家政公司经营管理篇1

一、国家授权投资机构的性质与地位

我国的国有资产管理体制经过多年的改革，在上海、深圳的经验基础上形成了现阶段的“同有资产监督委员会――国家授权投资机构(以下简称投资机构)――国有企业”的三层架构管理模式。投资机构又称“中间层公司”或“国有资产经营公司”，主要指负责国有资产运营、行使国有资产的日常管理职能的国有投资控股公司。我国《公司法》统称为“国家授权投资的机构”。投资机构的外在形式有以下几种：一是由原来行业管理部门或行业总公司改造而成国有投资控股公司；二是在原来国有集团公司的基础上组建的控股母公司；三是南政府直接设立的国有资产经营公司。在1998年国务院进行机构改革和实行政企脱钩、企业重组时，有些大型企业也承担中间层的功能，接管了一些企业。投资机构在性质和地位上与第三层国有企业有重要区别：第一，投资机构行使的是出资人权利，是公司制国有企业的股东，其权力性质属于所有权范畴，而普通国有企业行使的是经营权，权力性质是法人财产权。第二，投资机构实现其经营目标的主要手段是开展产权经营和管理，以产权关系为纽带通过控股参股等方式对国有企业进行产权经营和管理，负有贯彻实施国家经济政策的功能。第三，投资机构在法律地位上有相当的特殊性。在投资权限上，它的对外投资可以超过其净资产的50％，也可以出资设立国有独资公司；在性质上它是国有独资企业但却不受《企业法》调整，在组织形式上它以公司的名义参与经济活动，但《公司法》关于它的约束规范几近于零。在三层架构管理模式下，投资机构是政府经营管理国有资产的中介，根据政府股东的授权或指示，投资机构代表政府对其控股或参股的国有企业行使出资人权利。基于这样的特殊地位，人们对投资机构寄托了这样的希望：防止政府对同有企业的行政干预；促使产权明确化；提高国有资产的运营效率。然而，由于投资机构在历史上和性质上与政府的特殊关系，我国当前的投资机构在运作上普遍受到行政化管理模式的影响，从而严重地干扰了既定目标的实现。

二、国家授权投资公司治理结构的重构

市场经济条件下政府法律角色具有多重性，一是为国家机关，二是为所有者或投资者，三是为一般法人。第一种法律角色与第三种法律角色是容易分清的，但在第二种角色中，由于政府经济管理行为缺乏有效规范，政府的社会经济管理职能与固有资产所有者职能这双重角色往往发生混同。这种混同是政府对投资机构行政化管理和投资机构内部运行行政化的主要根源。行政化管理的直接后果就是把投资机构等同于第三层国有企业或忽视其企业法人性质把它当作政府下属机构对待。它对建立国有资产管理新体制的消极影响是不言而喻的。因此，结合公司治理的理念和投资机构自身性质特点改善其公司治理状况，是国有资产管理体制改革的当务之急。

1．投资机构的公司治理必须符合国有资产安全和效益的目标

经济学上的公司法人治理结构与公司法人并存。正是在求利意识支配下，财产的所有者将自己的财产交给专门的经营者经营，以弥补自己在经营能力上的不足，使有限的资源创造出最大限度的利润。这不可避免地产生所有权与经营权相分离的现象，埋下了不安全的隐患。法律意义的公司法人治理结构作为这种安全控制机制便应运而生。求安与求利是推动公司法人治理结构向前发展的内在动力。受国务院发展研究中心的委托，世界银行对瑞典、新西兰等十二个国家的国有资产管理的一些做法和经验进行了总结，并就中国国资体制改革提出了专门报告，报告直言：“世界上最好的国有企业都专注于资本的有效利用。政府有许多社会和政治目标，但在行使其在大型国有企业的所有权时，国家股东应专注于资本回报的最大化。”政府给投资机构确定的目标只能是实现国有资产价值的最大化，惟此，投资机构才会成为融入世界市场的符合现代市场经济要求的商业化经营实体。在单一的商业目标下，追求资本回报的最大化，来自资本的有效约束也许就可以阻止如今惯常出现的行政干预下的合并和收购交易，那种强迫盈利国有企业接管亏损企业的事将不再重演。

2．董事会的职能必须定位于战略决策和监督控制

董事会是公司治理结构的核心。在世界各国的不同公司制度中，出资人都是通过董事会来实现公司治理的目标的。实践中，除了所有者与经营者合一的中小型公司外，大型公司的董事会均不介入公司具体业务的执行与管理活动，董事会一般只负责战略决策和监督控制。我国《公司法》第46条和第112条均将有限责任公司和股份公司董事会的职责界定为10项。这种列举不可谓不具体细致，但从整体来看，它把业务执行权和监督权混为一体，董事会既不像一个战略决策和监督控制机关，又不像一个纯粹业务执行机关，显得不伦不类。投资机构大多由原国有企业或国有企业的行业管理部门改造而来，董事会主要是由原来的政府官员和企业内部管理人员组成，企业的组织形式改了，但公司治理的理念却未深入人心。所以，董事会更看重的是公司的经营管理，董事不仅直接介入业务执行而且在身份上也不区别于经理人员。董事会与经理层在职能和身份上的混同直接导致了监管功能的弱化，使得治理结构失效而“内部人控制”层出不穷。投资机构运营的资产相当庞大，面对着瞬息万变且极具风险的资夺市场，董事会的职能必须明确定位为战略决策和监督控制方能有效地实现公司治理的目标。

3．董事的产生方式必须行政化

良好的公司治理必须通过高素质的董事来实现，而优秀的管理人才必须经过市场竞争的方式以市场化的办法选任进入董事会。然而，“企业改革，特别是最近几年来，国有企业的改革在某些方面明显后退了。后退的主要表现，不是按照现代企业制度的要求完善公司治理，形成好的公司运作机制，而是在某些方面强化了政府的直接干预，强化了公司管理层的行政任免。”公司制度是市场经济发展的产物，管理人才是最重要的经济资源，不以市场机制为基础就无法达到资源优化配置的效果。作为世界上最成功的国有投资控股公司之一，新加坡的淡马锡（TEMASEK）控股公司的重要经验就是，企业管理班子和国际经理人市场公开并轨，管理人员从国际市场公开招聘，以一流的薪酬聘请一流的人才组建世界一流的管理团队。作为投资机构

的股东，各级国有资产监督管理机构可以在内部设立专门的“董事提名任命委员会”，按照市场化的方式和薪金标准面向国内外公开招揽董事人才，经审核合格后派往中间层公司。透明公开的市场选拔机制本身就是一种重要的外部激励和约束，在竞争中脱颖而出的董事在经营管理的过程中更能勤勉尽责，而政府对企业的政治干预和干预所带来的扭曲影响也可以相应减少。

4．董事会与董事长之间关系的民主化

我国的公司制度基本上是借鉴而来的，公司法对董事会与董事长、总经理之间的关系的规定是比较明晰的。但是，实践中董事会集体与董事长个人之间的权限与责任之争是屡见不鲜的，董事会与经理层特别是总经理的关系处理也不尽规范。国外运行良好的制度在我国不尽理想的适用效果促使我们从我国的传统文化和传统管理体制的角度来考察问题。首先从董事长的问题谈起。我国《公司法》并没有给予董事长特别的权力，从《公司法》第114条对董事长职能的规定来看，董事长并没有实际的权力而更像为满足公司活动的仪式需要而设立的职位。然而，董事长在实际生活中一手遮天、一言九鼎的权力，却往往使公司治理陷入一片混乱。这其中就有着传统文化意识的原因。我国传统文化向来缺乏民主监督意识，长官意志可以决定一切是非而不受其它力量的制约。在国有企业中这种传统的官本位文化尤为深厚，许多管理人员至今还保留着行政级别，由政府官员或原来国企中的厂长经理转化而来的管理人员也倾向于保留和扩张既有的行政性权力。在缺乏民主监督的整体氛围之下，董事长和总经理等重要位置的人选由上级党政领导直接任命更使得董事会集体的民主监督缺乏力度。投资机构的董事会肩负着制定国有资产运营战略的重大使命，在董事会不能发挥集体智慧而由董事长一手操纵的情况下，国有资产的命运是相当危险的。董事长现有的职能必须弱化并做合理的划分，属于宏观决策和监控的职能交由董事会集体执行，属于微观事务管理的下放到经理层行使，属于会议召集等行政性职能可以由董事会办公室或专职的公司秘书管理。

5．董事会与总经理之间关系的规范化

无论是以信托理论还是以委托一学说作为理论基石，各国公司法都认为董事会是公司的代表机关并以公司的名义聘用总经理，总经理应在董事会领导下开展经营活动。总经理作为董事会的下位组织是明确无疑的。然而，现实中却经常出现总经理与董事长位次之争等不可思议的事情。问题可以追溯到上文所提及的选拔机制与官本位文化。南于总经理是同董事会成员一起由政府部门或国资委任命的，所以董事会一开始就对总经理缺乏任命权这一重要的制约手段。而且总经理在行政级别上可以平行或高于一般董事，这一点在官本位的同有企业中往往要比法律的规定更具实际影响力。显然，这并不是良性的公司治理所愿意面对的。董事会的存在意义除了战略决策之外，还包括对经理层的监督控制。董事会对总经理的任免权不仅是董事会的战略决策得到有效执行的重要保障，对总经理的选拔与罢免还是其重要的监控手段。任免权作为一种人事权与总经理个人利益密切相关．因此对于制约总经理行为具有长期、稳定、深入的作用。董事会对总经理的选任还有助于监督者理解和把握被监督者的情况，更便利地获取经营信息从而使监督行为具有较强的针对性，从而提高董事会的权威性。另外，强调董事会对总经理的任免权是防止政企不分的必要措施。政府主管部门直接任命总经理的结果就是，总经理对该上级部门惟命是从，政府意志可以不经过董事会而直接影响企业的经营管理，总经理就有可能在不顾企业的盈利目标而一味地迎合上级的政治需要。如果任免权归属董事会，就可以在政府意志和总经理的经营活动之间产生一个隔离带，减缓不正当行政干涉的影响。任免权是董事会职能真正到位的重要基础。

6．取消监事会在投资机构的设置

取消监事会并不是对英美公司制度的感情偏好，而在于监事会本身有一系列的先天性缺陷。首先，制度设计者生硬地引用了政治学的权力制衡理论，人为地造成我国公司治理结构中监事会与董事会、经理层的“三权分立”。这种思想是有一定理论背景的，“权力分立和制衡的政治学理论是整个资本主义政权建立的理论基石……现代公司以现代国家为缩影。”美国学者贝利在《公司制度的现代职能》中说道：“大公司是不静止的政治制度的一个别种”。然而，公司权力结构是线性的组合而不是三权分立式的等边三角形，公司不同于国家的根本区别在于前者的营利性以及营利性所决定的效率和成本要求。公司作为一个营利性组织，其组织机构的设置亦应符合效率的原则，从提高监督效率、减少监督成本的角度出发，公司内部监督权力不应被分割，换言之．公司内部监督权力应集中行使。监事会作为与董事会并立的监督权行使者，它的存在增加了国资委对中间层公司的监控成本，由于监督权力的分割同时也造成了监督效率低下。而且，中间层公司并不从事物质生产和服务性经营活动，这就使得其客观上必须保持人员的精简。经营着一百多亿新元资产的淡马锡公司，全部管理人员加上辅工作人员也不过四十多人。监事会的存在无疑使得冗员问题突出的国有企业更为臃肿。第二，监事会独立性的欠缺使得其无法有效地行使监督权。有效监督的基础在于：监督者在行使监督权时，应该拥有独立的地位，站在“局外人”的角度用公平正义的理念权衡双方的利益，制止强势一方的越轨行为，保护弱势一方的正当利益。但是，无论是在“股东本位”的治理模式还是在“董事会中心主义”模式下，监事会势必依附于其中的一方力量来行使监督权，作为监督前提的独立性荡然无存。何况，监事会本身就是弱势一方，要让它监督强势一方实在是勉为其难。最后，按“三权分立”原理组建的公司治理结构一般是建立在股东多元化的股权结构之上的，所有者利益冲突催生了中立性的监督机关。投资机构是国有的独资企业，国资委是它的唯一股东，这就使得它不必像普通股份公司一样拥有监事会。实际上，国资委通过选拔机制约束董事会，董事会成员在民主决策过程中也可以互相制约监督，而总经理等高层管理人员则要受到董事会的监控。在规范的投资机构线性权力结构中监督权力是不会缺位的。

三、国家授权投资机构公司治理结构的目标模式

家政公司经营管理篇2

[关键词]淡马锡资产经营公司启示

一、引言

在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。

二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题

研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。

1.国有股一股独大没有得到有效的解决

目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。

2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制

在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。

3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏

我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。

三、淡马锡控股公司的概况和运作模式

1.淡马锡公司概况

淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。

作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。

淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。

2.淡马锡的运行模式

政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。

淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。

一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。

二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。

三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。

四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。

五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。

六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。

四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示

淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。

第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。

第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。

第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。

第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。

第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。

参考文献:

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[8]张占奎王熙刘戒骄:新加坡淡马锡的治理及其启示[J]．经济管理，2007（2）：90-96

家政公司经营管理篇3

一、部分政府投融资平台建设的主要经验

（一）平台建设规模化。重庆市从2002年开始实施“金融兴市”战略，将全市各类分散的政府资源全面整合，组建了“投”和渝富资产公司。通过划转、授权和专项资金注入等多种方式，目前平台资产总额达3000多亿元，获得银行2500多亿元授信和1000多亿元贷款，四年累计投融资1700亿元。天津市城投集团2004年成立，市政府陆续注入经营性资产，2007年又成立了金融城司，目前集团总资产1700亿元。合肥市组建了四大投资经营集团公司，截止2007年底四大集团总资产500多亿元。杭州六家政府资产经营公司总资产1000多亿元；石家庄发改委管理的投资公司通过股权信托融资80亿元，又从银行贷款50亿元，仅融资资产就达130多亿元。实力雄厚的投融资平台为政府开展全方位投融资提供了强有力的载体支撑。

（二）依托部门专业化。杭州市政府设立了六个政府资产经营公司，都是国有资产运营主体，接受不同主管部门的指导和管理，每个公司为政府打理着不同领域的国有资产，经营管理各有侧重。杭控公司侧重投资先导性、关键性、基础性产业，城司主要方向是城市基础设施建设，交通公司主要构筑城市交通网，工业公司负责工业项目股权管理和经营，商业公司管理商业资产，旅游公司经营旅游资源。宁波主要投融资平台有三家，柳州、石家庄、唐山组建了多家投融资平台，分别隶属政府不同部门，各地政府从地方实际情况出发赋予每个平台不同的职责和主营范围。通过这种细化模式，充分发挥依托部门的优势，实现了国有资产运营管理的专业化和明晰化，做到了权责清晰，控管分明；特别在项目谋划过程中，有利于对口争取项目和资金支持，有利于促进投资公司更好更快发展。

（三）运营管理规范化。为了推动各投融资平台高效运营，各地都逐步加强了对平台的规范化管理。重庆市采取了三大保障措施：一是界定三个投资领域，关系地方经济安全和经济命脉的战略领域，市场信号缺失、市场机制尚不能完全发挥作用的领域，纯公益项目；二是构筑“三步”防火墙，财政不为投资集团作融资担保，投资集团之间不互保，集团之间专项资金不能交叉使用；三是投资集团资产负债、现金流投入与资金来源实现“三大平衡”。柳州、武汉等其他城市也都建立了积极有效的保障机制，保证平台正常运转和资金良性循环，避免过度负债出现大的融资困难或信用危机。

（四）筹资渠道多元化。各地投融资平台的筹资手法多样，方式先进，成效明显，为城市建设投融资发挥了主力军作用。重庆在集团成立之初明确五项资本来源：一是国债注入；二是财政性规费注入；三是土地储备收益权注入；四是存量资产注入；五是税收返还。随后，投资集团利用银行、证券市场和债券市场，充分吸纳各类资金用于项目建设，每年总额超过400亿元，2007年超过550亿元，占全市基础设施投资的30％以上。其他各地除了与银行合作申请贷款、发行地方建设债券之外，纷纷开展融资创新，通过发行企业债券、项目信托、股权融资、资产证券化等方式拓展融资渠道。石家庄股权信托融资80亿元，唐山和沧州信托融资各40亿元。

二、构建地市级投融资平台的建议

（一）指导思想

用科学发展观统领全局，学习和借鉴外地成功经验和做法，创新投融资理念，按照政府主导、市场化运作、企业化经营的原则，搭建政府投融资平台，整合运作各类资源，最大限度放大财政资金利用效益；科学谋划，合理确定赢利模式，确保平台有收入、有利润，形成良性循环和滚动发展，最大限度地发挥融资职能；规范运营，建立完善责权利相统一的管理机制，完善法人治理结构，强化平台企业监管，确保平台主体明晰，运转协调，安全高效；实现社会效益、经济效益(直接与间接经济效益)、环境效益三效统一，逐步形成“融、投、增、还”的良性循环，为城市建设提供持久的动力。

（二）平台管理部门的定位

构建政府投融资平台，形成政府主导的投融资原动力（财政之外），长期稳固地推动地方经济建设，是一项长期而艰巨的任务。平台各主管部门应在市政府和相关决策委员会的统领下，充分发挥其部门优势，共同助推平台建设和发展，形成“部门+平台”的合力。

财政部门和资金管理办公室侧重管“融”，包括政府融资规模、平台融资规模、融资体系建设、融资办法制定、融资方案审定等方面，监管平台资金的进出，防止投资过度膨胀所带来的经营风险和财务风险，实行稳健的财务政策。平台主管部门侧重管“投”，包括投资项目筛选、投资业务管理、日常重大事项审定等，政府投资主管部门要及时和调整全市投资指导目录，明确政府鼓励、限制和禁止类投资项目；平台主管部门依据其所管行业提出具体项目建设计划，管理平台投资行为。国资部门侧重管“值”，国资委作为国有资产所有人代表授权平台公司经营管理国有资产，确保国有资产保值增值。审计、重点项目稽查等部门侧重管“查”，包括事前、事中和事后的监督检查，审查项目操作程序、财务规范执行、施工工程质量、投资规模控制等各个方面。这样就形成了财政部门管“资金”，主管部门管“业务”，国资部门管“资产”，审计稽查部门管“监督”的模式，有利于充分发挥各部门优势，专业化筛选、指导和管理项目，对口争取项目和资金，有利于平台公司的发展壮大，同时部门之间有所制约，避免决策失误和管理“真空”，有助于形成良性发展机制。

国家开发投资公司、宁波市三家主要投资平台公司、合肥四家投资集团公司、柳州多家投资平台公司等多个平台公司都是国资委授权经营管理资产，主管部门按行业管理业务。河北省《关于省级投资调节类和地方金融类机构（企业）管理方式的若干意见》（冀政[2004]22号）规定，国资委管资产，主管部门管业务及党群，河北省建设投资公司、河北省科技投资公司等公司也是这种模式。

（三）完善投融资公司的建设

深化投融资体制改革，从投融资公司长远发展考虑，将不具有投融资功能的国有资产经营公司，赋予投融资功能和公司制的管理方式，发挥融资和投资导向作用。投融资公司通过国有资产划转、专项资金拨付、规费注入、特许经营权、土地储备运营以及资本运作等多种方式得到完善和扩大，充分拓宽投融资渠道，发挥投融资职能。

1、投融资公司定位

根据“有进有退”的原则，以做强做大做精主业和促进企业发展为目标，建议对各平台主业进行归类管理，充分发挥优势，消除或避免不必要的内部竞争。产业平台公司，为政府重要的国有资产经营机构和重大工业项目的实施主体，主要负责政府经营性资产、股权性投资、重点项目资金、国债资金以及投入竞争性领域的财政性资金等资产和资金的整合、管理及使用，储备土地并进行整理及运营，产业园区和产业聚集区的建设投融资，行政事业单位资产及相关特许经营权等，为全市重点基础设施、基础产业和高新技术产业项目投融资；基础设施、公共事业平台公司，整合城市基础设施资产、市政公用设施资产以及经营性城市公用资产，从事城市公共事业的筹资、投资、建设、管理和营运，储备土地并进行整理及运营，搭建城市基础设施建设项目投融资平台，主要为城市基础设施项目建设投融资；水系建设平台公司，主要负责运营水利资产，开发建设水利项目，为水利工程建设及产业进行投融资；交通设施建设平台公司，主要从事高速公路和一般干线收费公路、场站的建设和经营，以及按市场机制模式运作的交通相关项目的投资、建设、运营和管理，市外公路建设项目以及城镇化交通基础设施建设实施融资、投资、组织建设、经营管理，其所属地方净收益用于我市公路基础设施建设的资本金或建设资金，为我市道路工程建设进行投融资。担保平台公司：适时组建或在现有担保公司基础上壮大信用担保有限公司，成立较大规模的专门担保机构，完善企业信用担保制度，增强担保机构资本实力，建立担保风险分担机制，推动银行加大对中小企业的信贷支持。

积极鼓励国有投融资公司及其他国有企业之间进行资产重组。某公司非主业资产符合另一公司主业发展需要的，双方可协商，通过收购、资产（股权）置换、互相持股、无偿划转等方式进行重组，并按照有关规定履行审批程序。

2、平台管理

（1）建立健全企业法人治理结构

建立和完善适应现代企业制度要求的选人用人机制。坚持党管干部和管资产、管人、管事相结合的原则，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部与依法履行出资人职责相结合，把决策委员会依法选择经营者及经营者依法行使用人权结合起来。企业高级管理人员管理权限按市委市政府有关文件执行。研究制订决策委员会、主管部门、经理层工作规则，理顺三者之间的相互关系。

（2）建立有效的激励约束机制

要进一步完善以经营业绩考核和年薪制为主体的激励约束机制，对国有投融资平台和企业负责人进行有效管理，进一步深化对国有资产保值增值指标考核和经营业绩评价指标体系的研究，逐步科学规范的经营效绩评价体系。按照有机统一、分类对待的总要求，准确、客观、科学地对经营者业绩作出评价，重视对企业盈利能力、创新能力等方面的考核，充分考虑平台承担政策性、公益性项目的因素，确保考核评价落到实处。

（3）人员身份

为将平台短期发展和长期发展结合起来，矫正国企领导人及员工的短视行为，使其长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，引导其不但关心企业的现在，更关心企业的未来，建议将平台全部改制为企业，所有平台现有人员和到平台工作的人员改变原有身份，统一为企业身份。实行年薪制，适度提高基薪标准，积极探索补充养老保险、企业年金计划等有效的奖励措施，通过多种形式激发国企经营者的活力和潜能。

3、财务管理

平台所属行业和业务国家有统一财务制度规定的，按国家规定执行；国家没有统一规定的，按上级同类机构财务制度执行；没有上级同类机构的，按市财政部门认可的财务制度执行。

（四）制定具体实施方案

家政公司经营管理篇4

关键词：国有公司高管薪酬市场化出资人制度

近年来针对国有公司高管薪酬的种种问题，如高管付出与薪酬回报不成正比、“天价”薪酬等，学界较为一致的看法是，改革的出路在于推行薪酬的市场化。“制约国有企业薪酬制度改革最根本的障碍是国有企业分配制度还没有达到完全市场化的程度”（王珏等，2002）。然而我国国有公司高管薪酬市场化却遭遇实施难题，2004年起国务院国资委以大型央企为切入点，积极探索国有公司高管收入分配改革机制，推行股权激励、年金制等试点工作，与市场化接轨，但并未达到预期效果。国有公司高管薪酬市场化步履维艰的原因是多方面的，然而笔者认为，国有公司的出资人制度是高管薪酬市场化的主要障碍，出资人制度的市场化是高管薪酬市场化的前提。推行国有公司高管薪酬市场化，改革现行出资人制度势在必行。

国有公司高管薪酬市场化的目标

国有公司高管薪酬市场化是指用市场化的方式管理高管薪酬，使高管薪酬与市场相接轨。而国有公司高管薪酬市场化，旨在解决以下两大问题：

（一）为国有公司高管薪酬的确定奠定合理依据

目前国有公司高管薪酬激励不足与激励过度问题同时存在。近几年国有公司经营者的报酬水平在不断提高，但大部分国有公司高管收入的增长速度明显赶不上私有公司经营者收入的增长速度，“国有企业的薪酬分配存在与市场脱节的现象，薪酬分配不能反映核心经营者在市场中的真正价值”（李红军，2012）。一方面部分国有公司高管的薪酬水平还较低，与同行业、同规模的非国有公司高管相比处于较低水平，高管的付出与回报不成正比。许多的国有公司高管对企业的发展做出了历史性的贡献，而没有得到相应的报酬，这些高管从心理不平衡最终发展到走上违法犯罪道路。另一方面，部分国有公司的高管获得与经营业绩不具关联性的高额薪酬。一些垄断性行业的国有公司，企业的经营者不用付出多大的努力也能获得高额报酬，动辄上百万、上千万，与员工的收入差距高达几十倍、几百倍。前者挫伤了高管的积极性，后者不为社会认同。

当前国有公司高管薪酬之所以产生了两种完全不同的情形，关键在于薪酬的确定缺乏合理依据，对薪酬水平的评判也缺乏客观的标准和依据。国有公司高管薪酬市场化，就是让市场决定国有公司高管薪酬，一方面可以反映高管在市场中的价值，另一方面可以使其薪酬确定有合理依据，这样即便高管拿到高额薪酬，但只要与其能力、业绩相适应，也是正当的。

（二）使国有公司高管薪酬与人力资本价值相关联

经营者薪酬必须与其人力资本在市场上的价值挂钩，这是市场通行规则。而经营者的人力资本价值，首先体现为其在企业中的经营业绩。薪酬与业绩相联系，才能真正起到激励经营者的作用。曾有相关人士表明，无论哪种性质的企业，企业领导人的收入都必须与业绩挂钩（狄丽君，2009）。然而我国国有公司高管薪酬的涨跌与其在企业中的贡献不符甚至相违背的不在少数，不少企业利润下降或亏损时，高管薪酬照样上涨，这在一些垄断行业更为突出。高管的薪酬水平与实际的经营业绩、经营能力即人力资本价值相脱钩。国有公司高管薪酬按照市场化的方式进行管理，一方面在完善的市场环境中，产品市场和要素市场的竞争使利润率成为判断经营者人力资本价值的相对客观标准；另一方面，薪酬市场化后，以经理人市场作为薪酬确定的基础手段，经理人市场中的价格机制、供求机制和竞争机制，会自然而然地以人力资本价值作为主要评判基础，形成高管薪酬。如果经营者在任职期间表现出了非凡的决策经营能力，提高了公司经营业绩，其就会在市场上获得很高的声誉，可以增加其人力资本价值，增加其在经理市场上讨价还价的能力，薪酬也会水涨船高。相反，如果经营业绩不佳，或出现损害公司利益的行为，其低劣的声誉自然会影响其职业前景和收入，甚至会导致其职业生涯的结束。

国有公司高管薪酬市场化的障碍来自非市场化的出资人制度

尽管国有公司高管薪酬市场化可以解决许多问题，我国国有公司高管薪酬市场化还是推行的异常艰难。其中的原因是多方面的，比如目前我国的经理人市场、资本市场很不健全；企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定；旧体制下形成的薪酬制度，主要考虑经营者的行政级别、资历因素等。但笔者认为，实质性的问题在于目前的国有公司出资人制度违背了市场经济的基本规则。我国《企业国有资产法》第4条规定，国务院和地方人民政府依照法律、行政法规的规定，分别代表国家对国家出资企业履行出资人职责，享有出资人权益。第11条规定，国有资产监督管理机构，根据本级人民政府的授权，代表本级人民政府对国家出资企业履行出资人职责。而由政府、国有资产监督管理机构对国有公司履行出资人职责，便意味着对经营者的选任、监督、激励、业绩评价、确定薪酬等要由国有资产监督管理机构完成。但当前国有公司的这种出资人制度，却为高管薪酬市场化造成了许多障碍。

（一）薪酬市场化缺乏实施前提

国有公司高管薪酬市场化的前提是，高管是市场中的经理人，以市场的方式进行约束激励。然而我国国有公司高管大多具有非市场经理人的特殊身份。在国有公司中，政府作为出资人代表，往往会按照党员干部管理模式任命国有公司董事会成员、经理层、监事会成员。由于党政干部级别管理的原因，实践中国有公司的经营者都有一定的行政级别，而通常情况下董事长、总经理级别最高，而董事、监事一般为相应公司级别副职。严格意义上讲，国有公司的董事、经理不是职业经理人市场中的“经营者”或“人力资源”。而且国有公司的高管还会像公务员一样，接受主管部门“轮岗”的安排，离任后还可以再进入政府行政官员序列。有学者经统计后发现，被提拔到主管部门或更大的企业，始终是国有企业高管离任后的主要归宿（王红领，2006）。高管一旦具有行政身份，拿市场化的薪酬肯定是无法实现的。

（二）薪酬市场化欠缺经理人市场的依托

薪酬市场化是通过经理人市场上的竞争机制，使得薪酬能够反映经理人的人力资本价值，就像市场机制使价格反映商品价值一样，使高管薪酬与其能力、贡献相适应。在有效的经理人市场上，经营能力强、绩效显著的经营者薪酬就高。反之，在任职期间因决策失误造成公司损失的经营者将面临被降薪、解雇的危险。然而政府作为国有公司的股东代表，决定了目前的国有公司高管的产生机制仍然是以政府主管部门、上级党委行政指派产生为主的机制，而非通过经理市场来实现经营者的选任，经营者的解聘也不是基于市场竞争的优胜劣汰机制进行的，而是主管部门对经营者行政任免权的行使。经理人市场的欠缺，导致即便实行薪酬市场化，由于欠缺薪酬形成的市场机制，使薪酬市场化也无法立足。

（三）政府的业绩考评和薪酬决定使薪酬市场化无法执行

国有公司高管薪酬市场化，必须要有一个客观的符合市场要求的业绩考评规则，依据国有公司高管的业绩决定其薪酬。在国有公司中，是由政府部门以国有资产委托人的身份为主导来履行高管的业绩评价职责。政府部门作为国有公司高管的业绩评价主体，并进而决定其薪酬在许多方面是与市场规则相违背的。首先，政府一方面是国有资产的委托人，另一方面又是社会的公共管理部门，这种双重的角色使政府对国有独资公司的业绩评价目标缺乏一致性，国家出资建立国有公司，不仅仅是为了盈利，还可能是为了发挥国有企业的特殊功能，许多国有企业往往都是政府实施政治、经济政策的一种工具。因此在经营者业绩评价目标方面，政府既会要求国有公司提高经济效益，又会要求国有公司要承担一定的社会义务，而这两个方面的要求在现实中常常会发生冲突。其次，政府部门中各职能部门都会有自己的特殊利益和要求，导致对高管的业绩评价往往不是以市场中的经营业绩为标准，导致薪酬市场化无法推行。

国有公司出资人制度的重构与高管薪酬市场化的实施

目前的国有公司出资人制度是无法实现高管薪酬市场化的。根本原因在于国有公司的这种出资人制度也即股权行使制度是不符合市场规则的。作为股权代表，政府机构很难做到以一个市场主体的角色去选任、激励经营者，其对国有公司高管薪酬的市场化势必造成巨大障碍。其实从根本上讲，政府、国有资产监督管理机构是不适合作为出资人代表和高管激励主体的。国有资产监管机构管理人员并不是国有资产的直接受益者，他们对国有公司并不存在剩余索取权，他们是缺乏动力去尽心尽责履行出资人职责，尽心尽责地激励经营者，从而维护投资人的利益。我国国有公司出资人制度必须重构，重构的目标是将出资人制度按照市场经济的要求进行构建，履行出资人职责的主体必须是一个合格的市场主体，才能按照市场要求进行运作。国有公司股权的行使主体应“非政府化”。

以新加坡为例，新加坡是世界上公认的国有企业发展较为特色并颇为成功的国家之一。而新加坡对国有资产的管理是通过组建国有控股公司—淡马锡控股公司授权经营来进行的。淡马锡控股公司由国家组建，代表国家经营国有资产，支配股权。淡马锡的创设宗旨是拥有并管理新加坡政府在国内外的直接投资，通过对企业实施控股、参股等方式，在世界各地从事投资和控股公司的多行业经营活动（刘银国，2008）。这种国有股权的行使方式值得我国借鉴。以市场化的方式激励经营者，激励主体本身必须是市场主体，我国也有必要成立一个控股公司来行使国有股权，对国有公司中的国有资产履行出资人职责。这个控股公司可以由各级政府全额出资成立，实行国家单独控股，代表国家经营各类国有公司中的国有资产，对国有公司实施控股、参股，行使股权。控股公司的治理实行董事会中心主义，董事由政府任命，但董事会应具有高度的独立性。董事会工作不受政府的影响，政府不能侵蚀董事会选聘经营管理者的权利，经理层对董事会负责，董事会直接对其子公司、控股公司行使股东权利。

设立控股公司来专门行使国有股权，目的是以市场化的方式选拨激励经营者，最终顺利实行薪酬的市场化。控股公司可以以股东身份，在市场上公开选拨经营者充任国有公司高管，这种高管来自市场竞争，按照市场规则选拔任用，而非政府的任命，是市场上的职业经理人。国有公司高管在市场中萌生，在竞争中优胜劣汰。国有公司高管市场化、职业化之后，市场上的竞争机制自然而然会形成经营者人力资本的价值评判机制，而控股公司作为激励主体，也完全可以采取市场化的方式，采用市场上通行的业绩评价方式和激励方式来激励高管，其中业绩评价可以完全按照普通商事公司的模式来进行，即以利润为中心，通过横向比较，以行业相同或相似企业的业绩比较来确定国有公司高管的业绩。由于激励主体本身也是市场主体，可以获得市场上的经营者供需信息，再根据国有公司高管在市场上和公司中的表现与其讨价还价，确定其薪酬。总之，国有公司高管薪酬要像私有企业高管一样，通过市场来评判其价值、确定其人力资本价格。

参考文献：

1.王珏，王金柱.国有企业薪酬体系市场化改革探讨[J].求实，2002（9）

2.李红军.国有企业薪酬分配制度改革与实践[J].管理学家，2012（1）

3.狄丽君.国企高管薪酬现象调查[J].现代企业文化，2009（6）

家政公司经营管理篇5

应国家教育部要求各高校成立资产经营管理公司，高校资产经营公司是代表高校行使股东权利、与高校经济活动关系密切的全资公司。这种资产经营管理公司在近几年国家税法逐渐完善的大环境下，开始关注高校的税收筹划问题。本文通过对高校资产经营管理公司的税收筹划工作特点进行简单阐述，分析了高校资产经营管理公司的税收筹划工作存在的问题，并针对这些问题谈论了几点公司进行税收筹划工作的相关措施。

一、资产经营管理公司的税收筹划工作特点及存在问题

近年来，国家税法不断完善了对于税收工作的规范化管理，整个税收工作开始在国家事务中逐渐步入正轨。高校的资产经营管理公司是高校股东权利的行使者，它代表高校进行一些经营管理事宜，目的在于达到对高校资产的良好经营及管理。因此，作为一种与资产打交道的公司，其税收问题也是不可避免的。高校的资产经营管理公司，在大的税收工作环境下，也开始了高校税收的筹划工作。

税收筹划是为了在不影响国家利益的前提下，通过计划与安排相关的工作，来达到减轻税收负担的一种活动。高校的资产经营管理公司对高校进行税收筹划工作，则是在国家税法的许可范围内，通过国家宏观政策的指引，对高校资产进行投资、经营等的筹划工作，达到降低高校税收负担的一种行为。

高校资产经营管理公司的税收筹划工作具有一定的特点：首先，它的税收筹划工作是独立的，独立进行经营和纳税工作。再者，这种税收筹划工作和高校的其他经济活动具有一定的关联性，它会给高校的赋税产生直接的影响。此外，这种税收筹划工作的目标还和高校具有很高的一致性，与高校利益存在共同趋向。同时，这种税收筹划工作还具有可行性，它能够在国家政策的允许下，使自己享受特殊税收政策的计划得到实现。

但是，这种税收筹划工作也存在着一定的问题。首先，国家并没有明确的税收政策规定高校的资产经营管理公司的税收可以享受特殊的优惠，这就可能影响到高校税收筹划工作的积极性。再者，高校的资产经营管理公司是从高校的校办产业中发展出来的，其资产的所有权以及使用权存在着一定程度的分离，在实施筹划工作时通常会遇到一些阻碍。此外，高校的资产经营管理公司在进行税收筹划工作时，还没有健全统筹规划的具体思路，也没有实现高效的财务管理及税收筹划工作水平。这样以来，整个税收筹划工作势必会受到极大的影响。

二、资产经营管理公司的税收筹划工作实施对策

高校的资产经营管理公司进行的税收筹划工作，能够在极大的程度上增加高校的财产利益，同时，这种税收筹划工作还是整个经营公司获得进一步生存及发展的必然要求。因此，必须采取一定的对策来推动其税收筹划工作的更好的运行。本文接下来就简单从两个方面来谈论一下推动其实施的措施：

1、从国家工作方面出发，明确其税收优惠政策

高校资产经营管理公司的税收筹划工作有赖于国家政策的支持，再加上近年来国家不断推动高等教育的扩招力度，国家对高校的资产经营管理公司实施明确的税收筹划优惠政策，是十分必要的一项措施。高校的扩招给高校的财政工作带来了不可忽略的负担，但是，社会各界对于高等教育经营的捐赠，在国家对于高校的财政拨款中仍处于比较低的水平。国家可以通过对捐赠企业实施一定的税收优化政策，实现企业对于高校的更多公益性捐赠，从而增加高校的财政收入。这样一来，高校的资产经营管理公司在进行税收筹划工作时，就可以通过捐赠比例的增加，实现高校资产经营管理公司的税收优化工作。

2、从高校及公司方面出发，推动筹划工作的实施

高校资产经营管理公司在进行税收筹划工作时，在很大程度上受到资产所有权与使用权分离的影响。因此，高校应该在一定程度上实现与资产经营管理公司的结合，将一些权力彻底的放给经营公司，使其做到对于税收筹划工作的最优化实施。再者，就资产经营管理公司自身而言，公司必须加强对于收受筹划工作的重视力度，同时制定比较完善的税收筹划工作思路，实现对于收税工作的顺利推动。此外，资产经营管理公司还必须提高自己的财产管理水平，采用一些合适的技术等实现对于税收筹划工作的辅助；还必须认真地了解国家的相关税收政策，在国家政策的导向下，实现对于税收的更高的筹划布置，例如小型微利企业适用20％的税率；国家需要重点扶持的高新技术企业适用15％的税率；居民企业技术转让所得不超过500万元的部分，免征企业所得税；超过500万元的部分，减半征收企业所得税；研究开发费用50％加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150％摊销等。

三、结语

高校的资产经营管理公司进行的税收筹划工作是一项极其复杂的工作，但是，这项工作又发挥着非常重要的作用。因此，必须充分发挥各个方面的力量，实现这项税收筹划工作的良好运行，使税收筹划工作的作用在最大程度上被挖掘出来。

参考文献：

[1]陈紫莹.高校涉税业务管理存在的问题与对策[J].佛山科学技术学院学报(社会科学版)，2009;03