客户反映的电能计量不准的问题，要派专人上门检查电能计量装置的准确性和完整性，对大客户一段时间内应缴纳的电费进行核算，一旦发现电能计量装置或计费有误要及时更正。更换新的电能计量装置，必要时返还大客户多缴纳的电费并真诚道歉。如果经过核查没有发现问题，那么要耐心地向大客户进行解释，帮助大客户分析电量增加的原因，确保大客户得到满意的答复。

（二）构建大客户策略。

第一，要更新营销理念，切实认识到大客户对企业发展的重要性，对销售数据和电费回收数据进行定期统计，确定重点用户为大客户，创新大客户的服务机制和服务方法，切实为大客户提供优质服务。第二，要按区域细分重点客户，结合客户的需求特点来实施差异化服务。根据大客户需求、价格敏感度及市场变化等多个因素来对大客户市场进一步细分，结合实际为大客户提供个性化服务和一站式解决方案。当大客户遇到用电疑问或故障时要第一时间派人进行解决，确保大客户获得满意的价值。第三，要对大客户进行定期走访。立足可持续且长久关系的建立，从大客户的立场去看待和解决问题，从而建立相互信任和互惠共赢的战略伙伴关系。

（三）创新服务机制。

提供方便及高质量的服务。改变原有的服务方式，为顾客提供质量高、效率高的服务，就必须简化原有的操作程序，快速满足客户的用电需求，并向客户推广可自由选择的多种用电及付费方式。缩短服务等待。要在公司内部认真践行首问负责制，当客户找到任何一位员工咨询时，每位员工都有责任及时回复客户提出的与用电有关的问题，并主动为客户排除困难，及时将处理情况反馈给用户，减少客户等待时间。当客户服务中心接到报修电话后，应及时通知所属供电部门上门解决，并做好回访工作。拓宽服务领域。要根据用户的实际情况来拓宽服务领域，例如对于一些残疾人或老年人等特殊用户，他们不方便每月去缴费大厅缴纳电费，可以与这些特殊用户进行约定，在每月的特定时间上门收缴电费，以此解决这些特殊用户的难题。

二、优良电能产品创新策略的分析

（一）加强电网的升级改造和设备运行管理。

一要对高损耗的变压器进行更换，降低设备的电能损耗。供电公司未来在确定主配网设备的类型和型号时，要选择空载损耗较低的节能型变压器，并且对高损耗的变压器进行及时的更换，根据负荷情况合理调节变压器的负载率。二要加快电网的升级改造工作。在完成上述工作的基础上，要利用已有的电网设备，将输配电设备和线路走廊的部分设备进行升级改造，将系统的电压等级提高1－2个等级，这样可以在缩短施工周期和降低投资成本的前提下，大大降低输电线路的输送电流，从而降低城市配网的线损。

（二）加强变电运维一体化管理。

一要构建与变电运维一体化工作相适应的制度标准和管理标准，编写完善的现场标准化作业指导书（卡），同时围绕“大体系”建设目标来制定变电运维一体化管理制度。二要建立行之有效的激励保障机制，企业可以对运维人员级别进行重新核定，同时优化绩效考核，将员工薪酬工资纳入到绩效分配范围，对C/D类检修项目、倒闸操作等进行单独绩效核算，拉开运维工间的分配差距，从而满足变电运维一体化的正常工作需求。

（三）加强配电网设备的状态检修管理。

对配电网设备状态评价要做到“三结合”，即“定期评价和动态评价相结合、单元评价和整体评价相结合、CBM系统评价和人工干预相结合”。在对配电网设备状态进行评价后，要按照“关注状态设备、及时检修异常状态设备、限时检修严重状态设备”的原则，确保配电网设备状态检修策略；要以提高配电网设备可靠性和经济性为目标，以确保用户的可靠用电为根本，将配电网设备状态检修与市政、基建、技改、业扩等工程有机结合，精细编制合理且操作性强的检修计划，严格控制重复性停电。

三、较低营销成本创新策略的分析

（一）集约化和扁平化管理相结合。

人财物等生产要素的管理要围绕营销环节进行统一配置。配置过程中，以节俭、集约、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理；减少中间管理层次及管理人员，降低费用，实现工作内容丰富化；领导层适度授权，建立有效的营销服务激励机制，强化员工工作责任感，激发员工潜能和发挥员工的创造性、积极性，促进营销人才快速成长。

（二）有效控制管理线损。

要创新降损管理方法，推行分压、分片、分线、分台区统计和考核线损，通过对线损进行层层分解来实现对线损逐级监控，使管理线损达到最小的方法。包括：一要统一用电营销系统，建立全局的数据监控中心，锁死售电量，堵住售电量流失的源头；二要统一各分公司和营业所、供电所的营业账号，锁死售电收益；三要实现营销部门人员轮岗制度，特别的抄核收人员的轮岗制，及配、营分开，实现职、权、责的分离，防止以电谋私；四要加强用电报装管理，及时建立、列新用户信息，防止漏抄、错抄现象。

（三）防范电费的拖欠。