零售业商业模式范文篇1

最近，中国连锁经营协会的《中国连锁零售企业经营状况分析报告》报告显示，从2008年全年到2009年一季度，中国连锁零售行业出现连续5个季度的增幅下滑。然而，最新公布的中国家电网购市场报告则显示，2D09年前三季度消费电子网购领域收入共计302.15亿元，较上年激增214％。网络购物的用户规模由7400万扩大到8788万，增加了近1400万用户；网上支付半年增加达到2370万人，使用率增加4.8个百分点。数据显示出网上商务交易在逐步的发展。网上零售也已经超越了传统的B2C概念，向更广阔的空间发展。

面对增长困境和网上零售的快速发展，中国传统零售业巨头国美、苏宁等都在积极备战网上零售。然而，如何向网上零售转型成为这些传统零售业巨无霸需要思量的问题。

传统零售业的现状

历经近百年发展，传统零售业业态非常丰富，有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等。每一种业态的出现都有其必然性，同时也对原有的业态带来一定的冲击。传统零售业目前普遍存在的问题是，竞争激烈，零售店面过度膨胀，零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在：人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势，使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西；消费者的购买行为受品牌的影响在降低，更加注重产品的质量和价格，消费行为趋向理性。由于这些因素的存在，传统零售业面临巨大的挑战。网上零售业的现状

中国网上零售网站多达上千家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受订单，并提供网上支付服务，尽管网络平台提供了支付宝、财付通等网络支付工具来规避网络交易的风险性，但是，依然有不少网民采用在线订购、离线支付；而且，网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式，效率较低；网店假货泛滥，让企业和消费者头疼；网上商品的价格并没有很强的竞争力，大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平；不重视人工服务，无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、服装、通讯产品、电子和计算机设备、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等，而满足日常生活所需的日用品、食品等的交易量还非常小。但是，不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品，而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3C产品，显示3C产品在未来将有非常大的发展潜力。

网上零售的优势、劣势分析

一、优势

选址变得不再重要。零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中，最好的店址非常昂贵，店面选址的成本非常高。而网上零售则避开实体选址，不再受其牵制，网上零售商可以在任何地方开展经营活动，不受实体选址的影响。

规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争，同时又拥有比商业街零售商更多的顾客，还具有24小时营业的优势。

消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势，通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入，这些特质往往具有很大的吸引力。

节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是，由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系，因此，建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统――将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应，将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。

二、劣势

零售商因为缺乏电子商务专业技术知识和充足的投资或者完成订单的能力，使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。以投资为例，零售商必须进行前期投资，投资额的不同与规模直接相关，小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大，而准备成本仅仅属于初始投资。此外，法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家，那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销，网络营销缺少相应刺激，对消费者而言，在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”――触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时，网络营销往往会遇到麻烦。而且，顾客还很容易在网上进行价格比对，这也给网上零售的获利带来不小的压力，同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后，售后服务的开展也比较困难，尤其是面对海外消费者时，这个问题就会变得更加棘手。

传统零售缘何难以实现网上零售

随着网上零售环境的逐渐成熟，将会对传统零售业的许多方面造成很大的冲击，传统零售业也要不断调整其经营的范围和方式，参与竞争。目前，网上零售与传统零售已出现融合的趋势。如传统零售业巨头沃尔玛与美国在线和雅虎合作，依托其著名的品牌和强大的资金实力和完善的后勤系统，积极拓展网上销售。

在国内几大家电零售商中，苏宁无疑是其中最积极的。2009年7月，苏宁电器与搜索引擎百度签订战略合作协议，根据协议，百度将在未来为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案；之前与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台――“聚便宜”；更早之前，与互联星空合作开设苏宁商城频道……而作为网络销售基础的网上商城建设，更是启动于1999年。

只是，这些举措到目前为止并没有为其带来理想的回报，传统家电卖场进军网络零售遭遇困境。

在传统零售市场上，尽管苏宁、国美等零售巨头拥有多达几百家的店面，对于中国家电制造商的渠道控制力，以及多年积累建设的物流配送、信息化体系。但在网络虚拟市场中，帮助传统零售商在线下竞争中跑出的“服务牌”并没有打响。同样，如何定出一个合适的价格?如何处理变价和调价?也是实现线上销售的另一个难题。面对激烈的线下竞争，传统零售商更应该注重去研究在网络上购买产品的客户真正需要的是一种什么样的购物体验，帮忙教育他们摒弃只是上网买便宜货的旧观念，才是掌握未来市场的先机。

美国家电零售商百思买(BestBuy)，这家美国最大的家电零售商已经有25％的销售业绩来源于线上市场。其秘诀就是创造出与线下购物不一样的购物体验。

BestBuy网站从设计上，不是机械地罗列产品的商情与信息，基本上都是围绕实体店面，强化电子商务的技术布局。最初推出时，已经能让消费者在电脑

屏幕上从多角度观察每一件商品，并对同一款商品进行比较。2001年，当微软XP借助IM-Logistics等企业发行XP时，百思买便迅速将它的网址直接链接到IM-Logistics的库存系统上，让客户获得即时报价，同时以此降低库存压力；2003年，它收购了GeekSquad，一家专门为电脑产品提供支持服务的公司，借助它，百思买为消费者提供了专业的售前和售后服务；而后更收购了Speakeasy，借助其DSL和VoIP服务，强化了百思买对中小企业和专业用户群体的一站式技术服务，促使公司从提供单一产品向提供整体方案过渡……而它最新的动作则是推出新的购物网站ConsumersPrice，corn。这个带有SNS特点的网站，其特色在于可以让用户或用户的朋友对任何一个产品定价，一旦BestBuy，com产品调到这个价时，用户会收到短信或Email，并且可以立即在BestBuy，corn网站上购置，或者通过GoogleMap便利地找到最近的BestBuy实体店购置。在这个网站上，用户通过录制和的语音评论将同步与Twitter，corn和图片网站Flickr，corn整合，方便用户在自己朋友圈子里相互交流产品信息。

从BestBuy的业务变化，很明显能看到它迎合潜在网络购买者的决心。一直以来，传统零售商进军网络零售在如合避免线上线下的冲突、如何解决实体产品体验不足等问题上有很大的顾虑。然而事实证明，选择在网上购买和网下购买的消费者本身就有很大的差别。

相比传统渠道购物的消费者更在乎看到产品、关注价格不同，网络消费者更依赖通过各种渠道的信息来帮助自己作出决定，以便买到最合适的产品，并且在这个过程中享受被服务的感觉，而这些客户，同时也是区别于传统购买渠道的增量客户。这对于在线零售商是一个挑战，因为单纯地证明价格最低已经不够了，要证明这就是消费者最适合的产品，其中就包含了服务消费者甚至教育消费者的过程。做好了这个过程，自然不愁不能突出重围。

网上零售与传统商业模式的整合战略

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持它们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性，从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价，然后对其定位进行决策，并制订出实施方案。网上零售迅速发展，为了增加网上购物响应度，可以选择以下十个战略：

1没有网上零售：这是被动的选择，以城镇和购物中心为基础，依靠经验和社会关系，纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2只有信息：知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势，纯粹将互联网看做是一个交流渠道，并不进行网络交易。

3出口：当网上购物者基础扩大时，这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4，合并到现存业务中：这项策略使用订购和采集系统，目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物，刺激消费者进行冲动消费。

5增加渠道：各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表，将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6分业：分业是维持网上零售的竞争性优势，同时又不疏远实体零售中可能支付更高价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7采用所有的终端：通过国家银行采用多渠道系统，为消费者打开各个可能的渠道，如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8混业系统：此策略十分看重品牌的作用，认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

9完美的组合：这是一个高投资的策略，在保持传统经营模式的同时进行网上零售，将竞争者远远甩在身后。

零售业商业模式范文篇2

关键词：商业模式创新；互联网；零售企业

一、引言

互联网时代的到来，网络经济崛起，凭借其快捷、便利性迅速占领零售市场，造成了传统零售业绩的大幅下滑。第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016我国网民规模已达7.31亿，互联网普及率达到53.2%，网络购物用户规模达到4.67亿，相比2015年增长12.9%，并且我国的网络购物市场现在仍然保持着稳健的增长趋势，在此背景下，传统零售业的市场份额必将进一步缩水，甚至一些实体店成为顾客进行试用产品的场所。另一方面，随着电商企业快速增长的同时，产品质量参差不齐、用户体验差、物流配送不及时等问题也早已浮出水面，成为阻碍电商发展的障碍。

在实体与电商存亡的争论不休中，苏宁却处变不惊，甚至“逆势而行”。早在2013年2月苏宁就创新性地明确提出了新零售的商业模式-“店面+电商+零售服务商”。回顾过去的2016年。苏宁在零售业界的业绩惊人，营业收入高达1485.85亿元，与2015年相比上涨了9.62%。线上业务同比增长60.14%，公司连锁店坪效同比提升19.49%，超过八成的苏宁易购直营店在去年12月实现了单月盈利。苏宁的佳绩无疑为互联网时代下零售行业的发展增添了信心。

二、概念界定及分析视角

商业模式一词虽早已在1957年出现，但由于研究目的、角度不同，迄今为止，对于商业模式概念的界定尚无统一共识。本文对商业模式的内涵理解如下：商业模式是指企业在一定的环境之下，为满足客户需求、实现客户价值，同时使企业能够持续赢利，而整合企业内外各要素，构建高效完整、具有竞争优势的系统体系。

商业模式的三个特征是：（1）整体性。商业模式是一个整体，要注重发挥整体系统的协同效应，而不是只关注其中的单一要素；（2）独特性。商业模式能够为客户带来独特价值，可以向顾客提供附加价值，也可以是产品和服务的独特组合；（3）创新性。企业应能够根据市场变化及时调整商业模式，改变其中的某些要素，给企业带来更多有利的发展机会。

基于以上探讨，本文选取苏宁云商为例，对其商业模式创新的策略进行分析，以对互联网时代下的零售行业商业模式创新提供有效建议。

三、苏宁云商商业模式创新案例

1.苏宁云商的背景资料

苏宁云商全称为“苏宁云商集团股份有限公司”，始创于1990年，历经27年，从开始单一的空调店发展为综合的大型零售企业。为应对互联网大潮的冲击，扭转自身业绩下滑的趋势，2010年2月1日，苏宁对外了自己的网上商城-苏宁易购。2012年，为加速苏宁易购“去电器化”，苏宁开始进行多品类零售探索，商品种类拓展至母婴、百货、图书等，全面满足客户要求。2013年2月，苏宁率先提出了“店面+电商+零售服务商”的商业模式，并将原先的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。2013年6月，苏宁决定实施线上线下同价战略，这一决策象征着苏宁线上线下双重商业模式开始全面运作起来。

2.苏宁云商的商业模式创新措施

（1）融合实体店与电商平台

云商模式主要借助实体店和电子商务平台这两大平台：实体店包括苏宁云店、苏宁常规店、母婴和超市专卖店、苏宁易购直营店，截至2016年末，苏宁各类实体店面已达3678家；；电子商务平台是指苏宁易购这一网上商城。如果实体店与电商平台互不相干，那么苏宁的电商平台将会抢夺实体店的客户流量，得不偿失。为实现二者融合，充分利用资源，苏宁采取了如下措施：

第一，线上线下同价。线上线下同品同价，会员制度一致，消费者可以线上下单，线下取货和客服，也可以线下体验，线上付款购买，这样既打消了消费者的疑虑，也避免了线上线下的客流冲突；

第二，线上线下资源互补。线下实体店除了作传统的销售、服务外，还会承担物流、仓储、体验、展示功能，既能实现线上线下的物流、库存的共享和互补，又能满足客户对于真实体验的要求。

（2）重视顾客需求，反向定制

过去苏宁像其他的大多数零售企业一样，靠低价从供应商订货、然后再低价卖给消费者来盈利，因此曾在零供关系中一度处于被动地位。为改变受制于供应商一边倒的格局，苏宁决定抛弃过去依靠低价促销吸引消费者、复制扩张店面吸引供应商这一策略，转而去研究市场上的顾客需求。变市场博弈关系转为以有效满足用户需求为主导的合作模式。苏宁还会训练员工通过微博与消费者互动，员工还会鼓励消费者在线注册，以便可以对顾客的消费行为进行数据分析。

一个成功的案例是：苏宁通过对消费者的购买喜好、习惯、频次的追踪，锁定年轻女白领、年轻妈妈、Kitty粉丝三类目标客户，推出可以下载诸如清洗丝袜、毛绒玩具等多种洗涤程序的HelloKitty智能洗衣机，颇受消费者的喜爱和追捧。最近，苏宁已和海尔、美的等近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，让消费者成为“产品经理”，大数据则是产品设计生产的“数字化图纸”，进行反向定制，保证产品能够精准供应市场。

（3）重视物流，巩固开放式平台发展

开放式平台与自营平台相比，运营成本低而毛利率高，可以提高电商整体的盈利能力。苏宁易购与其他电商不同，除了与商家进行品牌、支付、系统等Y源进行共享外，于2012年7月，苏宁首先推出了“三免”政策（免年费、免平台使用费、免保证金），全面吸引商家入驻。

提供完善的配套服务也是吸引商家入驻和巩固平台发展的关键要素。对于零售行业而言，如果没有物流，那么互联网将会无法落地，另外，安全、快捷的物流服务也是提高用户体验的重要一环，因此物流是重中之重。苏宁早年就重视仓储物流的建设，苏宁斥资在全国建立多个物流基地，建成辐射全国的物流网络。2015年苏宁上线“苏宁快递”，主要是为苏宁易购的上游供应商、入驻的商铺提供相关物流服务。2016年“双十一”前，苏宁云仓向媒体开放，作为亚洲最大的智慧物流基地，苏宁云仓可实现日处理包裹数量181万件，订单最快30分钟出库，人均每小时处理包裹数目可达1200件，已经超出其他同类智慧物流仓库的10倍以上。2017年，苏宁收购天天快递，完善苏宁物流最后一公里的服务体系，给苏宁带来了更大的市场空间，巩固了开放式平台发展的战略。

（4）调整组织结构，管理扁平化

互联网时代下，顾客需求变化快，需要企业建立快速反应的组织结构，实时把握用户需求。为配套新模式，苏宁云商对组织结构做了全面改动，变“矩阵式结构”为“事业群组织”。在大区层面，苏宁进一步扁平化管理，把三级管理（大区、子公司、营运部）缩短为两级管理（大区、城市终端），大区管理更加柔性、扁平化。此外，苏宁新设了16个大区，增加了100多个城市终端，使得主干和毛细网络更加完善。2014年，苏宁再次调整组织结构，设立红孩子、商业广场、PPTV等直属独立公司，相对独立运营，进一步打破组织壁垒和流程障碍，快速抢占市场。

四、结论与建议

通过对苏宁云商进行案例分析，并且结合商业模式的相关理论，本文认为互联网时代下的零售行业应当把握机会，进行商业模式创新已经是大势所趋。本文认为：

1.线上线下融合发展是必然趋势

电商并没有改变零售业的本质，电商的发展实际上带来了技术和渠道的变革。如今消费者既要求购物便利、快捷，又追求真实的体验，显然单一的电商或者实体店无法满足这一需求，电商、实体店二者缺一不可。零售企业要意识到只有将线上的便利性与线下的体验进行融合，才能充分利用企业资源，发挥二者优势，获得顾客青睐。

2.重塑和谐共生的商业生态系统

在新技术的推动下，零售企业应积极搭建基于互联网和云计算的服务平台，通过深度分析、挖掘大数据精准把握消费者的购物习惯，并向供应商提供市场深度数据。因此，互联网时代下，零售企业与供应商不应当只追求简单的买卖获取利益，而是应该合作，共同为顾客创造价值，从而实现共赢。

3.变革配套的组织结构

互联网时代下的零售企业以顾客为中心，需要对快速变化的顾客需求及时作出反应，速度和质量同等重要，因此需要零售企业具备一个快速反应、柔性化的组织架构。专业、开放、扁平、自主是零售企业对组织结构进行调整的关键，进而有效保证虚实融合的商业模式的价值最大化。

参考文献：

[1]盛亚，徐璇，何东平.电子商务环境下零售企业商业模式：基于价值创造逻辑[J].科研管理，2015，（10）：122-129.

[2]王崔.苏宁云商商I模式分析及发展建议[J].红河学院学报，2015，（04）：31-33.

零售业商业模式范文篇3

团购模式是近两年来发展最快的O20模式，同时也是目前应用范围最广的O20模式。而以移动互联网为载体，定位系统为核心的移动O20模式正逐渐成为O20模式未来的发展方向。

1、团购模式高速发展

市场规模快速扩张。数据显示，2011年中国团购市场全年共上线54万起团购活动，销售额总量超过110亿元，相当于2010年的5.5倍，超过3亿人次在团购网站购买了商品或服务。

企业数量爆发式增长。2011年7月，国内团购网站总数达到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目扩张，下半年全国范围内有1968家团购网站在激烈竞争中关闭，占运营团购网站总数的三成。

用户规模不断扩大。全国团购用户规模突破了5000万人，占中国网民的12%。2011年，这一规模达到了8344万人，但退出团购的网民数量也明显上升。网民退出团购的主要原因在于团购服务质量尚不能得到可靠保证。

行业集中度较高。2011年，淘宝网旗下团购网站聚划算一枝独秀，占据市场份额50%左右，拉手网和美团网为第二梯队，分别占市场份额的7%左右。前15强团购网站占据全国近95%的交易额。

服务类团购占比较高。从细分类别看，餐饮类团购占团购总销售规模的29%；实物精品类占28%，位列第二。图1：2011年中国网络团购类别销售对比

2、基于LBS定位服务的移动O20模式逐渐成为发展趋势

智能手机和3G网络的快速普及，为移动O20模式的发展创造了基础环境。艾瑞咨询数据预测，2012年中国智能手机的出货量达1.1亿台，保有量达2.4亿台，未来几年仍将保持30%以上的速度增长。而3G网络用户也从2011年起实现了持续高速增长，到2012年7月，中国的3G用户达到1.84亿，占移动用户17.3%，是2010年的3倍（如图2所示）。

LBS定位服务的推出，拉近了线上与线下的距离。LBS即LocationBasedServices，又称定位服务，指通过移动终端和移动网络的配合，确定移动用户的实际地理位置，从而提供用户所需要的与位置相关的服务信息的一种移动通信与导航融合的服务形式。该服务目前已成为智能手机的基础应用，也成为移动互联网的基础功能。艾瑞咨询预测，到2013年，LBS用户规模将达到8100万户。该服务的广泛应用，极大地改变了消费者获得周边信息的方式，让消费者能更快捷、更方便、更有针对性的获知所处位置的周边信息，大大提高了消费者获得消费信息的效率和质量。而对于对线下实体店依赖度较高的O20模式，LBS的诞生无疑改变了O20传统资讯推广方式，实体店资讯搜索也从以往的针对消费类型分类，转变为针对消费者所处位置分类，实现对消费者的精准营销。目前，LBS已成为主流O20模式的基础应用。

SoLoMo是O20模式未来发展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社会化营销+本地化运营+移动化服务。社会化营销已逐渐改变了传统电子商务营销方式，更强调精准营销；本地化运营则将线上线下的距离缩短：移动互联网则使电子商务无处不在，无时不在，极大地促进了电子商务消费发展。这三者已成为电子商务的重要发展方向，也代表了未来互联网的发展趋势。它们的结合将产生新的电子商务发展模式，从根本上改变以前的上网方式、交流方式、沟通方式，同时改变了企业与消费者的电子商务参与方式。届时PC互联网时代浏览和搜索的使用方式，逐渐会被“应用+平台”或者“应用+云计算”所替代。随着科技的进步，SoLoMo对线下商业模式的影响将逐渐显现，整合线上线下的新型商业模式也将不断涌现。

传统零售企业O20模式应用探索

加快发展电子商务已成为传统零售企业的共识。但目前我国传统零售企业更多的是关注B2C电商模式，而对于O20模式的研究、了解和尝试较少。但从特点来看，O20模式却是与实体店最为紧密的一种电商模式。要不要做O20，怎么做O20值得传统零售企业深思。

1、传统零售企业应用O20模式的SWOT分析

从行业看，由于O20是为线下带来消费的一种电商模式，其商业价值更多体现在线下，而不在O20市场本身。从企业来看，目前国内较为成功的团购企业以纯电商企业为主，受线下资源限制，使得O20模式的商业价值还未能完全开发。这些都表明拥有实体门店，尤其是拥有购物中心、城市综合体等综合商业业态的传统零售企业，更能发挥O20模式的优势。

2、O20模式在传统零售企业的应用创新

多元消费的团购模式将为购物中心带来更多客流。门店内多种商业业态的功能组合，使得拥有多种消费功能的购物中心更适用于O20电商模式。目前国内的团购产品大都是单一类型的消费产品，如餐饮团购、实物商品团购等，这是由于传统电商企业在团购产品开发上的主动性较弱所致。而购物中心自主开发或参与开发的团购产品，能将同一店内多种消费功能合为一体，真正满足消费者的一站式消费需求。多元消费功能集成的团购产品也增加了消费者在门店的逗留时间，提升了商场的消费人气。

移动O20使过境客流转化成消费客流。消费者通过手机软件，就能全面、便捷地了解所在位置周边的消费信息，包括品牌分布、活动资讯、特价信息等。电子化折扣券、优惠券、团购产品也大大提高了消费者的消费欲望，有效地将过境客流转化为消费客流。O20的点评功能也能帮助企业更快地发现经营缺陷，提高管理效率。整合了包括停车信息、电子发票、移动结算、比价等辅助功能的移动O20，将进一步提升消费体验。