工商管理人力资源方向篇1

[关键词]创新；商业银行；人力资源管理；再造

一、问题的提出

知识经济时代，企业拥有人力资本存量的高低直接决定了企业创新能力的强弱和竞争优势的大小，而资本存量的增加，依赖于人力资源管理的有效性。因此，不断强化和创新人力资源管理是企业获得持久竞争力的关键。随着金融开放程度的不断深化，国有商业银行面临着日趋激烈的业务竞争，尤其是人才竞争。股份制银行、非银行金融机构和外资银行等纷纷介入，利用其高工资、高福利政策从国有商业银行挖走各类人才的危险已迫在眉睫。国有商业银行如不对现有的人事管理体制进行创新，就必然会导致人才大量外流、人力资本贬值，核心竞争力难以形成。人力资源管理创新不是对计划经济条件下形成的行政化、机关化、非企业化的模式进行小修小补，而是对整个人力资源管理体系进行再造。基于迈克·哈默提出的企业再造的概念，国有商业银行的人力资源管理再造是指：银行投入资本，发现、利用、开发全体银行员工的素质和潜能，通过合理的招聘、配置、激励、教育培训等手段，调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，把员工的潜能转化为银行最为有效的竞争力量。

二、金融创新对国有商业银行人力资源管理的要求

金融创新是现代商业银行获取竞争优势的决定性力量。金融创新包括金融制度创新、金融工具创新、金融服务创新等，而创新的关键在于能否培养出一批具有创新能力的员工并能及时、有效地提供全能化的服务。这对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。

1.人力资源管理必须渗透文化力。良好的企业文化氛围会影响员工的价值体系，使之与其从事的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性，激发其发自内心的自觉行为。创新时代对人与组织的协同性要求更高，因而要求国有商业银行更加注重企业文化的培育。

2.人力资源管理必须发掘整合力。所谓的整合力是指：银行内部人力资源配置引入市场机制，员工组合是一个有机的整体而不是松散的集合，能充分发挥人力资源的协同作用，实现人力资本的最佳使用效率，降低经营活动中的摩擦成本。在金融创新条件下，整合力是国有商业银行塑造核心竞争力的关键，因而也是人力资源管理的重点。

3.人力资源管理必须贯穿激励力。金融创新给银行各阶层员工创造了更加广阔的发展空间，同时也引发了人员在各银行间的频繁流动。如果员工在本企业内无法实现预期目标，就必然会流向其他企业。所以，对员工持续和有效的激励对国有商业银行来说非常重要，而金融创新更是要求这种激励从脉冲波转化为持续的动力源。

三、我国国有商业银行人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理模式僵化，人力资本投资渠道单一

我国国有商业银行长期处在计划经济的约束下，人力资源管理的核心在于“管”，还没有充分认识到人力资本对银行竞争的重要性。银行业务只是注重简单的机械式劳动，忽视了员工的创造能力，造成管理职能错位，工作方式被动。另外，我国国有商业银行管理职能局限在工资分配、人员调动等行政事务方面，工作专业化水平低、附加值不高，且与其发展战略脱节。这种僵化的运作必然导致人才的大量外流，而我们应对人才外流的人力资本投资策略只是一味地“引进人才”，却没有构建适合人才成长的企业文化环境，致使银行体制松散，员工与银行关系淡化，员工与员工之间整合力差，这与现代银行业的发展和金融业的国际惯例要求相去甚远，无法应对日益激烈的国际人才竞争。

2.人力资源配置效率低下，对员工开发相对不足

我国国有商业银行目前仍采用传统型人力资源管理方式，人力资源配置既存在管理、专业技术人员缺乏的问题，又出现了人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。银行本身没有视员工为可无限开发的宝贵资源，员工在银行中的位置等同于资金和设备，人与岗位不匹配的现象十分严重。在人员培训方面，对普通员工提供的培训带有偶然性，其目的大多是为了普及新政策或新的操作规程；对于提高专业知识方面的培训，对象主要局限在管理者范围，带有明显的福利性质，培训内容也大多注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发。这种方式不能很好地适应业务发展和金融创新的需要。

3.物质激励作用有限，精神激励流于形式

我国国有商业银行的激励机制还不完善，物质激励的作用非常有限，目前仍以平均主义为设计原则。现行的工资制度是国家对国有商业银行的工资管理实行总量控制，这种工资总量控制的管理办法还远未达到激励的程度。另外，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低。虽然我们进行过多次薪酬制度改革，但尚未建立起一套系统的、科学合理的体系，很难为普通员工和关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资。另一方面，我国国有商业银行目前对员工几乎没有精神激励，银行的经营业绩只能靠全体员工的奉献精神来维持，就此形成的激励作用微乎其微，所以难以形成公平竞争，发挥人、薪酬机制吸引人的激励力。

四、我国国有商业银行人力资源管理再造的构想

1.整体思路

从我国国有商业银行人力资源管理的现状来看，根本的问题在于：人力资源管理权力距离大，因而再造的目的在于减少并消除管理权力距离，提高人力资源管理的效用和效率。我国国有商业银行原有的人力资源管理主要侧重于人员的规划、培训与激励3个方面。在创新条件下，如果继续加强规划力，员工结构可以得到机械性改善，但整体效用不会有明显的提升，甚至可能会导致人事决策高度集权。就人员培训和激励而言，由于员工具有很大惰性，要使其积极上进需要组织施以压力，因而必须继续加强培训力和激励力；培训力是加强整合力的关键，整合力的提高又建立在员工素质提高的基础之上，因此，国有商业银行应更多考虑员工素质的不断提升和长远发展，在此基础上培育有利于员工成长的企业文化环境。就激励力而言，应该以“人本管理”的思想为导向，更加注重人的社会属性，避免采用惩罚性手段，更多采用鼓励手段以维持激励的有效性。

2.再造的举措

（1）文化力再造

第一，培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发挥员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。

第二，营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。

（2）整合力再造

第一，树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。

第二，利用银行自身培训机制、银行外培训机构以及银行内部职员相互培训，逐步造就懂经营、善管理、专业过硬的复合型人才，使全体员工对银行的方针政策、所处的环境、面临的问题有所了解以产生合力效应。要有计划、有步骤地安排高级管理人员进行金融知识、企业管理、市场营销等方面的培训，更新其理念、拓展其思维、提高其能力。另外，要对员工进行持续的创新素质培训，培养其创新意识和动机以及创新才能和实践能力。

(3)激励力再造

第一，建立起科学的考核制度和畅通的晋升渠道。采用上级对下级、平级之间和下级对上级互相考核的办法，明确每个员工、每个岗位的权、责、利，并将考核指标进行量化以提高考核的科学性。要打破晋升中的“暗箱”，坚持“公开平等、竞争择优”的原则，增加透明度，让员工看到未来发展的希望并对企业和自己的前途充满信心。

第二，建立起个人奖金、团队激励计划和专业型人才特别设计工资报酬相结合的薪资制度。个人奖金是补充基本工资的一种激励性付款，它具有向做出更多努力的员工提供更多报酬的特点，有利于激发员工的能动性。另外，随着团队生产和工人之间的合作重要性的加强，以团队或小组为基础的激励报酬变得越来越自主化，协定的绩效标准被超过后，给予团队成员激励性的奖金，这不仅能调动员工的积极性，而且能提高其合作能力并间接提升人力资源的整合力。此外，为了稳定部分专业水平很高的专家型人才，进一步发挥他们的专业潜能，可为他们设计专业型工资报酬制度，通过制定诸如科技人员等级制、客户经理等级制等办法使他们为国有商业银行的发展继续创造价值。

主要参考文献

[1]涂颖清,高建波.国有商业银行人力资源管理再造[J].江西科技师范学院学报,2004，(6):51-54.

[2]王明华,刘海虹.国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J].经济学家,2001，(2):71-76.

[3]段钢.国有商业银行人力资源管理创新[J].中国人力资源开发,2002，(8):25-28.

工商管理人力资源方向篇2

中小企业人力资源管理风险

市场经济下企业之间的竞争日益激烈，中小企业的人力资源管理从一项辅工作逐渐转变为战略性任务。对中小企业而言，将人力资源管理交由外包商进行专业管理，能提高管理效率，让企业将更多的精力集中到核心竞争。外包虽然带来了诸多便利，但风险管理也是企业不容忽视的问题。

1中小企业人力资源管理外包的风险种类

1.1外包商选择风险

我国人力资源外包目前还处于起步阶段，相比于发达国家而言我国外包商的管理水平有待提高，专业性和技术性不强。一些外包商的员工缺乏基本的专业素养，很难满足企业的要求。如果外包给国外的外包商则又会大大提高企业成本，在这种形势下，企业在选择外包商时就存在一定的风险，如果选择不当就难以达到人力资源管理的目标。

1.2企业能力风险

企业能力包括谈判能力、决策能力、外包后适应变化的能力、对外包商监管的能力等。企业在任何一方面能力存在不足，就很容易在该方面与外包商的观点存在偏差，在外包时容易产生管理失误或决策失误，从而影响外包管理水平。

1.3法律风险

针对人力资源管理外包市场，我国暂没有相关的法律或行政法规来规范外包业务，外包商由于管理不善给企业带来的损失也难以得到法律惩戒。我国目前只有《劳动法》和《劳动合同法》中对外包业务有简单的规定，因此法律风险是企业进行人力资源外包的最主要的风险。

1.4保密风险

企业将人力资源管理外包必须要对外提供必要的企业信息，如果外包商保密工作不到位，将会造成商业秘密的泄露，对企业的发展极为不利。企业在进行人力资源管理外包时应当十分重视外包商的商业信誉和社会评价，并与外包商签订相关协议，重视对商业秘密的保护。

1.5文化理念风险

企业与外包商之间的文化理念不同在管理上就容易产生理念的冲突。不同企业之间的管理方式和理念都有差别，外包商作为服务者，应当充分理解和认同企业的文化，让外包管理服务更具个性化。在外包管理中，企业应当选择认同本企业理念和文化的外包商，才能做好人力资源管理工作。

2中小企业规避人力资源管理外包风险的对策

2.1谨慎选择外包内容

外包内容的选择是从源头上规避风险的策略。人力资源管理包括两种，一种是战略性管理，与企业的长远发展战略紧密相关，如企业人力资源的规划、员工的职业规划等。另一种是事务性管理，如工作分析、员工技能培训等。企业将人力资源管理工作外包能提高管理的专业性，并集中精力于核心领域，但不同的企业外包的内容应当有所差别，应结合企业的发展水平、规模大小等，达到节约成本和提高管理水平的统一。

2.2分析外包成本和效益

企业进行管理外包必须要考虑成本投入与达到的效益。大多企业只能与外包商对比不同管理方式下员工完成任务的成本，从而决定是否应当外包。但企业在决策时，还应当考虑自身的发展状态、员工的意愿以及提高员工效益的综合手段等，通过对外包的成本和效益进行综合分析才能决定是否应当外包、哪些工作需要外包，兼顾成本与效益的结合。

2.3合理选择外包商

外包商的选择直接影响到企业的人力资源管理工作。企业选择外包商应当综合分析外包商的报价、外包商的服务水平和外包商的社会评价等。外包商的选择也是企业能力的表现，如果外包商较为强势，在管理中将会对企业造成不良影响，给企业带来损失。但如果外包商过于弱小，则难以达到企业的管理目标。因此，企业在包商的选择上应当达到外包商能力与企业自身实力的平衡，约束外包商的管理深度，从而降低风险。

2.4签订全面有效的外包合同

企业与外包商只有商业关系而没有行政上的隶属管理，在进行人力资源管理外包时签订全面、详细、有效地合同是规范外包商管理方式的重要步骤，也是企业发生损失时进行维权的有力依据。合同的签订是否合理直接关系到外包服务的质量，依据《合同法》的相关规定，企业在与外包商签订合同时，必须详细包含业务内容、服务价格、合同期限、预期目标、职权范围、违约责任、保密制度等，通过合同来约束外包商的行为，重要的商业资料也必须通过合同和法律来保证安全。此外，企业与外包商应当建立长期合作的管理以提高双方的信任度，在签订合同时应当灵活，充分考虑未来的发展形势，通过长期合作提高服务质量，从而规避外包商由于管理不善可能带来的风险。

2.5加强内部沟通

企业进行人力资源管理的外包，意味着企业员工的上级管理者将会发生变化，因此在外包时必须充分结合企业员工的意见。在外包之前企业应当与员工沟通，让员工认识到管理外包带来的双赢，但在外包商的选择上，可以向员工征求意见。将人力资源管理进行外包意味着部分员工可能达不到外包商的要求，需要进行继续教育或者更换岗位，而工作能力强的员工则可以到更好的岗位工作。在沟通之后，企业应当将员工的诉求转达给外包商，以便外包商制定个性化的管理方案。

2.6建立完善的风险反馈和控制体系

企业应当以积极主动的态度应对外包管理的风险，并将需求变化及时告知外包商，让外包商进行相关调整。在外包中企业应建立完善的反馈系统，及时把握管理动向，发现存在隐患的风险，让外包商进行调整和控制，并对外包商的管理工作进行监督，评价管理效果，以实现理想的管理目标。

3小结

在激烈的竞争下中小企业将人力资源管理外包已经成为一种趋势，企业在外包时要认真分析，慎重选择，从外包内容、外包商选择、合同签订、效益分析等方面入手，让外包商定制符合本企业的专业管理方案，达到完成管理目标与规避外包风险的统一，促进企业的发展壮大。

参考文献：

[1]孟庆峰.人力资源管理外包的风险管理探析.中外企业文化（下旬刊），2014（7）：145-145.

工商管理人力资源方向篇3

关键词:人力资源管理;外包;风险;成因;对策

中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)14-0156-03

人力资源管理外包作为企业降低管理成本、提高核心竞争力、转嫁劳动诉讼风险、增强企业应变能力的重要措施之一,越来越受到各类企业的重视。但是,目前国内企业对人力资源管理外包的认知存在偏差、外包市场不规范、外包服务商的专业素质参差不齐,以及相关的法律法规没有完善,严重制约了我国人力资源管理外包业的健康发展。

一、企业人力资源管理外包的涵义

国外学者对人力资源外包的研究,包含了人员外包和人力资源职能外包两方面,前者指的是企业向外部租赁或购买人力资源;后者指的是企业将各项人力资源管理工作外包给专业的机构来做。从国内学术界有关人力资源外包的研究来看,对于相关概念的界定尚存分歧。主要集中在“人力资源外包”、“人力资源管理外包”和“人力资源职能外包”等概念的混淆上。经过对各人力资源相关定义梳理,本文将人力资源外包界定为:企业租赁雇员以及将各项人力资源职能,如员工招聘、人员培训、薪酬福利、绩效考核、人力资源战略规划、人力资源信息系统建设等部分或全部交给专业外包服务机构完成,从而使企业更好地专注于那些主要的、核心的功能或业务。

二、企业人力资源管理外包的风险的理论成因分析

虽然多种理论支持人力资源管理外包,但通过分析,人力资源外包是存在风险的。借鉴人力资源外包支持理论的研究成果,对人力资源管理外包风险的成因进行系统分析。

(一)核心竞争力理论

Hamel首先提出核心竞争力的概念。核心竞争能力是企业拥有的一种有价值的、稀缺的且难以模仿的资源,它赋予企业动态学习的可持续竞争优势。凡是与企业核心能力塑造有关的活动,企业应尽可能自主进行;而对于那些非关键的资源和能力则应该向外寻求帮助,即进行外包的战略决策。对于人力资源管理工作来说,就是将重复性的、技术含量低的、事务性的人力资源管理活动外包出去。而与企业生存和发展关系密切的战略性的人力资源管理活动通常不外包。

(二)交易成本理论

科斯首先提出了交易成本理论。该理论认为市场和企业是资源配置的两种可相互替代的交易手段,对市场交易成本的节约成为组织规模扩张的动力。当在企业内组织这些交易的成本可能超过在市场上进行这些交易的成本时,外包应运而生。该理论还认为,由于人的有限理性和机会主义,再加上交易的不确定性、信息的不对称等因素,人力资源管理外包具备了产生交易费用的多种特征,这些要素都会给人力资源外包业务带来风险。

(三)委托―理论

委托―理论最早由Ross等人提出,该理论是研究在利益冲突和信息不对称的环境下,委托人如何设计最优契约激励人。从实质上看,人力资源管理外包体现的是一种企业之间的委托―关系,由于存在着信息不对称,作为委托人(企业)往往比人(服务商)处于一个更不利的位置,在外包交易中,当交易一方掌握有另一方所未掌握的信息时,交易便处在不对称信息结构之中,风险随之产生。基于这一理论,人力资源管理外包的风险主要由于信息不对称而产生的“逆向选择”和“道德风险”。

(四)资源基础理论

Barney首先提出了资源基础理论。该理论认为一个企业在其所处行业中想赢得竞争优势,要卓越配置企业资源。外包就是企业填补其战略实施所需的资源缺口的一种有效手段。由于人力资源管理资源本身无法有效地维持竞争优势,必须在某种程度上结合其他有价值的互补性资源才能为企业带来持续收益。企业将人力资源管理外包,会导致企业的人力资源管理无法很好地与企业的其他业务进行结合,进而影响到企业的竞争优势。此外,由于外包,企业丧失了学习所处商业领域最新技术的有效途径,也就部分丧失了获取特殊资源的机会。

(五)资源依赖理论

Pfeffer和Salaneik首先提出了资源依赖理论。该理论认为,一个企业的成功和生存要依赖其周边的一些组织向其提供必需的资源,但企业对外部组织的依赖存在着不确定性。一个企业对资源外部提供者的依赖程度取决于资源对企业生存的重要程度、企业对资源供应商的影响力、其他供应商或资源的替代程度。人力资源管理是一种企业必需的专门知识,如果企业将人力资源管理外包出去,会导致人力资源管理知识在企业中缺乏;也就是说组织内部不存在可替代的知识来源,那么,最终会导致组织高度依赖人力资源管理服务商,不利于组织的长远发展。

三、企业人力资源管理外包风险

(一)信息不对称导致难以选择合适的外包服务商

Greer的研究表明,人力资源外包失败主要原因是:外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和服务意识。企业选择合适外包商的不易是导致上述状况的形成原因。在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托―”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉和发展状况等与自己利益相关的信息,从而导致“逆向选择”。比如,在获得外包合同之前,外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的信息,或承诺根本无法实现的低成本。

(二)企业内部缺乏完善的信息沟通机制

企业实施人力资源管理外包后,由于利益的再分配,必然会影响到该部门员工的切身利益。外包会造成企业流程的重新构建,这种利益的再分配如果处理不当,会直接或间接地影响员工的工作情绪,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。同时,在外包的过程中,还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题,员工对人力资源管理外包的决策及相关情况不太了解,也可能会对企业的生产经营状况产生误解,造成不稳定因素。

(三)外包服务商信息泄露引起的经营安全风险

尽管企业人力资源管理外包的内容是有选择性的,但外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的,例如,在培训过程中,会泄露如企业文化建设、企业经营理念、产品技术创新、竞争对手的基本情况等一系列与企业特色有关的内容。另外,在我国尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作,如果外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。

(四)企业缺乏有效的人力资源管理信息系统

人力资源管理工作的效率和竞争力的提高很大部分源自现代管理技术的应用。但是,就总体而言,我国企业仍然缺乏有效的人力资源管理信息系统,即便是企业花费不菲的资金建立起了先进的人力资源管理信息系统,由于专业人员配备跟不上,仍旧不能发挥信息系统效用。如果企业在实施人力资源管理外包中,不能及时地将有关信息记录、整理下来,将会造成了企业知识的流失。

(五)与外包有关的法律法规尚不完善

目前,我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作,对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说,更是无章可循,有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例,并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。

四、规避企业人力资源管理外包风险的对策

作为一种新型的管理模式,人力资源管理外包存在风险是必然的。因此,在外包期间,应积极参与防范和控制风险。

(一)系统分析人力资源管理外包的可行性,选择适宜的外包模式

引入人力资源外包的目的是解决企业的人力资源管理问题,同时也有利于企业长期目标和战略的实现。因此,在企业选择是否进行人力资源外包时必须全盘考虑企业的战略,结合企业自身的发展规模和发展阶段,采取有效外包方式。组织所处行业市场结构特征、组织自身发展阶段、规模、产权形式、经营管理模式不同,其外包模式也会存在差异。同时,建立相应风险监控机制,使得人力资源的外包切实有效地解决企业面临的问题,并且实现企业战略人力资源管理的目标。

(二)加强外包服务商信息搜集工作

对外包服务商的选择,除了价格外,应当从服务理念、人力资源专业技能、项目综合管理能力、经验累积、要价、信誉等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助。企业必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具有专长以及客户评价良好的服务商。

(三)签订周密的外包协议,防范外包服务商信息泄露

企业与外包服务商的协作关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时,应以明确和规范的用语来确定其工作范围,明晰合同保障范围内各方的角色、权利、责任、收益和期限。同时,合约上应要求外包服务商严守企业的商业机密,即使在企业与外包服务商终止外包关系后,也要做到企业能够全面、有效地收回所有与企业相关的人力资源信息,以防止机密泄露。

(四)密切企业内部的信息交流

为了更好地管理人力资源,增强员工的满意度,企业内部必须与外包员工与内部员工进行充分沟通与协调。积极处理好外包员工与内部员工的关系,企业应采取宣传、教育等手段让员工清楚地认识到外包是多赢的,并通过相应的制度建设保持合理有效的沟通;企业还应在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

(五)建立人力资源管理信息系统

信息技术的飞速发展,促进了业务外包的迅速普及。在人力资源管理外包中,企业应该通过系统载体把与企业有关的信息整理记录下来,转化成企业自己的知识,这样就可以避免当与外包服务商解除关系时造成企业信息的流失。同时,企业还应该创立风险预警管理体系,跟踪、检查和分析外包服务商的行动结果与企业计划目标的偏离程度,并在必要时进行调整。

(六)完善相关的法律法规建设

目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作,尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序,国家必须尽快制定出台相关政策法规,用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务,为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。

工商管理人力资源方向篇4

关键词：分包商;培育;有效管理

Abstract:alongwiththerapiddevelopmentofmarketeconomy,constructionintensemarketcompetition,theconstructionprojectoftheprofitspacemoreandmoresmall,large-scaleconstructionenterprisegraduallytotheengineeringassemblycontractingdevelopment,therefore,tothesubcontractor'sdependenceonstrengtheningthemanagementhasbecomeaconstructionenterpriseprojectmanagementisnotallowtoneglectinsubject.Takingaconstructionenterpriseasanexample,basedonthecurrentonhowtomarketenvironment,workwelltothesubcontractor'scultivationandtheeffectivemanagement,andputforwardsomeideas,onlyforthemanagementofconstructionenterprisetoreferenceandreference.

Keywords:thesubcontractor;Foster;Effectivemanagement

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：

1目前的形势分析

我国的建筑业自20世纪80年代开始推行项目管理体制改革以来，逐渐形成了以工程总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。随着建筑市场开放性程度的提高，使得项目管理专业化程度更高，即总包单位向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。因此，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，进一步将做强做大，实现规模经营定为其战略决策。我集团公司在“三五”规划中，提出2015年发展战略总目标为：做优、做强，实现公司从规模效益型企业向质量效益和价值创造型企业的转变，建成产业合理、行业领先、品牌知名、在国内外具有较强竞争力的集团化大型企业。这对公司项目管理水平提出了更高的要求。

分包企业是项目履约的源头，项目分包商的管理已经成为项目管理的重要内容，分包商身处在施工项目管理的第一线，与工程的进度、质量和安全息息相关，如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理已成为大型建筑施工企业所面临的不容忽视的课题。

2.加强对分包商的培育

2.1建筑企业分包管理的现状

近年来，随着建筑总包单位向管理型企业转换，其对分包商的依赖性在不断增强，但分包商的稳定性未见好转，这对项目的履约影响很大，同时，给建筑总包单位的项目管理也带来了困惑。下面以我公司为例分析其现状。

首先，从公司2009年-2011年的施工产值看，分包商施工产值已占据总产值的70%以上，这说明公司的施工能力对分包商的依赖性在增强。其次，分包商的数量上在不断增加，但分包商的稳定性未能提高。从2009年到2011年该公司分包商数量统计看，分包商的数量在不断增加，但由于分包商多是挂靠单位，出现分包商频繁更换挂靠单位的现象，可用分包资源极其短缺。

2.2分包商管理的影响因素分析

首先，分包商施工能力和人员素质，直接影响着项目的施工管理。目前，公司的分包商多是挂靠单位，施工能力不足，施工人员素质参差不齐，给公司管理造成一定的压力，同时造成项目履约困难。

其次，项目部管理人员对分包的管控能力较差。

由于公司规模的快速发展，人员跟进速度较慢，造成公司管理人员的素质与管理规模不匹配，对分包商的管控能力较差。

第三，公司分包商的资源不足，也是制约分包商管理的因素。

由于建筑市场可用分包资源短缺，给分包管理增加了难度。

2.3分包商的培养

从建筑总包单位分包商的管理现状可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必须加强对分包商的培养，并形成长期稳定的协作关系，进一步推进建筑企业的发展，提高企业竞争力。分包商的培养可从以下几方面入手。

1）结合当前的形势，与市场紧密接轨形成自己的劳务基地。

在项目施工中，常常由于分包商资源不足或人员不足影响项目履约。我们可以借用社会资源或形成自己的劳务资源来解决这个问题，比如与乡镇合作，与劳务分包公司联盟。调查发现，目前某地区的建筑企业，除了有总承包的资质或专业资质外，还与劳务市场建立了联盟，即保证了公司的规模发展，又弥补了施工作业人员的不足。建筑企业可以从中得到借鉴。

2）建立双赢的管理机制。

公司经营的目的是向管理要效益，分包商也是为了从施工中获得利润，要想使双方真正建立良好的互利合作关系，公司可以通过自己的诚信或提供必要的技术指导和服务等保证分包商的利益，进而实现双赢。

3）与合作单位配合，对分包商进行统筹安排。

为了保证分包商的稳定，积极争取与自身具备资质能力的分包商合作。在此基础上，与合作单位配合，对挂靠的分包商进行统筹安排。目前有些中小型施工企业有施工资质能力，但施工作业人员资源不足；而部分劳务分包商有富足的人员资源，但资质能力不够。公司依据在手的资源，为劳务分包商牵线搭桥，实现人力资源和企业资质的有效结合。这样既保证了资质的真实可靠，也解决了分包商人员的不足问题。2010年我公司分包商均为挂靠单位，挂靠率为100%，2011年，挂靠分包商为37家，挂靠率占总数的为78.7%，这充分说明了统一协调的可行性。

4）公司强化与分包商沟通管理，保证分包商的稳定性。

目前分包商的管理重点在项目上，公司可以辅以沟通管理，通过与分包商公司的法人的交流，对分包公司及其队伍进行深入的了解，保证队伍的稳定，同时保留优质队伍，建立长期的合作关系。

5）加强对分包商的培训，提高分包商的管理水平和人员素质。

对分包商的培训可以多方面考虑，可以由公司直接组织培训，也可以与劳务管理市场合作，委托其对分包商培训，费用由分包商自己承担。通过培训，可以提高分包商人员的素质的组织能力，从而提高分包商的管理水平。

3实现对分包商的有效管理

培养分包商，靠的是公司的诚信和对分包商尊重、引导和支持，而要想实现对分包商的有效管理，就要把分包商真正纳入公司管理中，对分包商的引进、使用和评价进行综合管理。

1）实行多层管理，对分包商进行层层管控。

分包商的管理不是某个人或某个部门的事情，为了实现对分包商的有效管理，需要对其进行层层管控。在引入队伍时，领导层把好感情关；使用和评价过程中，项目部做好施工管理关；管理部门把好监管关。

2）对不同实力的分包商，采取不同管理模式进行管控。

目前分包管理模式按分包方层次划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。

根据公司发展的实际，目前公司采用的是公司集权式分包方式。公司集权式分包方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从建筑市场引入合适的分包商，准入合格后签订分包合同，再交由项目部进行管理并执行分包合同。这有利于公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包商；有利于制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用；也有利于公司与分包商建立更长久的合作关系，培养更专业的分包施工队伍。但在目前分包商资源短缺的情况下，这种优势很难显现。

鉴于目前的市场形势，我们不妨将公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。比如，对于重点分包项目采取公司集权式分包方式，保证项目管理的能力提高，也保证队伍的稳定发展。对其它小型项目分包可采取授权项目式分包方式。这样既调动了项目经理的积极性，又增强了公司的总体管控能力。

3）改变管理观念，与分包商建立真正的平等互利的关系。

要与分包商建立长久的合作关系，还需要我们转变思路，由管理者变为服务者，尤其是项目经理部管理人员，要转变工作作风，在做好管理监督的同时全面做好服务工作。真正与分包商建立真正的平等互利的关系，也会增强企业的信誉度，使公司的利益得到保障。

4）完善公司管理制度，建立有效考核机制。

目前对分包商的考核走形式的多，难以真实反映分包商的实际能力。这需要公司不断完善与分包相关的各项管理制度，对分包商形成强大的约束力；同时加大对分包商的考核力度，沉淀出能够与公司长期合作的优秀的分包商，提高公司可用资源的储备。

5）提高公司及项目管理人员的管理水平和对分包商的管控能力。

分包商处在生产第一线，项目管理人员对其管控能力直接制约着的公司对分包商的管理水平。项目的管理人员要不断提高自身素质，对分包商要管得严、管得准、管得住。

4结论

对分包商的培养和管理是一个长期而艰巨的任务。在对分包商的培养和管理中，要从情感上安抚，在技术上指导，在过程中监管，在资金上控制，充分保证分包商引入、使用和评价的有效性，增强协队伍的稳定性、积极性，同项目经理部形成了一个良性的互助互惠互利合作共同体，从而使整个项目有序推进，顺利履约；同时，有助于提升公司的项目管理水平，提高公司经济效益和市场空间，增强企业竞争力，早日实现企业做优做强的发展战略目标。

工商管理人力资源方向篇5

关键词：电子商务企业人力资源管理策略

电子商务时展给现代企业人力资源管理带来了诸多挑战，意味着现代企业要改换旧的人力资源管理模式，顺应电子商务时代的发展，制定出符合时代要求的企业人力资源管理策略。在实践中，我国企业要坚持“以人为本”的管理策略，并在此基础上运用弹性管理，以及采取其它有效手段留住优秀人才，激发企业员工的潜能，使其为企业服务。另外，要给企业员工提供广阔的发展空间，促进员工与企业共同成长。

一、电子商务时代给现代企业人力资源管理带来的挑战

电子商务时代的到来使企业专业人才的流动性加大，企业如若按照以往的管理模式执行管理，则无法应对电子商务时代给现代企业人力资源管理带来的挑战。这就需要企业认清当前人力资源管理的发展局面。

1.电商崛起，企业专业人才紧俏

电子商务时代的到来，给企业优秀人才提供了更为广阔的发展空间，同时也预示着企业对高精尖人才的去留更难掌控。传统企业中人才的知识储备只使用于旧有的市场竞争模式，而当进入到电商时代后，企业人才的知识体系需要随之更新，企业各岗位人员需要学习更多新知识，以便适应时展趋势，不被市场淘汰。另外，企业需要挪出一部分精力投入到员工培训方面，这就给企业经营管理的整体能效提出挑战。

2.企业人力资源管理更加透明化

电子商务背景下的企业人力资源管理模式更加直观、透明，信息传递更加及时有效，几乎企业内部各部门的人员都能够了解到企业人员的变动情况。因而，企业人力资源管理更加透明，同时也会给企业带来种种不确定的经营风险。

二、在电子商务时代背景下企业人力资源管理的策略

在目前，我国企业要坚持“以人为本”的管理策略，重视人才的培养。并且在“留人、任人”的环节中，运用弹性化的管理策略。

1.坚持“以人为本”的管理策略

“以人为本”的管理策略，不仅适合于传统的企业人力资源管理，而且对于电子商务时代背景下的企业人力资源管理而言，更加恰当。究其原因在于：现代企业竞争核心越发倾向于人的竞争，尤其是高素质专业人才的流动，会给企业带来不可预估的深远影响。电子商务时代的到来不可逆转，人力资源管理却可以运用传统“以人为本”的管理策略，并赋予其新时代的特性。另外，企业要加强“育才”培训工作，巩固企业人才储备力量。

2.运用弹性管理策略

由于是在电子商务时代的环境中，企业人力资源管理就更加需要融入现代化的信息技术，从而加强企业各项管理。现代化的企业人力资源管理模式，它不仅是一套完善的管理策略，它更是一个集合、一个理论与实践、人与电脑相结合的人力资源管理系统。在管理过程中，需要管理者运用弹性管理策略，才能真正地实现了人力资源系统化、科学化、智能化、商务化的综合人力管理。企业弹性管理策略的核心是“选人、育人、用人、留人”，以及在各个环节中的人性化处理。企业人力资源管理系统带给企业的不仅是一部依托现代电子商务发展的软件，更重要的是对人员的弹性化管理。良性的企业人力资源管理在很大程度上并不取决于制式的规章制度，而是与企业文化中弹性管理策略有着极大的关系。在电子商务环境下，企业员工信息近乎透明化，这就更需要企业采取柔化的管理手段执行人力管理。

通过研究电子商务时代背景下的企业人力资源管理策略，可以让我们深刻理解到：适者生存、优胜劣汰是市场的永恒自然规则，这与时代背景的切换没有绝对的关联。但不管是企业还是优秀人才，谁能在市场格局变化时立即调整发展方向，创新观念，与时俱进，谁就能在残酷的竞争市场中生存下来。不得不说，电子商务时代给人们带来更多的机会，使得人才的流动性增大。总之，电子商务的发展给企业人才带来的意义是深远的，而企业则必须格外重视人力资源管理，采取必要手段加强人员管理，巩固企业在市场经济洪流中的竞争地位。

参考文献

[1]古红英.新经济时代下的企业人力资源管理创新策略探析[J].劳动保障世界（理论版），2013（11）：123-124

[2]罗瑾琏.HRM策略、经营绩效及其他――沪港台企业人力资源管理策略及其成效对比分析课题[J].人才开发，2010（1）：144-145

[3]王斌.电子商务系统内的人力资源管理模式解析[J].电子测试，2013（5）：141-142