企业培训考核范文篇1

关键词：移动通信室内覆盖企业员工激励机制现状问题改进措施

二十世纪末，移动通信运营商先后开始启动室内信号覆盖工程，而室内覆盖企业也由起初的几家发展到如今的近百家，市场竞争日益激烈。在此背景下，许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，来提高员工的工作积极性和工作效率，不断地吸引人才、培养人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。

一、员工激励机制现状

1.员工激励因素满意度的问卷调查

为了考察企业激励机制长期以来的实施效果，本人在行业内某大型企业对338名员工进行了抽样问卷调查，要求员工对16个激励因素的选项根据不满意程度进行排序。本次问卷调查的汇总结果仅列出前五项，分别是：（1）薪资水平；（2）培训；（3）个人有发展空间；（4）能体现自身价值、能参与企业的管理和决策；（5）福利待遇。我们可以把这些满意度最差的激励因素概括为四个方面的问题：薪酬福利制度、培训制度、员工职业生涯发展规划、民主参与。

2.员工激励机制存在的问题

（1）KPI绩效考核流于形式。薪酬福利制度与企业的绩效管理息息相关。我们发现企业推行的KPI绩效管理在执行过程中出现了一些问题：一是绩效考核没有按照企业的绩效考核流程来执行，导致绩效考核流于形式。二是绩效考核缺乏公正和严谨，绩效考核结果无法作为衡量员工的杠杆。

（2）培训制度缺乏规划性和针对性。企业的培训制度目前存在以下几个问题：一是培训缺乏规划，无法跟上企业发展和员工需求。二是培训针对性不强。三是外部培训整体覆盖面太小。

（3）员工缺乏职业生涯发展空间。第一，企业的中层及以上管理类职位，现在基本饱和，基层员工很难有晋升的机会。第二，中层及以上管理人员，基本是能上不能下，企业缺乏能上能下的竞争和淘汰机制。第三，部分员工长期在同一个岗位上工作，对现有工作产生了严重的厌倦，无法提高自己的工作热情。

（4）员工参与企业管理缺乏积极性。知识性员工的特点决定了他们自我实现的需求比较高，很希望自己参与到企业管理中去。但是目前，企业虽然建立了公共投诉邮箱、内部网站论坛等多种让员工参与企业管理的渠道，不过执行起来并不顺畅。

二、员工激励机制的改进措施

1.完善绩效考核制度的实施

（1）全面开展绩效考核的宣传。组织企业全员学习绩效考核制度和方法，加大绩效考核的宣传力度，使绩效考核获得管理层和员工的普遍重视。

（2）绩效考核落实到相关负责人。成立绩效考核管理小组，在人力资源部设立绩效考核主管，在各部门设立一名兼职绩效考核专员。人力资源部绩效考核主管应当全面推进企业绩效考核管理，要与各级主管做好绩效考核推进的沟通，协助各级主管制定考核的规范、考核的具体方法、考核的时间安排等。各部门兼职绩效考核专员，协助各级部门主管，负责被考核人员的考核数据收集和汇总，以供各级主管对被考核人员进行绩效改进以及公平公正合理的绩效考核。

（3）严格按照流程完成绩效考核，加强沟通。第一，在计划阶段，沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致的过程。主管为团队的工作确定目标和计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本人的主要工作需达到的标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为考核期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。第二，在绩效评价和反馈阶段，主管与员工进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价，使主管和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

（4）建立员工申诉渠道。员工对主管评定的绩效结果有异议，可向上级主管部门申诉，或直接向人力资源部申诉，相关部门接到申诉后应在一星期内进行重新评定，并将评定结果与申诉人反馈。

（5）绩效考核与员工薪酬和晋升挂钩。公平公正合理的绩效考核，可以成为薪酬制度很好的衡量杠杆。企业可以将绩效考核与员工的薪酬、晋升、奖惩等挂钩，根据绩效考核结果来完成员工绩效工资的调整、绩效奖金的发放、优秀员工的选拔以及储备干部人选的确定等。

2.采取多种方式，全面多元化提升员工

（1）实行人才动态管理，激活企业用人机制。动态管理，就是在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的管理人员产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。第一，今后企业管理人员岗位空缺时主要采用内部招聘形式，给予基层员工更多的提升机会和空间。采用部门推荐或员工自荐来报名，企业成立评审委员会对内聘人员进行面试和筛选，认同率最高的员工可先聘用，进入管理岗位的考察期，能够顺利通过考察期的员工方可正式成为管理人员。不称职者下岗培训，再上岗仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进了管理人员和员工学习、提高素质的积极性。第二，对各业务部门员工实行轮岗。既锻炼了员工的适应能力和工作能力，提升了员工的综合竞争力，使之一专多能，又充分调动了员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（2）制定内部技术职称评定制度。企业将工程技术人员的内部职称分为七级：见习/二级/一级/主管/高级/主任/资深工程师。工程技术人员在企业可逐步申报不同的职称等级考试，企业将各职称等级与员工薪资挂钩起来，工程技术人员每考出高一个级别，可对其薪资作相应上调。这样不仅使工程技术人员通过职称序列上升的方式获得大幅度调薪，也可激励员工主动学习业务知识，有利于企业学习型组织的建立。

（3）因人而异，适人适岗。在遵循企业基本原则的基础上，企业充分尊重员工的不同天性，并采取“因人而异”的管理原则，各部门主管依其管辖内员工的个性、学识和能力，进行分配及安排工作，以达到部门内人与事的最佳配合。

3.完善企业培训制度，增强企业核心竞争力

一方面我们要将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，给员工“充电”的机会，使他们感觉到企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会；另一方面，要根据培训的效果对参加的人员进行物质、精神或晋升激励。

（1）制定企业培训计划，全面开展内部培训。培训制度应当包括准备的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。首先，对企业的培训需求进行分析，合理规划培训计划和内容，使其具有针对性和有效性。通过在企业内部开展问卷调查，可以基本了解员工的培训需求。通过对企业的基本战略和目标进行分析，确定完成任务所需要的工作能力水平，确定团队培训的需求，制定切合实际的培训内容，激发员工的学习兴趣，促进员工主动学习，从而得到良好的培训效果。其次，定期进行考核和奖惩，检验培训效果和下一步培训预测。对培训的评估，主要是对培训师、培训过程和培训效果进行评估。通过对培训师的考核，了解培训师的培训质量情况，有助于提高培训水平。另外，通过对培训过程和效果的评估，可以衡量培训效果对工作的影响。

（2）扩大外训范围，建立企业储备干部人才库。企业可将外训范围扩大到上一年度受企业表彰的优秀员工，将他们放入企业储备干部人才库中，给与他们更多的参与到外部管理类培训的机会，提前为他们踏上管理岗位做好知识储备。企业可引入E-learning的培训方式，通过这个平台的建立，不仅可以利用平台上原有的大量培训资源，并能将各种类型的培训做成覆盖全员的培训，还可以更好地进行培训效果的跟踪和评估。

4.完善员工沟通渠道，成立合理化建议小组

为充分调动全体员工参与企业管理的积极性，改善企业管理，加强工程质量管理、合理降低企业运作成本、提高企业员工工作效率，同时给与积极参与企业管理、为企业献计献策的员工以正面激励，企业成立合理化建议小组。不仅可以让员工树立主人翁意识，真正参与到企业管理中来。而且，在合理化建议小组中表现突出的组长或是成员，也会成为企业重点培养对象，作为企业储备干部的一个重要来源。

综上所述，本文通过对移动通信室内覆盖企业员工激励机制的探讨，深入地分析了移动通信室内覆盖企业员工激励机制存在的问题及原因，并针对这些问题提出了很多有价值的改进措施，这些措施的实施可被移动通信室内覆盖企业所借鉴，具有一定的学术价值。随着移动通信技术的不断发展，移动通信室内覆盖企业也必将不断发展，为移动通信用户提供优质的通信保障和服务，为移动通信事业的蓬勃发展做出应有的贡献。

参考文献

企业培训考核范文篇2

一、企业新员工培训管理现状分析

1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一,主要体现在企业在新员工入职培训上,大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听,问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力,某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍,而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新,使得企业在选拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导,主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视,从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱,缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导,就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行,更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业,反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等,影响企业形象的树立。3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化,主要在于考核的方式以问答为主,或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意,而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色,由于缺乏考核机制的创新研究,更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。

二、企业新员工培训管理创新研究

1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新,应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究,弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先,对企业新员工培训应该各取所需,根据不同层次的员工,选择合适的培训管理模式,以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式,应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究,以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式,应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标,从而激发企业中高层员工的工作的积极性,为企业带来更多的经济效益。除此之外,还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究,从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。最后,企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性,根据不同的需求选择适当的培训管理方式,灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题,并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新,主要来自于企业管理层的基本思路,企业管理层对新员工培训管理思想意识,决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先,企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究,充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识,并结合企业自身新员工的特点,创新企业新员工培训管理模式,以便于通过创新企业新员工培训管理模式,来增强新员工的各项基本能力。其次,企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新,坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新,以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。最后,企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念,将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去,以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新,主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等,激发企业新员工斗志,从而提高企业新员工的竞争力,不断增强企业的综合实力。首先,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该以为企业培养人才为根本目标,并为新员工树立良好的企业形象,统一企业新员工的核心价值观等。其次,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该注重对考核形式的创新研究,通过研究企业新员工培训管理考核形式,并使其与绩效产生必然联系,从而提高企业新员工各项技能和水平,并因此获得更多的劳动报酬,为企业创造更多的经济价值。最后,应该建立新员工培训管理长效考核机制,通过不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行全面的考核,并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈,建立企业新员工培训管理考核档案记录,以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。

企业培训考核范文篇3

1.教育培训的概念。教育培训这一名词出现于上个世纪80年代，有时以“教育和培训”的组合词出现。它实际涵盖了两层含义，一是“教育”、二是“培训”，教育通常是指学历教育和日常的思想教育，培训一般是指业务培训、技能培训、岗位培训等。所以“教育培训”一词的对象是成人，具体到各行业、各部门就是针对各行业及各部门从业人员的教育培训；“教育培训”的目的就是提高各行业及各部门从业人员的从业水平；由于教育培训涵盖的内容较多，所以“教育培训”的内容是丰富的，“教育培训”的方法是多样的。在“教育培训”一词中，还有一个重要的概念就是“教育培训”的主体，即我们通常说的管理主体———谁来管？也就是谁对教育培训负责？理论上来讲，管理的主体应该是对此管理负主要责任或负主要义务的管理者。对于企业员工的教育培训来说，谁用人谁负责，所以企业员工教育培训的主体应该是企业，“企业自主培训”就是基于这个观点。由于种种原因，很多情况下企业员工的教育培训是被动的，教育培训的大部分内容不是企业主动来做，可实际上一遇到用人失策而造成的事故，责任肯定是由企业来承担的。教育培训众多问题的出现，其根本原因就是在构成教育培训四个要素上出现的问题。如果我们在分析教育培训众多问题时，能够紧紧围绕构成教育培训的四个要素———“目的”、“对象”、“主体”和“内容和方法”，就不难发现教育培训中的问题所在。

2.建筑安全教育培训。建筑安全教育培训是教育培训中的一个重要分支，就建筑安全教育培训而言，它的两大特点是“安全”和“建筑”，即它涉及到建筑行业领域内的安全管理问题。所以建筑安全教育培训也应具有教育培训的共性，即也应具有教育培训的四个要素———“目的”、“对象”、“主体”和“内容和方法”。3.考核的概念。考核是教育培训效果考察、认定或评判的一种手段或措施，它是促进教育培训水平不断提高和检验培训对象培训成绩或能力的重要管理内容，也应具有教育培训的四个要素———“目的”、“对象”、“主体”和“内容和方法”。

二、考核责任主体与培训主体分析

1.考核责任主体的界定。由于建筑安全教育培训的“安全”和“建筑”两大特点，人们往往忽视建筑安全教育培训应具备的四个要素。例如，长期以来人们对建筑安全教育培训考核主体的理解产生了歧义，认为建筑安全教育培训考核主体是政府。实际上，根据建筑安全教育培训对象的不同，其考核的责任主体是不同的。若对受政府委托履行对建筑安全监管职责的安全监督管理人员进行考核，考核的责任主体就应是政府；若对建筑施工企业安全生产管理人员进行考核，考核的责任主体就应该是企业。

2.考核责任主体分析。对于建筑施工企业安全生产管理人员考核的责任主体是企业，可能有相当一部分人持不同意见，他们的理由是现在有关法规规定建设行政管理部门授予了颁发安全生产监督考核合格证书的管理职责。殊不知，颁发安全生产监督考核合格证书只是安全生产准入制度的一个手段，建筑施工企业安全生产管理人员考核的具体内容都是由企业来提供的，所以企业承担了具体实施安全生产考核的责任。我们不能以“建设行政管理部门承担颁发安全生产监督考核合格证书的责任”而轻视了企业在安全生产考核管理中的主体作用。此外，建设行政管理部门承担颁发安全生产监督考核合格证书的责任也不是一成不变的，根据行政许可法第十二条、第十三条规定，直接关系到公共安全、人身健康、生命财产安全等的重要事项通过企业法人或市场机制等能够予以规范的，可以不设行政许可。在我国开展的新一轮政府机构改革新形势下，完善市场体系、转变政府职能、简政放权、创新企业体制，也必将触及建筑安全生产管理的体制。

3.教育培训责任主体分析。必须指出的是，除了以上讨论的考核职责外，有关建筑施工企业安全教育培训的责任主体完全应该是企业。在安全生产教育培训管理中“考培分开”是国家有关法律法规一贯的要求，例如：在安全生产法中，国家强调的是企业对教育培训负责———生产经营单位应当对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员不得上岗作业。（安全生产法第二十条）在行政许可法中，国家严厉禁止行政机关或者行业组织参与培训活动———行政机关或者行业组织不得组织强制性的资格考试前的考前培训，不得指定教材或者其他助考材料（行政许可法第五十四条）查阅国家建设行政主管部门有关建筑安全管理的正式文件，几乎没有关于建设行政管理部门承担实施安全教育培训的职责要求。目前有关建设行政部门或者有关行业机构组织的安全教育培训活动的合理性值得探讨。

三、建筑安全教育培训与考核定义初探

综上所述，考核在建筑安全教育培训中有着特殊的作用。由于现阶段建筑施工企业的部分安全生产考核关系到公共安全、人身健康、生命财产安全等原因，暂由建设行政管理部门实施准入性的考核，但不能忽视企业在安全生产教育培训中的重要作用，即建筑安全教育培训的职责应该是企业，企业是建筑安全教育培训的主体。而建筑安全生产监督管理机构人员的安全教育培训及安全教育培训考核的职责，应全部由建设行政管理部门承担，即建筑安全生产监督管理机构人员的安全教育培训考核的责任主体是建设行政管理部门。为了更加理解考核在建筑安全教育培训中有着特殊作用，笔者建议：我们在今后的安全管理中应该清晰地将“建筑安全教育培训”与“建筑安全教育培训考核”加以区别，两者在一起讨论时应该统一称之为“建筑安全教育培训与考核”，而不能用“建筑安全教育培训考核”来代替。为此，笔者试着将建筑安全教育培训与考核定义如下：所谓的建筑安全教育培训与考核，是在建设工程管理中遵循教育培训规律、满足教育培训特征（如教育培训四要素———即“目的”、“对象”、“主体”和“内容和方法”）而开展的安全技能培训、安全岗位培训和安全继续教育及日常的安全意识教育等一系列活动，其中考核是对教育培训的效果考察、认定或评判的一个重要手段或措施，既可单独实施又可与教育培训一并实施。

四、建筑安全教育培训与考核机制分析判断的方法