国有企业员工管理论文篇1

【关键词】

企业文化；美日文化；文化差异

1.企业管理理论概述

纵观企业管理的发展，管理理论至今已经历了三个阶段，即传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段。传统管理师“饥饿加皮鞭”式的管理，20世纪初，泰勒开创了科学管理阶段，20世纪30年代行为主义学派的代表人物梅奥则揭开了现代管理的序幕。

20世纪70年代日本经济的迅速崛起使许多美国人为之震惊，在震惊之余开始反思并认真细致地研究分析在东方文化背景下的日本的管理机制、管理文化以及由这些管理文化所衍生出来的科技进步与经济发展。促成了《Z理论》、《日本管理艺术》、《企业文化》等书籍的出版和企业文化理论研究的热潮，企业文化管理作为一种全新管理方式也被更多的企业所采用和推广。

2.美日企业管理文化的差异

2.1美日企业管理文化差异形成的原因

从文化根基上说，美国的文化精神追求个人主义、创新、勤奋工作和冒险，也崇尚物质追求与实用主义、道德关心和人道主义、民族主义和爱国主义；而日本由于民族的单一性、社会结构的同质性以及“文化的滞后型”与兼容并蓄性。形成了自己独有的社会文化。这样不同的文化根基就决定了美日两国不同的企业管理文化。

2.2美日企业管理文化的不同特征

2.2.1美国企业管理文化的主要特征

（1）以人为中心的价值追求，重视自我价值的实现，提倡个人奋斗精神

美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。例如，美国的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。

（2）管理体制的开放，提倡竞争

建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，以创新行为代替繁杂分析。例如，IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。

（3）强调顾客至上、树立企业形象

首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树产质量精益求精的精神。

2.2.2日本企业管理文化的主要特征

（1）强调“和”的观念

“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。例如，松下电气创始人松下幸之助被誉为“经营之神”，他特别注重精神层次的教化和灌输，把“忠”、“和”精神与企业治理巧妙结合起来，灌输给员工，使他们感到工作的目的并不只是为了个人和小团体，而是为追求人类生活的共同幸福。他也强调人与人之间必须以“仁爱”的态度相处，企业发展以人为主。

（2）实行终身雇佣制

终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。终身雇佣制其作用在于：1、可以解除员工失业的后顾之优，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。

（3）年功序列工资制

这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。

（4）推行企业工会制度

日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员。一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。日本企业推行工会制度，以缓解劳资关系的紧张。

3.美日企业管理文化差异分析

综合美、日各自的企业文化特征，我们得出美、日企业管理文化的根本不同在于：在各自文化根基的影响下，美国的企业文化是以个人主义为核心，职工仅把企业看作是实现自我目标和个人价值的场所和手段，以严格的组织结构，严密的规章制度管理员工，重法轻情；而日本的企业文化讲究和亲一致的团队精神，企业目标和个人目标具有高度一致性，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，以和为贵。

尽管两国的企业管理文化差异很大，但两国的企业文化研究和企业文化管理都对经济发展起了很大的推动作用。美国和日本经济的繁荣与他们在企业管理上的不断提高是分不开的，企业文化是企业的生存之本，文化管理才是企业管理的至高境界。

参考文献：

[1]李明武.论美日企业管理文化的趋同性与差异性[J].管理与财富，2002（3）：3739

[2]唐震.家族文化视角中的美、日、中三国家族企业比较[J].软科学，2003，17（4）：3638，58

[3]李明武.从企业管理文化看美日经济的潮起潮落[J].学术论坛，2002（2）：6870

[4]吴敏华.个体主义与集体主义：中美日管理的文化研究[J].国际贸易问题，2006（9）：9094

[5]王亚锋.美、德、日、中的管理异同[J].企业文化（上旬刊），2014（9）：8081

[6]初玉明.感受GE管理文化提高现场管理水平[J].经济视野，2013（22）：489489，491

[7]徐家锋.企业管理思维中的文化因素――中美的比较分析[J].现代管理科学，2006（10）：4547

[8]樱子.日本著名企业家――盛田昭夫[J].现代班组，2014（5）：23

[9]王缨.管理文化：西方不亮，东方亮？[J].中国纺织，2010（3）：8687

[10]徐浩.日本企业文化的特点及对我国的启示[J].中国外资，2010（9）：174175

[11]高峰.人本化：国有企业管理文化模式的选择[J].经济师，2002（12）：175175，177

[12]企业管理的人性化走向（二）[J].造纸信息，2009（12）：2931

[13]松森.美国企业人力资源管理趣谈[J].中国质量，2005（4）：25，24

[14]程新富.浅谈现代企业的人性化管理措施[J].市场研究，2004（8）：1718

[15]龙夫.美国企业成功管理的6大主题[J].管理与财富，2004（7）：4849

国有企业员工管理论文篇2

【摘要】随着经济的发展，人力资源已经超越物质资源、金融资源成为企业发展的核心资源，人力资源的管理与开发在现代企业的可持续发展中起到了不可或缺的作用，且这一作用已经成为业界的共识，人力资源为促进企业发展做出了不可估量的贡献。在人力资源管理方面，许多企业现如今非常重视这一部门，而有些企业并没有真正意义上的认识到人力资源部门在企业发展中的重要性。本文从国企人力资源的现状开始，针对国企的人力资源方面存在的问题提出了分析和可行性的解决方法；并整体的对我国现如今的人力资源管理方面做出了简单的分析。

【关键词】人力资源管理开发创新

一、我国企业人力资源开发与管理的现状

自改革开放以恚经济的飞速发展加快了生活的脚步，各种企业的崛起促进了我国整体的经济发展。民营企业的增加提高了就业率，但同时和国企之间也有着一定的竞争，但是无论是国有企业还是民营企业，所面临的机遇和挑战都是一并存在的。如今人力资源已成为企业持续发展的核心资源，它已成为企业生存和发展的必要因素。人力资源的管理与人事管理形影相随，我国一般企业的人力资源管理部门也普遍将人事管理放在首位，以“事”为主，而忽略了在一定程度上人力资源管理过程中对于人才培养的管理和综合事务管理。

（一）人力资源体制不健全

现今许多企业仍然对人力资源的管理缺乏认知，管理层面很局限，只能保证人员的出勤，不能有效的对员工进行真正的管理，缺少对企业员工的激励，不能确保员工以最好的状态投入到工作中。国有企业中这种现象更是经常存在的。激励不仅仅能够调动员工的工作积极性，还能够使员工更好的理解企业发展与自身价值实现之间的关系，企业目标的实现不仅仅是企业的收益，更是员工自身价值实现的具体表现，建立必要的激励制度有一定的必要性。这只是一方面的激励制度的不健全，人力资源体系的其他方面，包括体制中用人制度体系方面，人才培养体系方面，都一定程度的需要进一步改善。在用人制度体系中，无论大小企业，国有企业还是民营企业，都存在着中国传统的亲情和权钱方面的用人制度，让职位和行政有着微妙的联系后，人才的流失也是一种制度不健全的另一种体现的方式。在人才培养体制不健全方面，体现在企业在进行职位岗位培训的时候，员工并没有真真切切对培训有着良好的态度，而大多数抱着应付的心态去面对企业提供给岗位上人才培训的机会，这样的现象暴露了人才培训体制方面的不健全。

（二）对于人力资源的管理不够重视

人力资源体制的不健全，并不是一朝一夕可以改变的。对于人力资源体制的改善，不是简单的人力资源部门经理彻底整治部门就可以改变一个企业的生存状态，是要整个企业都对人力资源这个部门重视起来，才能切实的管理到每个岗位，做到真正的人力资源为每个岗位的员工，每个岗位的员工为了整个企业的利益生存而着想。人力资源管理不够重视，导致了员工工作状态不佳，在工作期间领导交代的任务敷衍了事；人才的不重视会使人才流失；员工培训不积极，会使员工在培训过程中并不重视企业安排的培训，从而达不到培训的效果。这些问题都是源于企业对于人力资源管理的不够重视。

（三）人力资源管理体系投入不足

国内许多企业的规模和实力都有一定的限制，对于人力资源管理的投入并不是很多，也没有很多的资金在人力资源管理体系上投入并且招揽人力资源方面的人才。不仅是中小型企业，国有企业在人力资源方面的投入也不是很多。国有企业是没有深刻的认识到人力资源的重要性，对于国有企业的人力资源体制的改革，并不是一件简单的事情，而是所有国有企业的整体的人力资源体制的改革，这是一个非常庞大的系统，不是认识到这个问题就可以一次性解决的。

在这种对于人力资源体制投入少，不重视的环境下，导致企业的人才流失，中小型企业员工的整体素质不高，大型企业的员工不够上进会导致公司的产品和员工不具有竞争力，随着时间的发展会使公司整体处在一个下滑的趋势。

二、国企中管理者在企业中的作用

在国有企业中，由于每一个国有企业的分工和所做的事情各有不同，那么每一个国有企业的发展阶段和国有企业面对的问题各有不同，可是对于人力资源方面的问题，是每个企业都有的问题，也是国有企业问题中的一个巨大的挑战。中国改革开放之后，国有企业已经成为了社会中人们生存发展经济收入来源最主要的部分。国有企业管理者在管理过程中，所有参与企业管理的人都称为企业的管理者，根据在组织中有着不同的分工，这些管理者也在组织中有着不同的阶层。管理者有着不同的管理层面，大致分为高级管理者、中级管理者和基层管理者。每一个管理者在企业中都有着自己的作用，管理者的理念和想法一般情况下代表了企业的理念和文化，一个企业在追随企业的文化，也可以说是一个企业员工的目标是为了企业贯彻落实企业的整个思想文化，那么，管理者在企业的建设发展中就有这重要的作用。

（一）领导作用

国有企业中的管理者在管理过程中，本身就具有一定的威信，因为国有企业中的管理者在社会上就有一定的地位优势。在管理者领导企业发展的过程中，已经明确了国有企业的地位，但是由于很多私营企业的崛起，国有企业受到了很大的冲击，那么国有企业的管理者在管理的时候，就不可以走老路了，不能躺在功劳簿上吃老本，要真真切切的为企业的未来做打算，不要让企业在中小型的私营企业的冲击下变成一个跟不上社会节奏的空壳企业。这就依赖于管理者的领导作用，领导者要明确自己身处的国有企业现如今处在什么样的社会地位，在自己带领的下，希望企业今后在社会中有什么样的发展，都是企业的领导者需要带领员工去达到的目的。因为管理者明确企业想要达到的目的，员工才会跟随管理者的脚步达到企业希望到达的高度，这也充分的体现了国有企业中管理者领导作用的重要性。

（二）榜样作用

国有企业本身隶属于国家管理，所以在定位企业属于哪一个行业就十分清楚明了，在备受瞩目的国有企业中，管理者在企业中无论做什么事情都要以身作则，以身作则的目的一定程度上警告员工管理者可以做到遵守各项规章制度，员工也必须遵守企业中的各项规章制度；在另一个程度上，管理者的身份已经是较普通的员工高出一些，就应该做的事情更多，不仅要做好本职工作，还要以身作则，起到一个榜样的作用这个榜样作用包括了要有一个带领作用，也要有一定的发动作用。企业的日常生产管理活动中，管理者通过组织、计划和控制来对人力，物力和财力进行一定的控制和充分合理的分配，通过职能管理作用来是实现企业中各个部门的有效转换和加工，达到企业利益最大化和社会效益的一致。管理者要拥有带领作用来合理分配各个岗位，使各个部门分工协作，完成每个岗位的本职工作，共同实现企和个人的利益最大化。这样的带领作用是管理者必须要拥有的技能之一，另外还需要具有发动作用，这种发动作用在管理者和员工之间有形无形的一直存在着，这不仅是上级管理需要下级去服从，更是一种人际关系问题的处理，人际关系处理的怎么样是一个部门是否兴旺无形的规则，管理者要为员工营造一个健康的心理环境，良好的人际关系，让每一个员工都能感受到集体的温暖，让每个员工都能实现自己的价值，带领大家战胜一切困难。管理者的这两个作用在有形和无形之间转换，树立了自己的榜样作用，管理者本身以身作则，运用管理手段来确定自己的榜样作用让每个岗位的员工信服。

（三）推动作用

推动国有企业的发展，无论是国有企业文化的发展还是国有企业企业经济的发展，管理者在推动企业发展过程中都是企业文化建设推注器的一个角色，要在推动企业文化建设和经济前进的路上建立人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业的文化建设中不仅体现了员工本身的价值，也体现了企业的价值，在这个体现自我价值和实现公司价值的过程中实现了企业的利益，也为自己的利益增加而高兴。这样在实现企业文化的过程中增加了员工的收入，提高了企业的营业利润，企业的文化也进一步得到提升。这样一种互惠互利的机制，正是企业发展的一种推动作用。这种推进作用需要管理者建立一套^为完整的激励体系制度，而且要配合管理者和员工的日常沟通，带给员工一些正能量的同时潜意识的影响着员工，我们所在的企业不仅是一个有文化，有发展，有未来的一个企业，更是一个人性化管理模式的企业，在这个企业中我们互惠互利。为企业的未来，员工的未来都可以更好的发展。

三、企业柔韧性管理的必要性

企业的柔韧性管理在企业发展中，是一种顺应时展的一种管理模式。这种管理模式作为新时代的企业发展的趋势，也逐渐的成为了现代企业管理中的一种特色。柔韧性管理的模式来发展企业，既能调动员工对于工作的积极性，又能提高企业决策上的灵活性。这种柔韧性的管理模式顺应了时展的同时，更在一定的程度上提高了公司员工的积极性，促进了公司企业的发展。

（一）什么是柔韧性管理？

对于企业的柔韧性管理，首先我们要先清楚一件事情，那就是，柔韧性方式对企业进行管理，到底是什么样的方式？柔韧性是指物体在受力变形后，不易折断的性质，那么柔韧性管理从字面上理解的意思可以认为是一种并不强硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”为中心的一种科学的人才管理模式，相对于工作的管理，更加注重在心理和行为方面上，在管理的过程中采取一种非强硬态度的管理模式，给员工一种潜在的说服力，而非强制性的硬性要求。这种管理模式要求了管理者在一定程度上通过情感沟通的方式和员工进行沟通，并且以身作则，在企业中拥有自己的威信，根据企业本身具有的文化和氛围进行人性化管理，潜在的给员工树立标杆，明确的表现出管理者本身对企业文化和企业行为准则的认同感和驱动性。人力资源的柔韧性管理作为新经济时代管理的产物，在以知识为企业发展第一生产力的基础上，调动员工积极性、创造性和全面自由发展的一种人力资源管理方式。

（二）柔韧性管理的必要性

在我国飞速发展的今天，无论什么样的企业，工厂、煤矿、建筑等其他企业，无一不在随着中国的发展而发展。传统的管理方式已经不适用于管理整个公司，人力资源也一样不适用于传统的人力资源管理方法，现在的人力资源部门，不仅为公司直接选拔人才，面试人才是否合适这间公司，而是要为公司的整体和公司的可持续发展做充足的准备。那么，关于企业的管理，就需要以来人力资源运用柔韧性的管理方式来对公司进行规划和选拔培养人才。

在传统的人力资源管理模式中，无不存在着人力资源配置不合理、招聘选人的机制不科学、薪资分配不合理和培训工作不到位这些问题。这些问题看起来只是一些企业的元老在企业中拿着与工作并不匹配的薪水，并有部分人在企业中的不上进好吃懒做等小问题，可这些小问题看在新进员工的眼中，就会变成这个企业并不是很想求发展，新员工也可以效仿老员工。这样时间久了，问题随之严重。对于这些问题，通过柔韧性管理的方式来进行管理，会在整体上为企业迈出新的一步。例如元老在企业中拿着与自己工作并不匹配的薪水这个问题，是很多的老公司都会出现的问题，元老可能为企业创立有着很大的功劳，可是元老不是老板，为企业有所付出，企业应当作出感谢，无论金钱上的感谢还是精神上的慰问，元老都不应该躺在自己的功劳簿上吃老本。这时候就可以运用柔韧性管理企业的方法，对元老的职位进行横向调动，可以把企业的元老调动去培训新人，也可以为元老级别的人进行培训，学习较为先进的知识，继续为企业做出贡献。可是无论怎样，都不可以在功劳簿上吃老本。还有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，领导交代什么，就会做什么，不过做完这件事也会在领导交代的最后期限完成。对于这样一部分人的不正风气，人力资源管理可以根据柔韧性管理，对其进行沟通，管理者也需以身作则。这样一种状态会影响整个公司的状态，企业在发展的过程中，需要所有人的配合，真的没有能力去胜任这份工作，可以考虑在企业中职位的调动，让所有人可以在企业中发挥本身最大的优势，也最大程度的为企业的利益着想。企业需要发展，就需要在企业继续前进的道路上走好每一步。这些问题的存在，就显得人力资源柔韧性管理这件事情尤为重要。企业需要提高竞争力，无论新兴企业还是老牌企业，那么提高企业的竞争力，就需要人力资源以柔韧性管理的方式来调动企业员工的积极性，从根本上发展公司，调动公司整体的状态，使公司在运行的过程中，各个部门完美配合，产生最高的效率，使公司的利益最大化，这就是企业柔韧性管理的必要性。

四、人力资源的创新能力开发

“创新能力”是一个来自于拉丁文的一个词语，这个词语最开始来自于神话故事中上帝创造了人后来演绎出来了“创造能力”这个词语，这个词语逐渐的被赋予了很多意义，比如一个人的整体能力或者对于智力和财力或者其他方面的一些能力。关于人力资源方面的创新能力是一种较为新鲜的概念，是改革开放后对于中小型企业发展来定义人力资源管理上方法的一个词。人力资源的管理主要分为量的管理和质的管理，量的管理主要是根据公司中人力和物力的变化来对人力和物力进行相对应的组织、培训和协调，让人力和物力相互协调的配合，才能让效应最大化。对于质的管理是从被管理者的心理、思想及行为入手进行管理从而充分发挥出被管理者的主观能动性，这里的被管理者不仅仅局限于某个人，这其中还包括被管理的群体。被管理者如何能发挥出主观能动性，是对于管理者管理方面较为困难的一个问题。传统人力资源管理的办法无非是对员工设置条例、管理办法和各种规章制度。而对于人力资源创新能力开发来调动被管理者的主观能动性，就有很多的方法来解决这些问题。

（一）人力资源管理理念创新

关于人力资源创新能力开发，在企业中首先应该树立以人为本的管理观念，其次是领导者对人力资源管理协调建立战略理念，从而管理整个企业，最后通过人力资源对整个企业的管理来调动员工的主观能动性，实现企业与个人共同发展，达到真正意义上的双赢。在这种创新能力开发过程中，树立以人为本的管理理念是极其重要的一个环节，这就用到了文章之前提到的柔韧性管理的理念相似，其中的精髓都是以人为本的基础来对整个企业进行管理，使员工的绩效达到最大化。人力资源管理本身就是以管理“人”为根本的一个企业部，所以调动员工的主观能动性来为企业谋取利益的最大化是人力资源部门为企业可以做的最大的贡献。调动员工的积极性、主动性和创新性是企业得以持续发展的重要目标之一。在传统的人力资源管理理念中，很多事情的处理还处于运用战略管理的阶段，而在现代化人力资源管理理念中，处理问题不仅要具有战略性，还要结合企业目前的情况和未来发展的情况结合，对整个企业做出分析，针对不同的部门做出不一样的战略手段，也为公司整体做出一套可行性方案，以人为本为公司利益最大化计划。企业所得的绩效不是一个人的成果，而是各个部门协调配合才能让企业得以成功，所以为了企业更好的未来，各个部门的协调配合是需要人力资源来协调的，组织各个部门和个人之间的关系，达到企业和个人双赢，是一个企业兴旺的开始。

（二）人力资源管理技术的创新

随着我国的不断发展以及和国际化接轨的过程中，国家也从最初的闭关锁国开始逐渐引进西方化的观点和理念。在对于企业的发展方面，国家对大中小型的个体企业的发展较为重视，同时注重人才的培养和人力资源创新能力的开发。马克思曾经说过：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展”。随着信息技术的在企业管理中的应用比例的增加，技术创新已然成为现代企业提升人力资源管理效率的重要手段。首先将员工信息进行数据化管理，建立员工资料数据库，将员工的所有信息全部存储在数据库中，这种管理模式将从根本上改变人事档案的管理方式，与传统管理方式相比较具有操作方便、快捷等特点，且在提升工作效率的同时降低了劳动强度，为人力资源外包的实现提供了技术支持。其次实行网络化管理模式，淡化企业内部、外部及各部门之间的界限。一方面，可以快速的下_企业内部的信息，如培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成，避免逐级了下达信息，实现了企业扁平化。另一方面，网络化从根本上使企业与外部信息的交流形式发生了变化。网站开发与维护是企业文化建设与企业形象宣传的新工具，是由人力资源管理主导完成的一项新的职能，是人力资源管理技术创新的重要表现。

（三）国有企业组织文化创新

高效灵活的管理模式是国有企业最需要的一种模式。我国的国有企业组织文化的创新决定着国企的发展。国有企业必须坚持创新的管理制度，先进的管理模式才能从根本上解决国企人力资源管理面临的问题。首先，需要实施对国有资产的有效监管，消除浪费，确保资产利用率的最大化，为企业员工建立竞争机制和激励机制奠定稳固的基础。其次，建立企业的竞争机制与激励机制。有效的竞争机制和激励机制能够调动国有企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为国有企业的发展推波助澜。

五、结语

人力资源的管理与开发必定离不开对人的管理和在管理人的手段上的研究，这些研究在一定程度上可以推进整个企业的发展和进步，但是要真正的实现人力资源管理上的完善需要企业的拥有者来真正的重视人力资源方面的人才培养，才能通过人力资源部门来为企业选拔更多的技术性人才来为企业某得更好的发展。在对企业人力资源管理问题上，企业的管理者在企业中的作用不能忽视，每一个管理者在企业中都是一个标杆，无论行为作风还是有形无形给员工的影响，都代表着企业的文化和企业的细腻程度。不仅管理者的作用不能忽视，人力资源管理能力的创新和开发也不能忽视，无论运用什么样的方法来创新研究，最终的目的都是更好的管理企业，使企业无论在市场中还是企业的内部都具有一定的竞争力，团体合作更加协调。只要实现了最终的目的，就是最好的人力资源管理的状态。

参考文献：

[1]胡根柱.企业管理在企业中的重要性.2013.

[2]施华昀，林聪.高校人力资源管理创新途径分析[J].郧阳师范高等专科学校学报，2006.

[3]林聪.企业人力资源管理创新途径分析[J].经济经纬，2005.

[4]宁蓓.人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策[D].安徽大学硕士论文，2010.

国有企业员工管理论文篇3

关键词：激励理论；企业管理；意义；策略；应用

随着我国改革开放政策在全国范围内的深入贯彻落实，企业乃至整个人力资源市场对人才综合能力提出了更为严格的要求，各行业企业之间的竞争逐步发展为人才的竞争。为了使人才的优势得以全面发挥，企业有必要通过科学的激励理论强化人才的驱动力，逐步提高人才的工作热情，从而为企业开创更大的效益空间。

1企业激励理论的基本含义

激励理论主要是指企业在管理中本着以员工为中心的原则，将调动员工工作积极性纳入管理机制中，以实现企业整体发展实力及企业凝聚力的提高[1]。从本质上来讲，通过这种激励形式可以激发员工的工作热情，使其在工作中进行自我提高与蜕变，成为各个岗位上的优质人才。

2企业管理采用激励理论的重要意义

2.1强化企业核心竞争力

目前，各行业企业的市场竞争愈加激烈，企业想要保证自身的生存与发展空间，就必须提高核心竞争力。企业绩效管理作为运行机制的重要环节，在很大程度上影响着企业核心竞争力水平。因此，企业需及时明确“激励”和“能力”两个变量，“能力”主要受企业员工个体素质影响，而“激励”则主要受企业管理效果的影响[2]。科学的激励理论应用于企业管理中，不仅可以更加直观地掌握员工的个性化需求，提供针对性的发展对策，而且对于企业而言也能实现绩效管理质量的提高，促进良好管理环境的形成，有利于企业核心竞争力的提高。

2.2促进企业经营管理质量的提高

企业人力资源管理工作的实际落实效果与企业人才的整体素质具有直接的关联，并且对企业业务的运行与发展战略的实施效果产生影响。在企业管理中科学应用激励理论，可以为企业各项管理制度的优化与创新奠定良好的基础，同时，通过激励理论作用的发挥还可以使企业管理层准确地掌握各级员工的个性化需求，在尽量满足员工需求的基础上实现企业向心力与凝聚力的提高，激发员工的工作热情，促进企业整体机制的高效运转。

2.3激发员工潜力，为企业注入活力

在企业机制运行过程中，各项业务的发展及战略目标的实现效果不仅依靠员工的全力工作，还在很大程度上受到员工实践能力与创新能力的影响。在此情况下，企业采用科学的激励理论即可完成对员工激励机制的建立，更好地服务于人事部的管理工作。在员工工作过程中，结合实际表现情况给予相应的奖励或者惩处，为员工构建公平的竞争环境，为其实现自身价值提供良好条件。员工可以在优质的工作环境中充分展示个人才能，激发员工深层的潜力，促进创新能力与实践能力的发挥，为企业长效发展奠定稳固的基础[3]。除此之外，企业采用激励理论后，各阶层员工适用的激励行为也有所不同，企业需指定针对性措施确保不同层级员工的实际激励效能，不仅可使员工价值全面发挥，还能使员工在自身工作中与其他员工及部门之间增进有效沟通和交流，有利于强化企业员工团队合作精神，全面提高企业竞争实力。

3当前我国企业所采用激励理论的主要内容

3.1内容型激励理论

在该理论中，激励需结合员工实际心理需求进行激励等级的划分，通过制定个性化激励方案激发员工工作积极性。现阶段我国企业在自身管理中通常倾向于对马斯洛的需要层次理论以及赫兹伯格的激励——保健双因素理论的应用[4]。马斯洛激励理论认为需将员工需求分为若干等级标准，并将满足低等级员工需求为基准，逐步向更高等级员工过度。后者则将企业对员工的激励因素大体分为保健因素与激励因素两种类型，就各因素的实际效用分析，只有激励因素才可以帮助企业掌握和消除员工的不满情绪。企业在对激励理论加以应用的过程中，需对员工个性化需求进行全方位考量，保证所制定激励措施的适用性及高效性。

3.2过程型激励理论

该理论注重通过企业员工行为表现掌握其心理情况，制定企业员工管理的动态化系统，如亚当斯的公平理论与弗鲁姆的期望效价理论，都属于过程型激励理论。弗鲁姆的期望效价理论认为，员工个体行为的激励效果主要取决于受其对员工心理变化过程的影响，也就是说，想要更好地激发员工的工作热情，就需针对提高员工对企业各项组织活动的参与热情问题进行深入分析，也是企业激励措施落实成功的关键因素。亚当斯的公平理论表明，员工对企业活动参与的积极性在一定意义上受到薪酬因素的影响，因此，一定要确保企业各级员工薪酬制度的科学性与公平性[5]。在对员工个体实施激励措施时，不仅要通过感兴趣的项目实施激励，还需始终遵循公平性原则，切实保证激励行为的最终价值。

3.3行为改造型激励理论

该理论在企业管理中的应用，主张分析员工心理并结合企业发展需求引导其进行改变，借助科学的激励理论引导员工规范自身行为，全面满足企业组织业务运行和发展的需求。行为改造型激励理论在我国企业中的应用以斯金纳的强化理论为代表，认为企业激励理论一旦发挥实际效果，员工的个体行为就开始逐步向企业组织进行靠拢，为企业发展打下良好基础。由此可见，企业在制定激励措施的过程中，还需体现个性化特点，并且注意搜集员工在工作过程中的各种信息反馈，充分发挥主观能动性，有效引导员工进行自身在企业中的个体行为改造。

4企业管理中对激励理论的应用分析

4.1激励氛围的营造

企业中的员工数量较多，各阶层员工个人情况存在明显差异，如受教育程度及性格偏好等，不同员工针对企业激励制度的认识也存在明显差异，所以，激励机制在企业内的全面落实具有一定难度[6]。在此情况下，企业应组织全体员工开展思想教育工作，以激励机制的落实为主题展开专项宣教活动，实现员工整体综合素养的提高，确保激励机制的有效落实。除此之外，企业还应积极营造激励氛围，管理层在管理工作中应坚持以人为本原则，多多关注员工的实际需求，营造稳定、和谐的工作环境，也为激励机制的运行奠定良好的基础。

4.2激励模式的建立

4.2.1突出企业发展目标激励模式的建立应以明确企业运行与发展目标为基础，各类型企业在社会发展中所承担的责任具有明显差异，其战略发展目标也不尽相同，如科技型企业，经营与发展目标主要为科技的创新和应用，在员工激励工作中可采用精神激励与物质激励并用的方式。再如生产型企业，发展目标为行业竞争力的提高，对员工业绩的考核需指定相应的量化标准，激励措施则应将物质激励化为主要方式，辅之以精神激励，这样才能更好地满足员工现实需求。4.2.2结合企业特征明确激励方式企业是以获得经济效益为目标的一种组织形式，在市场竞争过程中，只有保证自身良好的发展才能获取更大的利益空间。从员工个人利益角度分析，应采取有效方法明确企业利益与自身利益之间的直接性影响，将自身利益于与企业利益有机结合。企业应调整对员工的激励形式，可通过员工岗位晋升、薪资调整多元化手段并行，实现企业整体和员工人体发展目标的统一，从而全面发挥企业激励措施的效用。对于企业中的技术型岗位，应对员工采取荣誉及岗位晋升等并存的方式，进一步明确激励方式个性化特点。4.2.3结合员工现实需求明确激励方式由于各阶层员工家庭环境及社会背景等存在一定差异，希望获得的奖励也不同。从马斯洛需求理论视角来看，由于员工岗位及发展阶段不同，需求也不尽相同，所以，应结合员工实际需求制定相应的激励方式。第一，企业需预先就员工情况展开调查，并在工作中注意对其增进沟通和交流，在此基础上为其提供实际所需。第二，通过企业自制问卷调查的方式对员工进行激励，围绕令员工最心动的福利选项为中心，通过问卷结果获取价值性信息。如：青年员工喜好外出旅游，那么企业可提供旅游办卡优惠福利[7]。中年员工对子女的教育及自身养老问题较为关注，那么企业可以提供子女教育及购买老人保险的优惠福利。但是在制定具体的激励机制时，一定要做好多方调研，尽可能地满足企业员工的一切合理诉求，并结合激励机制的运行制定相应的福利政策，通过激励措施的实行帮助员工改善生活条件。

4.3制定公平的激励机制

保证激励机制的合理性与公平性是企业激励机制全面发挥效用的基本前提。员工在日常工作中，凭借企业对其工作给予的回报可以获得一定的满足感，体现出激励的重要作用。在日常管理中，企业应根据员工工作表现并结合其技术能力进行岗位的适当调整，发挥员工的专业优势。所以，企业在落实自身人力资源管理工作中，需做好各方面细节的把握，针对专业能力较强却迟迟未得以重用的员工，及时进行岗位调整，给予公平的薪资待遇[8]。企业还应为员工制定公正、公平的竞争平台，透明员工管理指标，在企业内部营造健康的运行环境，提倡按劳分配，提高员工工作积极性，激发创造力。另外，企业需优化员工薪酬待遇，包括对应的奖励机制，保证员工内部竞争的公平性。企业需对员工进行定期考核，结合企业运行与发展需求，制定科学的考核周期，并对最终考核结果进行细致分析。考核周期的设置应结合各个岗位工作性质及具体需求情况制定针对性的考核机制，保证该机制的合理性和灵活性，更好地推进企业管理工作的高效落实。如企业销售岗位，绩效指标权重可倾向于客户开拓数量、月度(年度)销售额、客户投诉情况等。一般情况下，企业多以月度兼顾年终考核为主要方式，但由于企业规模及性质有所差异，具体考核周期还需进行科学调整。再如技术岗位，员工工作内容主要为展品的研发及技术推广，因此，该部分员工在工作中需投入较长的时间成本，且工作见效慢，针对该岗位进行考核时则不可以月度为周期，建议设为年度考核。针对企业管理层，该部分人员的主要工作责任在于对企业运行情况进行监督管理，结合发展实际进行发展方向的调整，制定短期和长期发展战略，战略的有效与否短期内无法判断，因此，对该部分人员的考核周期也应适当延长。针对企业人力资管部以及财务部门等企业管理辅助功能部门，通常具有更为明确的制度规范，工作流程相对企业其他部门也更加固定，但是工作内容无法进行量化处理，工作实际价值也很难直观地体现出来，因此，对该类岗位的绩效考核过程一定要给予着重管理，并设置季度性考核周期。

4.4建立优秀的企业文化

企业文化代表着企业的精神面貌，代表着企业的灵魂所在。从本质上来讲，激励理论算得上是企业文化中的一部分，根据激励理论创建企业文化，能够有效改善企业内部环境，还能进一步强化激励机制的功能，使得员工能够在企业文化所宣传的价值理念下逐步强化工作创新能力、提高工作积极性。优秀的企业文化不应只停留在企业口号及标语等表面上，还需渗透到企业员工行为规范及企业提供的物质保障等方面，同时，可以定期组织员工开展各种竞赛活动、社会公益活动等，使员工在企业活动过程中潜移默化的受到其积极影响。另外，在企业文化的构建中，应注意对员工价值理念的塑造，充分发挥员工价值理念的企业发展导向标作用。

5结语

综上所述，企业作为我国国民经济体系中的基础元素，对我国整体经济发展有着巨大的贡献。人才作为企业组成结构中的重要支撑，在人力资源管理工作中采用科学的激励理论，不仅能控制人才的流失，还能激发所有员工的工作热情，使其自发地、积极地投入到工作中。对此，企业应针对激励理论在企业管理中的有效应用问题展开全面分析，充分发挥企业人才优势，从而为企业赢得更大的发展空间。

参考文献

[1]潘丽娟.激励理论在企业人力资源管理中的应用分析[J].商讯,2023(8):193-194.

[2]赵广辉.关于企业管理中应用激励理论的思考[J].科技经济导刊,2023,29(7):209-210.

[3]梁红铭.现代企业管理中激励理论运用[J].合作经济与科技,2023(6):138-139.

[4]刘梅.激励理论在现代企业管理中的运用分析[J].农村经济与科技,2023,32(3):162-164.

[5]傅子健.激励理论在企业管理中的应用分析[J].现代商贸工业,2023,42(6):48.

[6]王文生.浅谈激励理论在企业管理中的应用——以文威公司为例[J].中国管理信息化,2023,24(2):133-134.

[7]黄剑.激励理论在现代企业管理中的运用分析[J].中外企业文化,2023(1):35-36.

国有企业员工管理论文篇4

关键词：国有企业人力资源管理科技创新

引言

在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。

1.人力资源管理理论及发展趋势

关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。

1.1战略型人力资源管理理论

战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。

1.2描述型人力资源管理理论

描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。

1.3规范型人力资源管理理论

规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。

1.4人力资源管理发展趋势

在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：

第一、战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。

第二、知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。

第三、交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。

第四、人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。

2.国有企业人力资源管理现存主要问题

2.1对人力资源管理的重视程度不够

国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。

2.2人力资源队伍专业能力薄弱

现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。

国有企业员工管理论文篇5

论文关键词：薪酬管理以人文本企业文化

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。