绩效管理意见篇1

(一)人力绩效考核体系的构建策略

1.人力绩效指标体系的构建合理科学的人力绩效指标体系应该有患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导、相关专家及政府人员的多方参与，在综合考虑各方意见的基础上，初步建立人力绩效指标库。然后，本着独立性、实用性、代表性、确定性的原则，筛选出适当数量的指标，并进行一级指标的确定。一级指标按考人力绩效考核的需求和目标，数目通常在10个左右。接着，利用delphi法确定50个左右的二级指标，涵盖门诊、内科、医技平台和外科等多方面。最后，根据每个指标的重要性，确定其权重系数，并设计简易、操作性强的表格和应用软件，使得人力绩效考核体系的开展效率大大提高。

2.人力绩效管理人员的培养为了保证人力绩效考核体系真正落地，医院需成立绩效管理小组，对人力绩效考核体系的建立及实施进行日常检查和监督，在持续的评价中提高医院整体的绩效管理水平。在培养绩效管理人员时，应该重点选择那些服务意识强、思想先进、工作认真且职称与年限适当的人员。针对绩效工作考核方法、工作中出现的问题及解决措施、对考核结果真实有效性的检验等进行专项培训，使得他们掌握合格的专业技能。另外，考核人员应该具有代表性，患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导和政府人员都应该参与，防止主观意见影响考核的真实性，保证考核的严谨与规范。

3.人力绩效考核体系的试行与评价为了检验医院所构建的人力绩效考核体系的适用性，首先应该选择两到三家单位，如部队医院、专科医院和教学医院进行试点。在试点后，设计有针对性的信息反馈表或者问卷调查表，采集试点对象的建议和意见，对这些信息进行分析与整理，并召集多方代表进行讨论，对已构建的考核体系进行改进和完善后再正式执行。为保证人力绩效考核体系管理的规范化，医院还应该建立实时反馈体制，对使用情况定期反馈，从而保证绩效考核体系在医院发展过程中能持续发挥作用。

(二)人力绩效考核体系在某医院的运用案例分析

本文以2012年某医院绩效管理改革为例，分析人力绩效考核体系的具体运用。该院通过按岗定酬与按劳取酬的方法，将医院目标及战略管理作为绩效管理的关键参考，使得人力绩效向高风险、高技术的岗位和人才倾斜。该医院人力绩效考核体系主要为绩效考核方案和部门二次分配方案，对工作人员分类别进行考核，包括领导、部门主任、行政后勤干部、护士长、护士、医生、工勤人员和行政后勤人员八种类别，有针对性的制定了各自的绩效考核办法，从服务对象满意程度、工作纪律、职业规范性、业务收入、学科发展和工作量等方面对员工进行了人力绩效考核，并结合我国卫生部颁发的《医院管理评价指南》，考虑了服务质量等硬性约束指标，制定出了符合该医院实际情况和未来发展的人力绩效考核方案。在各层员工中充分沟通和讨论后，通过职工代表大会审议后正式实施。

二、结语

绩效管理意见篇2

近年来，我国事业单位逐步推行收入分配制度改革。2013年国家总理李克强在政府工作报告中提出要“改革事业单位工资制度，逐步推行绩效工资”。高校绩效工资改革是事业单位收入分配改革的重要组成部分，建立合理的绩效工资分配方案对促进高等教育事业的发展具有十分重要的意义。然而，高校在绩效工资改革实施过程中出现了许多难题，主要是绩效工资如何评价问题，阻碍了绩效工资积极作用的发挥。

一、绩效工资改革中绩效评价的难点

1.岗位设置不合理，工作量核算困难

目前，国内许多高校按照职责不同把岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位三类，每个岗位再按职务、职称进行分级，不同岗位和级别对应不同的工资标准。一旦岗定、级定，无论做多少工作，做得好不好，工资待遇都一样。同样工作岗位，外聘人员比编制内人员工作量大得多，但所得却少很多，造成同工不同酬。由于目前多数高校仍实行身份管理，而管理人员的职务只上不下，专业技术人员的职称只升不降，因此在职人员工资只增不减。在岗位设置、岗位数量方面也存在一些不合理，如设置不必要岗位、岗位之间职责界定不清晰、过度增加相同岗位数量，导致人员冗余。岗位之间工作量差异大，出现忙的忙、闲的闲的现象。另外，由于存在大量双肩挑人员，他们既要负责管理工作，又要履行专业技术职责，既要搞科研，又要抓教学，工作量更加不易准确量化，难以合理分配绩效工资。

2.绩效评价方法不科学

由于缺乏科学统一的衡量机制，许多高校仍然采用传统的年终考核法、评分法、工作量法等对职工工作进行绩效考核，考评结果容易受主观因素、人情因素的影响。绩效评价标准不统一，评价指标五花八门，难以公正评价工作质量。另外，过多注重量化指标，忽略了工作人员业务技能、工作热情及工作效率；过分强调个人绩效，忽视了个人发展和团队协调。传统的绩效评价方法已不合时宜，评价结果不尽如人意，不能客观公正地反映教职工的工作效果。

3.激励过程缺少监督

许多高校没有完善的全程考核制度，也不重视平时考核资料的积累，没有专门的绩效考评机构对日常工作进行考量，对职工的评价仅是年终考核，激励缺乏连续性和长期性。绩效考核方案多由高层管理者讨论决定，常与职工实际工作情况相偏离。绩效工资分配程序混乱，考核过程比较复杂，没有系统性，激励过程缺少监督，不利于真实地反映出职工的工作状态，难以实现薪酬绩效激励的公平性。

4.信息反馈不及时

目前，多数高校不重视考核结果的应用，没有建立信息反馈机制。考核指标运用是否恰当，评价依据是否充足，绩效计量是否准确，职工个人无法监督，没有体现绩效考核真正的公平性，对考核结果不满意也无从申诉。这也不利于高校检查管理目标、修正考核指标，无法有效激发教职工保持积极的工作状态，难以保证绩效工资制度的顺利推行。

二、完善绩效评价体系的措施

1.成立绩效评价管理部门

高校应当成立独立的、专门的绩效评价管理部门，从核定岗位工作量、设计考核指标、制定绩效考核与工资分配对应办法、监督激励过程、公布考核信息、接受信息反馈、审议处理申诉的问题、修订评价指标等各方面实行全程管理；从日常考核、期末考核、年终考核及专项考核等多角度实行全面绩效评价。高校绩效评价管理部门还要反复征求广大教职工的意见，设立一套可以让大家都能够接受的、符合工作实际的、公正公平的绩效评价体系。同时应当建立绩效评价信息管理库，将所有的考评项目信息、评价方法和依据全部录入到信息管理库中，对每个岗位实行常态考核。及时填制考核记录，随时比照考核指标，及时公示考核结果，接受反馈意见，动态调整评价指标，建立绩效管理档案。通过信息管理库向各部门、各岗位的工作人员随时通报绩效考核与评价情况，有利于各部门管理者了解本部门教职工的工作情况，便于职工之间相互监督，也有利于每名工作人员自觉改进工作方法，改正自身不足，提高工作效率。

2.全员参与绩效考评机制

高校中广大教职工是教育活动的执行者，最了解各岗位的工作性质与内容，因此绩效工资分配改革方案应广泛征求教职工意见，让全员参与到岗位设置、工作量核定、考核指标设计及绩效工资分配方法制定中来，充分考虑不同岗位的特殊性与差异性，制定出既能够保证教职工利益，又能充分调动他们工作积极性，还能保障高校教育教学工作健康发展的激励机制。同时，要动员广大教职工参与到绩效考核体系的监督中来，监督考核过程和考核结果，还要监督评价管理机构，充分发挥广大教职工的主动性，切实保护职工利益。

3.科学设置岗位及工作量

高校岗位设置是实行绩效工资改革的前提，是科学核定岗位工作量的基础。高校应在广泛征求教职工意见的基础上结合实地调查，对岗位设置、职责划分、职务配比等方面进行科学的分析，重新审核，淡化身份管理，转向岗位管理，不区分编制内外人员身份，以岗定薪，实现岗位与工作效能相结合。当然，岗位的设置还要符合高校的校情，紧紧围绕办学目标，使高校总体发展战略与绩效评价相匹配。科学核定岗位工作量，细化岗位职责，合理确定岗位难度系数，引导“双肩挑”人员向专业技术岗位转移，保持各类别岗位的适当比例。充分体现按劳分配，优劳优酬的原则。

4.实行双向监督

高校应建立合理的考核监督机制，由纪检监察和审计部门对绩效考核实行全程监督。考核过程和反馈意见处理是高校绩效工资考核监督的重点内容，这不仅要依靠相关部门和主管领导自上而下的审查，还应发动全体职工对考核全程、考核结果实行自下而上的监督，并在工作中与教职工之间相互监督。绩效评价管理部门要及时公开考核结果，接受双向监督，对于考核过程中不合理之处应及时修正，使考核指标能够准确、公正地反映职工价值，从而使高校绩效工资的分配更加公平合理。

5.公开考评结果，建立反馈制度

高校绩效评价管理机构应当在信息管理库中公布考核目的、标准、实施细则，并及时公开考核结果，接受全员监督。广大教职工也可以随时知晓考核结论，了解自身不足和需要改进之处。建立绩效评价结果反馈制度，如果有职工认为考核不全面、结果不公正，可以有申诉和补充的机会。对考核结果有异议的职工，绩效评价管理机构有义务向其解释考核经过，接受其反馈的意见，积极处理出现的问题。同时，通过信息反馈，也便于绩效评价管理机构了解指标设置的不合理之处并及时修正。充分利用信息反馈制度的能动作用，实现考核过程和结果的透明化，最大限度地发挥绩效评价的积极作用。

基金项目：

2014年锦州市社会科学重点研究课题———高校绩效工资改革的绩效评价体系研究。

参考文献：

[1]曾昭山.高职院校绩效工资设计与绩效考核应坚持的几个基本[J]，经济研究导刊，2013，2（1）.

[2]胡小军.教师资源合理配置需要科学合理的岗位设置[J].科技信息2012（5）.

[3]周小葵.高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，2010（3）.

绩效管理意见篇3

关键词：人力资源绩效管理完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

绩效管理意见篇4

一、督查对象

机关各部门及所有工作人员，各村居及所有工作人员。

二、督查内容

1、党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容。

2、党工委、办事处临时交办的各项中心重点工作。

3、作风纪律执行情况。

三、督查方式

督查主要采取序时督查、专项督查、定时督查与不定时抽查等方式进行，以上方式可单独使用，也可综合使用，具体为：

1、序时督查。主要运用于对党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容的督查。（1）各部门、单位必须根据要求明确工作目标、工作内容、工作进程，经党工委、办事处主要负责同志审核确认后，报效能办备案。（2）效能办按序时进度，逐月、季、半年、年度进行序时督查，汇总统计分析，序时将督查情况通报给党政负责人及各相关单位。（3）对目标任务不能按序时进度完成的，效能办责令职能部门进行原因分析，提出完成方案。

2、专项督查。主要运用于对党工委、办事处临时交办的中心重点工作实行专项督查。（1）中心重点工作实行项目化管理，各部门，各村居要制定项目化管理方案，对落实责任部门、时间、进度、工作目标等提出具体要求，经党工委研究确定或由党政主要负责人审核确定后，由相关职能部门组织实施。（2）效能办根据领导要求有选择地立项，进行专项督查，必要时下达督查督办单，相关部门要及时进行落实，并在规定的期限内将交办事项完成情况报告效能办。（3）效能办可根据中心重点工作进展情况，牵头召开专项工作督查会，通过现场观摩、部门述职、领导点评等形式，督查中心重点工作的推进。

3、定时督查与不定时抽查。主要运用于对中心重点工作现场人员执行工作纪律情况的督查。（1）所有工作人员必须服从党工委、办事处参与中心重点的安排，不得以任何理由推诿。（2）所有工作人员参与中心重点工作时不得迟到早退。（3）所有工作人员在参与中心重点工作、执行任务时应积极主动，相互配合，不得退缩不前，消极怠工。（4）所有工作人员不得有其他违纪违规行为。

四、督查结果运用

绩效管理意见篇5

一、义务教育学校对制定绩效工资分配办法的行为承担责任

《意见》规定义务教育学校可以从事制定绩效工资分配办法的行为，按照一般的界定，主体可以从事某种行为的资格即是权力。在此意义上，义务教育学校拥有制定绩效工资分配办法的权力。主体对其行使权力的结果是否承担责任依赖于其获得权力的方式，那么义务教育学校是通过何种方式获得制定绩效工资分配办法的权力的呢?

《意见》从两方面规定了绩效工资的范围。其一，规定了绩效工资的构成包括规范后的津贴补贴和原国家规定的年终一次性奖金，具体分为班主任津贴、岗位津贴、农村义务教育学校教师补贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。其二，规定了实施绩效工资后义务教育学校不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴、补贴或奖金。可见，奖励性绩效工资只能是绩效工资总量范围内的津贴、补贴和奖金。2006年颁布的《中华人民共和国义务教育法》规定，国家将义务教育全面纳入财政保障范围，义务教育经费由国务院和地方各级人民政府予以保障，从法律上而言，绩效工资全部来自于政府财政。同时由于义务教育学校在法律上已经被剥夺了作为法人应具有的权利，义务教育学校制定绩效工资分配办法的行为不可能属于民事权利。现代国家的公权力包括三类：立法权力、行政权力和司法权力。根据《中华人民共和国立法法》的规定，立法权力只能由特定级别的人民代表大会和人民政府行使，根据《中华人民共和国宪法》的规定，司法权力只能由司法机关行使。义务教育学校不属于上述主体的范围，因此义务教育学校制定绩效工资分配办法的权力属于行政权力。

根据我国大陆的行政法理论，组织获得行政权力的方式有三种：行政组织法的规定、行政授权和行政委托。由于义务教育学校不属于行政组织的范畴，因而不能通过行政组织法规定的方式获得制定绩效工资分配办法的权力。义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的方式是行政授权还是行政委托，可以根据二者在组织获得行政权力的依据和获得行政权力过程中的状态方面的差别来判断。在组织获得行政权力的依据方面，行政授权要求组织获得行政权力的依据是法律、法规、规章的直接规定或特定的行政主体的授予，而行政委托要求组，织获得行政权力的依据是行政主体的依法委托。在组织获得行政权力过程中的状态方面，由于行政授权是一种单方行为，授权方授予被授权方行政权力不必征得其同意，组织获得行政权力的状态是被动的，而行政委托是双方行为，委托方必须征得被委托组织的同意，组织获得行政权力的状态是主动的。由于义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的依据是《意见》而不是某一行政主体，并且其在获得该权力的过程中并没有获得表达其同意与否的机会，可以断定，义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的方式是行政授权。作为行政授权的结果，义务教育学校必须以自己的名义行使制定绩效工资分配办法的权力，同时其行使该项权力的效果归属于自己，也就是说，义务教育学校需要对制定的绩效工资分配办法负责，如果制定的绩效工资分配办法违反了相关法律规定，义务教育学校将受到行政处分。这也说明，制定绩效工资分配办法对学校而言非常重要。

二、义务教育学校制定绩效工资分配办法规定中存在的问题

《意见》从实体和程序两个方面对义务教育学校制定绩效工资分配办法的行为进行了规定，两个方面的规定均存在问题。

1，实体上，决定绩效工资分配办法的主体错位

“分配办法由义务教育学校领导班子集体研究后，报义务教育学校主管部门批准”的规定意味着，在义务教育学校层面，绩效工资分配办法的内容由义务教育学校领导班子决定。由义务教育学校内部领导班子决定绩效工资分配办法的规定，既与现行法律规定冲突而不合法，又与现代法学理论不符而不合理。

《中华人民共和国教育法》第三十条第二款规定：“义务教育学校的教学及其他行政管理，由校长负责。”如果说此款由于对“其他行政管理”的规定模糊而没有明确规定校长的职权范围的话，《义务教育法》第二十六条则明确规定，义务教育学校实行校长负责制。校长负责制要求校长拥有对义务教育学校事务做最后决定的权力。在义务教育学校内部，绩效工资分配办法的决定者应该是校长而不是义务教育学校领导班子。

民主是现代法律的基本价值之一，民主决策是现代义务教育学校决策的必然要求。但是义务教育学校领导班子的组成人员通常包括校长、副校长、各机构或部门主任(教务主任、总务主任等)，规模较小的义务教育学校只包括校长和副校长，规模较大的义务教育学校除上述几类成员之外还包括年级组组长。义务教育学校领导班子并没有家长代表、社会人士，即使教职工，由于我国实行干部年轻化政策，义务教育学校领导班子也很少包括50岁以上的教职工。可见，由义务教育学校领导班子决定绩效工资分配办法并不能充分反映法律的民主价值，而且此制度设计与我国“官本位”的文化传统相结合容易助长官僚作风，可能使教职工对绩效工资分配办法的合理意见得不到采纳。

2，程序上，必要步骤缺失和公开程度低

简单地说，法律程序是法律主体做出法律行为的过程中所遵循的步骤和顺序。在步骤和顺序的关系上，顺序是表征各步骤发生先后的概念，在此意义上，步骤更为重要。义务教育学校制定绩效工资分配办法也需要遵循一定的步骤和顺序。以具体目的的不同可以将《意见》对制定绩效工资分配办法的规定划分为以下几个步骤：征求教职工意见一一义务教育学校领导班子集体研究――义务教育学校主管部门批准――公布批准后的分配办法。这是制定绩效工资分配办法的完整的步骤，在这些步骤中，义务教育学校制定绩效工资分配办法的步骤只包括征求教职工意见和义务教育学校领导班子集体研究。

根据程序理论，主体制定规定或做出重大决议一般应遵循征求意见、提出方案、审议方案和决定方案四个步骤。义务教育学校在制定绩效工资分配办法时，也应该遵循此四个步骤，因为义务教育学校在制定绩效工资分配办法的过程中也存在一个决定环节。虽然义务教育学校主管部门拥有批准权，不经义务教育学校主管部门的批准绩效工资分配办法

不能发生效力，但是义务教育学校主管部门批准的对象是义务教育学校制定的绩效工资分配办法，绩效工资分配办法首先是义务教育学校内部决定的结果。具体而言，义务教育学校在制定绩效工资分配办法时应该做到：让教师、管理人员和工勤人员提出意见并将意见收集在一起；在整合不同意见的基础上提出绩效工资分配办法的方案；各主体审议提出的方案是否充分反映了各主体的意见；在审议的基础上对方案进行决定。《意见》规定的义务教育学校制定绩效工资分配办法过程中缺少了提出方案和审议方案两个步骤，集体研究决定步骤将提出方案、审议方案和决定方案三个步骤简化为一个步骤。义务教育学校制定绩效工资分配办法时在征求教职工的意见之后即进入集体研究决定阶段，由此可能造成的结果是，由于缺少教职工对绩效工资分配方案进行审议而导致集权的产生。

在制定绩效工资分配办法的过程中保证教职工充分表达自己的意见有着重要作用，而教职工充分表达意见的必要条件是将与绩效工资相关的校务公开。校务公开是教职工知情的前提，教职工只有知道了相关信息才能够参与制定绩效工资分配办法的讨论并提出意见。《意见》仅规定将义务教育学校主管部门批准之后的绩效工资分配办法在义务教育学校公开，并没有规定义务教育学校在制定绩效工资分配办法过程中将相关信息公开。教职工如果对批准后的绩效工资分配办法不满意，只能通过申诉等事后救济途径进行救济，从而增加了救济的成本。

三、完善义务教育学校制定绩效工资分配办法的制度设计

1，建立校务委员会的决定模式

绩效工资分配办法是义务教育学校发放绩效工资的依据，直接涉及教职工的经济利益。如果教职工感受到分配办法的内容不公平时，其工作的积极性就会出现不同程度的下降，并会采用不同的反应方式恢复公平，而多数恢复公平的办法都带有破坏性，对义务教育学校的发展不利。在义务教育学校制定绩效工资分配办法的各步骤中，决定分配办法的方案的步骤直接影响到分配办法内容的确定，是一个关键步骤。那么，应该由哪一主体作为决定绩效工资分配办法的方案的主体呢?

可以选择的一项制度是，借鉴发达国家的做法，设立校务委员会并由其作为决定绩效工资分配办法的主体。需要说明的是，此处的校务委员会并不是《中共中央关于教育体制改革的决定》规定的校务委员会，二者在设立条件和功能方面均存在根本差异。前者是每所义务教育学校都必须设立的义务教育学校机构，该机构是义务教育学校的决策机构，后者是只有满足义务教育学校规模较大等条件的义务教育学校才需要设立的机构，该机构仅是义务教育学校的审议机构，不能决定义务教育学校的重要事项。之所以采取此种制度设计，主要出于以下两个方面的考虑。

保障教职工参与决策权的需要。有学者在研究了美国部分学区教师绩效工资制度之后，认为“义务教育学校管理者必须认识到并接受这样的事实：没有教师参与设计的改革方案，无论其形式多么完美，事实上是难以行得通的”。参与可以分为以知情权为内容的参与、以表达权为内容的参与和以决策权为内容的参与，以决策权为内容的参与是最高层次的参与。作为义务教育学校决策机构的校务委员会的成员应包括校长、教师代表、工勤人员代表、家长代表和社会人士等，他们可以通过校务委员会实现各自参与义务教育学校决策的权利。教职工参与义务教育学校决策对义务教育学校制定绩效工资分配办法具有重要意义，因为教职工参与决策使得义务教育学校的决策权处于分散和均衡的状态，从而保证管理人员、教师和工勤人员在绩效工资方面的利益形成真实博弈。

弥补教师代表大会的功能虚化。《教育法》第三十条第三款规定：“义务教育学校及其他教育机构应当按照国家有关规定，通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，保障教职工参与民主管理和监督。”涉及教职工直接经济利益的绩效工资分配办法本应该通过教职工代表大会使教职工的意见得到充分反映，但是现行校长负责制过于强调校长权力的制度性缺陷使教师代表大会“保障教职工参与民主管理和监督”的功能无法正常发挥。根据笔者的调查，在已经实行绩效工资的部分义务教育学校，绩效工资分配办法的决定权基本由校长一人行使，教职工的意见没有受到充分重视，少部分义务教育学校甚至出现了教职工完全没有对制定绩效工资分配办法发表意见的权利意识的极端现象。

2，增加必要步骤和提高公开程度

正当的程序对义务教育学校制定绩效工资分配办法具有重要意义。一方面，根据程序正义和实体正义关系的法理，程序正义有助于实体正义的实现，正当的程序有利于保证绩效工资分配办法内容的公平。另一方面，就程序正义对义务教育学校教职工心理产生的影响而言，根据美国学者约翰・蒂伯和劳伦斯・沃克运用社会心理学方法的研究，“程序正义对于当事人对结果的满意程度有密切的影响，即使结果对他们不利”。由此可见，正当的程序可以增强教职工对绩效工资分配办法的认可度，为分配办法的顺利实施奠定基础。