商业计划的主要目的范文篇1

关键词：进度控制；进度计划

Abstract:Thispaperfirstlyintroducesthebackgroundoftheimplementationofthesupervisionworkofprogresscontrol,schedulecontrolcontentandgeneralprocess,andthenputforwardtheimportanceofimplementingsupervisionschedulecontrol,analysisofthecausesoftheaspectsofsupervisionschedulecontrolsomeconfused,pointsoutthatthesupervisionofcontrolmeasures,alsoputforwardtheirviewsontheprogresscontrol.

Keywords:schedulecontrol;schedule

中图分类号：U415.1文献标识码：A文章编号：

监理属于服务性行业，其本质就应该服务好“顾客”。监理对质量与安全一般都会作为重点去控制，而对进度的控制工作往往被忽视，不够主动，好像与监理无关，要等到谈起监理延期费时才会想起。对一位能让“顾客”满意的监理来讲，安全、质量、进度各个方面都应该能够控制好。进度对房产公司来说就是效益，对政府工程来讲是政绩。在质量与安全得到保证的情况下，抓好工程进度可以说是利己利彼。进行有效的进度控制，既是建设单位对监理的基本要求，同时也符合施工单位的利益要求，体现的是监理管理与服务的水平以及总监的协调能力，进度控制也是监理的重要工作内容之一。

一、目前实施进度控制的背景

工程建设过程中的所谓监理进行的进度控制仅仅是走走形式，进度计划控制就是承包商报个总体计划，各月实施计划按总进度计划来编制个月施工计划，工程实施过程中施工到哪算哪，进度控制工作流于形式，效果很差。究其原因，一是现场劳动力资源、物料资源以及机械资源等均由承包商把握，二是监理行业内大部分执业人员对施工进度控制很不重视。

二、监理进度控制内容

1.审核工程总进度计划与各子项进度计划。

2.对各类进度计划的过程跟踪与控制。

3.对工期索赔的合理处置。

三、监理进度控制的一般步骤

1.首先，项目总监理工程师对承包商上报的工程总进度计划认真审核以及年、季、月施工计划的审核认可。监理应根据业主与承包商订立的施工承包合同中工期要求、业主下发设计文件及工程量清单等内容要求承包商编制工程总进度实施计划。监理主要审核总进度计划中各里程碑事件完成节点情况，各子项进度计划之间合理搭接情况以及总工期是否满足合同工期等方面。承包商应及时对总进度计划进行合理分解。根据经监理审核通过的工程总进度计划，承包商应合理编制各子项具体实施计划，子项计划应逐步细化，充分考虑到各子项之间的先后关系，同时需对子项进度计划的完成留有一定的机动时间，提高各子项实施计划顺利完成的保证率。

2.其次，专业监理工程师应根据施工合同、设计文件及批准的施工组织设计对进度目标进行风险分析，制定防范性措施。对于可能引起进度目标滞后的材料供应、施工人员组织协调、季节性天气对各类施工的影响等方面应及时提出，承包商应及时对计划予以调整。

3.再次，各专业监理工程师对承包商分解后各子项实施计划进行分别跟踪控制。对已审核的子项实施计划，监理应及时对子项计划中的工作完成进展情况及时跟踪了解，正确估算出各项工作的完成百分比，与施工计划进行对比，分析各项工作的计划完成情况，得出各子项的计划完成情况。从子项计划检测情况反馈到总进度计划以检查工程总进度计划完成保证率。对于各子项完成情况，再反馈到工程总计划网络图上，检查工程计划中关键线路与非关键线路是否出线偏差以及进度偏差的程度情况。

4.最后，如出现子项计划滞后或工程总进度计划滞后及时要求承包商予以调整。对于总进度计划中关键线路出现偏差，如偏差不大，由承包商立即投入各项资源来弥补总计划的滞后，如偏差较大，需立即通知承包商要求其调整工程总进度计划，以保证合同工期的最终目标的实现。对于总进度计划中非关键线路中的滞后，应正确估算出进度滞后的程度，是否超过各项工作自由时差或总时差，如若未超过，可提醒承包商密切关注，以保证后续不得再延误工期；如超过总时差，此条施工线路已变为工程总进度中的关键线路，需按照关键线路进度偏差判定办法来分析进度纠偏措施。

四、监理进度控制重要性

1.业主对工程进度要求高。目前，工程建设方，不管是一般的开发商或是政府投资部门，均对工程进度控制要求很高。开发商建设速度越快，资金回笼速度越快，资金的利润回报就越高；政府的建设项目基本在城市基础设施建设及公共设施建设，目前我国各级政府对实施过程中的各项示范工程或民生工程在政府工作计划中对社会均给予一定的工期承诺，所以工程参建各方面进度压力均较大。

2.监理内部成本考核对进度要求高。监理参加工程监理投标，为了评标得分与拿标，商务标报价均按国家取费标准进行报价，国家取费标准基本是按工程总价取费或按单位建筑面积取费两种，但监理费用基本与工程整体挂钩，延期监理费用很难在合同谈判中得到认同，监理单位往往只是根据工程建设周期与投入人员来进行测算监理费用，这样监理费用就是与工程建设工期挂钩，工程按时竣工才可得到一定的利润，如工程延期过长利润将受到较大影响，有的甚至会出现亏本，如此下去就是降低监理服务质量以换取公司利益，更不利于公司及监理行业的继续发展。

3.行业内部服务质量要求。按监理规范，监理工程师在现场需进行“三控、两管、一协调”等工作内容，这些都是监理现场的基本工作。如忽视了现场监理进度控制工作，监理的现场工作就存在一定的缺陷，不利于监理行业的健康良性发展。

4.保证业主与承包商利益的保证。业主加强工程实施进度控制，可以按计划完成工程，保证后续各项工作的开展与实现项目计划利润；承包商控制好工程进度，可以较大幅度降低工程延期所带来的各项风险，同时可以实现预期的利润业绩等。

五、监理进度控制存在的困惑

1.目前工程监理进度控制有碍于业主对工程进度的影响

目前工程建设过程中由于业主的影响而使得工程进度大受影响的不在少数。一是部分业主为降低工程造价或其他目的，将工程中部分设备或材料由业主供应，而部分正是由于业主供应的设备或材料到场不及时，亦或是到场后存在诸多问题，不得不退换或后续处理等原因严重影响工程工程进度。如有些工程设备直接发包给多个设备供应商，业主对各供应商的约束力就显得格外重要，作为一个单项工程的实施，任何一家供应商均能对工程实际进展带来很大影响，所有业主的进度风险很大。

商业计划的主要目的范文篇2

关键词：工程项目；进度管理；对策

中图分类号：F27文献标识码：A

一、引言

英国特许建造师学会对工程项目管理的定义是：“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内和批准的费用预算内完成”。可见，工程项目目标的实现，除了关注项目的质量、费用目标之外，就是项目的时间（即进度）目标。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主（建设者）来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利开展。那么，如何实现项目的进度目标，就不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。本文通过对工程进度管理中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。

二、工程进度管理中存在的问题

工程进度管理是工程项目管理中的一个重要环节，工程形象进度可以直观反映项目的实际建设情况。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。通过PDCA不断循环往复，直至按设定的工期目标（合同工期）如期竣工，或者在保证工程质量和不增加工程成本的条件下提前完工。近年来，随着我国城市化进程的加快，建筑市场异常繁荣。通过与其他发达国家的广泛交流与合作，借鉴他们的先进管理经验，使我们国家在工程进度管理的水平上已得到了很大提高。但是，目前施工企业在进度管理上还是实行一种粗放的管理模式，工程一开始就与计划偏离，进度滞后、超期问题严重，有的甚至处于失控状态。分析其原因，造成这种状况的原因是多方面的，主要有以下几个方面：

（一）制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题，以及其他建设相关方的影响，等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种“共振效应”，带动其他因素的影响。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所终。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具体的实施过程，项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来，以致在工程实施过程中首先表现为进度目标一直不能按期完成。

（二）计划过于刚性，灵活性不强。在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如，关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法（CPM），以及计划评审技术（PERT）等。另外，还有一些项目管理软件如：P3、MicrosoftProject、梦龙、PKPM等，这些工具都可以帮助承包商制定和控制进度计划。在工程开工之后，业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在FIDIC合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，从而实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦。如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。

（三）没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，在理论上，成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施，要花费一定的费用；进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件，可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有仔细去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之没有把这三者综合考虑。假如进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标，得不到业主、监理、质检等方面的认可，又得返工，接着是进度又拖后了。这样，依次形成一种恶性循环，最终结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

（四）参与单位多，组织协调不利。工程项目一般都具有规模大、工期长、复杂性的特点，因此需要参与的单位就较多。对工程总承包单位来说，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具体实施过程中，总包单位除了对自己的项目团队加强管理以外，还要协调好与其他建设相关方，如果协调不利，就会影响到整个的工程进度目标的实现。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，会影响其他单位的施工进度；由于供应商不能够按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；由于几家单位共用一台机械设备（如塔吊），而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，最后谁也没用成，因而影响了工程进度；由于施工段划分的不合理，劳务分包单位作业面不均匀、不专业，有的快、有的慢，没有有效的组织流水施工，产生“短木板现象”影响整个的进度；由于业主单位没有按期支付工程款，承包商资金短缺，也会影响进度目标。所以，在发生上述事件后，承包商如果不能及时解决、积极协调，都会严重影响工程进度目标的圆满实现。

三、加强进度管理的对策

（一）建立高效团队，实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁，就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1＜1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效管理，后果是很严重的。所以，有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度，要工期。营造一个积极的工作氛围，保证工程进度目标的实现。

（二）以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好，直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前不重视计划，为了满足合同工期，草率地编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此，在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。其关系如图1所示。（图1）

工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准，科学合理地施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一蹴而就的，需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡，以简洁、明了的方式来安排合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的详细。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态控制原理，采取动态监控，实时跟踪，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施。

（三）与其他建设相关方加强合作。一般来讲，承包商与其他建设相关方之间是一种合同关系，各方之间的权力义务受合同约束，其合同关系如图2所示。（图2）

工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商、或者其他建设相关方所能够独立完成的，而是需要各方之间的相互配合，少了那一方，都是不可行的。具体来讲，施工总承包单位的项目经理部对工程的进度工期负责，对业主负责。因为它是与业主直接签订的工程承包合同，而其他的分包商、供应商、租赁商都是与总承包商签订相应的合同（业主指定的单独部分暂不考虑），各方所站的利益角度是不同的，在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此，对施工总承包商来说，要协调好各方面的利益关系，考虑其他各方的利益也就是在考虑自己的利益问题。加强与其他建设相关方之间的合作，相互之间积极配合，建立一种合作伙伴关系，减少冲突，以达到使各方取得共赢的目的。在进度管理方面，为了确保进度目标的实现，各方之间可以派出人员组成一个进度协调小组。以施工总承包商为主体，其他各方派出一名负责人，每周举行一次现场进度协调会。在协调会上，可先由承包商对上周工作进行总结，并提出这一周的进度实施安排计划，指出需要其他各方配合的工作，各方如果有什么意见，可在会上当场解决，以减少在具体实施过程中的摩擦，保证施工现场进度按计划、有序地进行。

（作者单位：中建五局三公司）

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.

商业计划的主要目的范文篇3

Abstract：WiththeKuwaitproject'sinternationalbidding，itbringsopportunitiesforChineseconstructionenterprisestoentertheKuwaitmarket.Theauthorparticipatedinthecountry'stwobigutilitiesbiddingandconstructionprocess，analyzedthedifficultyoftheimplementationofKuwaitEPCprojectgeneralcontracting.

关键词：科威特；工程总承包；难点

Keywords：Kuwait；engineeringgeneralcontracting；difficulties

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）34-0073-02

0引言

2010年年2月，科威特议会通过1300亿美元的四年经济发展计划，重点是基础设施建设。随着科威特工程面向国际招标，给中国建筑企业进入科威特市场带来了机遇。笔者参与该国两个大型公用设施的投标和建设过程，对科威特EPC工程总承包实施的难点进行浅析。

1科威特项目合同特点

科威特工程总承包基本沿用“EPC模式”，同时也具备鲜明的特点。①初步设计已完成，施工图由总承包商转化。咨询工程师提供各专业设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计的施工图，施工图由承包商完成——施工图转化设计。设计标准一般采用美国标准。②合同指定若干设备/材料供应商。在合同规范中对大型设备、重要工程材料等提供3-5家指定供应商或分包商。③各专业的分包商资质必须报批。合同规范对幕墙、防水、MEP等专业的分包商资质、经验等有严格的要求。承包商在选择规范规定以外的供应商/分包商时，必须向业主报批资质。

2总承包项目实施难点

2.1总承包商必须具备施工图设计能力或设计协调能力总承包商承担施工图转化设计任务，一般采取两种方式。①设计公司模式。②设计部模式。采用设计公司模式，一般要求总承包商自有设计公司或委托设计公司。设计公司必须是熟悉美标或英标规范的大型综合性设计公司，设计公司在设计转化的过程中所需要的设备信息、工程材料信息必须由总承包商提前确定。设计工作程序：首先，总承包商确定专业分包商并获得业主批准；其次，专业分包商完成材料和设备初步选型、向设计公司提交技术参数、向业主报批材料和设备；最后，设计公司根据材料/设备信息、依据合同图完成施工图设计、报批。设计进度受到供应商和材料/设备报批的制约，这就要求总承包商/分包商对材料和设备具有国际采购能力。采用设计部模式，设计部主要职责是协调各专业的设计信息——组织各专业设计之间的协调会、进行专业设计会审的、及时收集和传递各专业的协调信息。这种模式在中东地区普遍采用，专业分包商一般都具有设计能力。设计工作程序：首先，总承包商确定专业分包商并获得业主批准；其次，专业分包商获得相关协调信息完成本专业设计；最后，专业分包商完成施工图设计、报批。设计进度主要受到专业之间的协调信息的制约，要求总承包商设计部门具备很强的设计协调。

2.2总承包商必须具备国际采购能力总承包商必须大量掌握各专业分包商、材料和设备信息，形成完善的信息库，具有一批合格的国际工程专业分包商，具备资源国际采购能力。只有这样，才能在满足资质和性能要求的前提下，产生良好的利润空间优势。信息资源的及时、充分掌握，也为设计工作的顺利开展创造条件。

2.3总承包商必须具备国际项目管理能力通过参与科威特总价达78亿人民币的工程项目管理，笔者认为：国际工程管理必须坚持“以计划管理为主线、以设计管理龙头、以合理资源配置为保证”。国际工程总承包项目是一个多专业全方位工程，计划管理贯穿项目执行的始终，是项目管理的主线。计划主要包括：设计计划、施工计划、采购计划、样品提交计划、成本计划等。各计划之间相互联系，相互制约、形成计划系统。计划管理的要点是设立专业计划工程师、落实计划的“编制、实施、考核和纠偏”。对于总承包工程，设计一定要先行，为施工准备必要的条件。对于设计过程所需的信息，必须提前收集。各专业之间的设计工作必须相互协调。总承包工程是一项系统工程，合理的资源配置是必须的。资源配置包括：人力资源、机械设备资源、信息资源。就人力资源配置而言，首先要理顺管理模式和层级；其次要确定岗位职责和要求、再次是竞争聘用上岗、最后是考核和奖惩。关于设备资源配置，一定要以满足使用需要为前提，配置方式可以灵活多变——租赁和采购相结合。信息资源，特别是分包商的选择、设备采购/租赁、原材料采购等信息必须“及时收集、实现共享”。

3结束语

科威特国际工程的合同特点，对工程总承包商提出了更高的要求。只有那些具备设计能力和国际采购能力、具有一流项目管理能力的国际化公司才能生存、发展和壮大。

参考文献：

[1]徐波，王果英，高笑霜.论我国建筑业在市场主导的结构调整中的战略定位[J].建筑经济，2003（12）.