团队管理论文篇1

（一）团队建设概念

国内外学者对“团队”概念的定义很多，但其所包含的内容大同小异，主要有，乔•R•卡扎巴赫和道格拉斯•K•史密斯的团队定义在己有的团队定义中较有代表性。团队是“由少数为达到共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成”。Stephen•P•Robbins(1997)定义为“团队是一种为实现某一目标而由相互协调的个体组成，其产生的团队业绩大于个体之和”；LawrenceHolpp在《管理团队》(1999)把团队定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同时指出团队的五个要素：目标、定位、职权、计划和人员。

（二）企业团队建设的重要意义

党的十七大提出的“以人为本”的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。科学发展观的核心是以人为本。它全面回答了科学发展观的一系列基本问题———为谁发展、靠谁发展、发展成果如何分配。在外部环境急剧变化和市场竞争日趋激烈的今天，中国保险行业落实以人为本，加强企业团队建设有着重要的现实意义。“以人为本”如何“为”，企业团队建设如何“建”关系着企业的可持续发展。近年来，保险行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职、评议、笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。因此，通过加强团队建的方式，增强员工对改革的理解程度和心理承受能力，使员工以良好的心态和积极的姿态参与企业改革发展，促进人的心理健康、实现人的心理和谐，必然会对企业改革和发展进一步产生积极影响。

二、当前企业团队建设方面存在的问题

通过调查，我认为，保险行业注重团队建设，具有“团队致胜”的核心价值观，在团队中，各个个体通过相互作用，较好形成合力。团队中个体素质如知识水平、思想境界等较高。团队成员对团队具有较强的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，并维护这个团队的存在；团队成员之间彼此信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。该公司制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供优质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：

（一）个人目标与团队目标不一致

在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。

（二）团队效率低下

该公司管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。

（三）团队氛围差

团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严重。

（四）忽略了对人性的研究

该公司把“做人”看成第一位。“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。

（五）忽视系统绩效或者激励机制不完备

团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效管理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。

三、建立和谐团队的措施和途径

和谐团队建设是企业可持续发展的内在动力，是生存与发展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手：

（一）团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

（二）强化学习培训，提高效率

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。我在工作实践中，

1、培训提高团队情商水平

首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。

2、进行团队进行体验式培训

在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。

3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神

每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

4、在学习培训中强调执行力

企业具有很多经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

（三）建立和谐的工作氛围

加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔优秀员工参与文化的实施和管理，部门领导负责组织领导及建团队文化，党政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。

（四）加强沟通，增进互信，倡导平等

团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员创造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

（五）通过绩效考核引导团队员工

团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝结力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采用内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。最后，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

团队管理论文篇2

论文摘要：本文针对目前企业研究的热点问题之一——学习型团队的建设，展开了进一步的研究，并具体结合学习型组织的人力资源管理的实践，说明企业发展壮大的根本动力，应该在于提高个体和组织学习开发的能力，并提出了实践该体系的一些基本思路。论文关键词：学习型团队；组织学习21世纪之初，一些“明星”公司相继发生了一系列由骇人听闻的商业丑闻导致的破产倒闭事件，引发了人们对于公司治理和商业信用的重新思考，而对于这个问题的更深层次的思考则是：公司存在的价值和发展壮大的根本动力到底是什么？事实上，自从人类的组织诞生以来，这个问题就一直存在着，也成为企业管理研究与实践领域一个永恒的话题。从20世纪80年代开始，对于这个问题有了一个最新的答案，那就是组织学习（OrganizationLearning）能力。麻省理工学院教授彼得·圣吉于其巨著《第五项修炼》中揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，全球范围内的研究热潮此起彼伏。一、组建学习型团队随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。（一）学习——先辩明学习过程障碍因素组织学习是一个复杂的过程，包括很多环节。在任何环节上发生问题，都会影响组织学习的正常进行。我们应该辩明它的过程障碍因素。其中最重要的是以下其中问题：1.角色局限性学习它是指个体学习过程不对其行为产生任何影响，这样个体就无法进行学习，组织学习也就失去了基础。这种问题发生在个体学习的第一步，是一种比较罕见的现象。因为在组织中，除非个人故意抵制学习，否则组织中个人都具有一定的学习能力。2.旁观性学习这种问题发生在个体学习和组织学习的联系环节，组织无法有效地接受个体学习到的知识或能力。组织就像一个“旁观者”，个体只能间接地、含糊地影响组织，或者没有任何影响。这是一种比较普遍的学习问题，大多数组织都不同程度地存在上述问题。解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。3.盲目性学习这种问题产生在个体行为、集体行为与环境反应的联系环节上。由于缺乏必要的概念、模式或理论指导，个体或组织无法正确理解其行动与环境之间的相互作用关系。缺少了学习的必要基础，学习就会陷入盲目，“学而不思则惘”。4.模糊性学习即个体无法准确观察、衡量或评估行为的反应，即反馈信息。在这种情况下，个体无法清楚地分辨环境反馈的各种信息，从而无法对自己的行为做出评价以及进一步的调整，也就无法进行有效的学习。5.就事论事性学习即个体无法从学习中修正自己的思维模式，学习只停留在肤浅的层次上。因此，要求个体必须对学习成果及时进行总结，并从中提炼出事物

团队管理论文篇3

Abstract：Moreandmoreorganizationsuseteamasameanintheirdailyoperatingactivities.Alotofcorporationsfocusonhowtobuildefficientandexcellentteams.Onthebasisofteamdefinition，thispaperusesmanagementbyobjectivesasthebreakthroughpoint，describeshowtoutilizemanagementbyobjectivesintodevelopateam.Furthermoreitdiscussesafewguidelinesshouldbefollowedtocreateahighlyeffectiveteam.

关键词：目标管理；团队建设；团队目标管理

Keywords：managementbyobjectives；teambuilding；teammanagementbyobjectives

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）09-0152-02

0引言

组织行为学对团队的定义是：为了实现一个共同目标而工作的一群人[1]，从这个定义中不难看出，团队与目标是相互依存，密不可分的。如今，大量的组织以团队为基础来展开它们的日常工作[2]，于是乎组织中的很多员工通常也属于团队的一份子，而且，越来越多的组织开始采用团队这一形式来处理其业务[3]。那么组织在团队建设的过程中是否会遭遇到困难和挑战呢？本文回归组织行为学对团队的定义，以目标管理为切入点，介绍了目标管理理论和团队建设相关理论之后，将目标管理理论和团队建设理论结合起来，研究目标管理理论在团队建设中所发挥的作用，为组织进行团队建设提供了几点可以遵循的原则。

1目标管理理论

目标管理一直以来都是一个有争议的管理概念，尽管，有证据显示其对企业绩效有负面影响[4]，但是，近期的研究显示，目标管理能够对组织团队的绩效产生有益影响[5]。

为了更好地了解目标管理，我们有必要去探讨一下目标管理的起源，目标管理即MBO（Managementbyobjectives），1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，即强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事项中的一项强有力的中心原则。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，团队的目的和任务，必须化为目标；团队的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到团队的总目标，目标管理既适用于高层管理者管理其下属，也适用于一线管理者对员工进行直接管理（Drucker，1954）。其后他又提出目标管理和自我控制的主张。

彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解。转变成各个部门以及各人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的关键在于员工对实施过程的参与程度，这能够加强员工对组织目标的认同感。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的。即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其具体方法是对泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系，同时重视成果。

2团队建设理论

大量的实证和理论研究都认为团队建设和发展是遵循一个生命周期的[6]，为了更好地理解目标管理如何运用于团队建设，我们需要了解团队建设和发展的阶段理论。

在塔克曼和詹森的模型中，团队的建设分为五个阶段，它们分别是：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段以及终止阶段。[7]

2.1形成阶段也是团队建设的第一个阶段，在这一阶段，团队成员组合到一起，着手准备团队未来将要进行的工作，团队成员第一次接触到他们将共同实现的目标，此时团队的成员总是积极热情地对待工作以达到他们想要的结果[7]，同时，在这个阶段也存在一些影响团队成员互动的障碍，像是团队成员对团队的目标感到迷茫和不确定，团队成员感到焦虑不安，相互之间不信任，以及不愿意分享自己的观点和看法，除了这些不确定性以外，这一阶段的团队成员之间还不会存在太多冲突。

2.2震荡阶段作为团队建设的第二个阶段，这也是团队成员冲突产生的时期，在这个阶段，成员之间在观点、想法和工作方式上会出现明显的分歧，团队会遭遇到来自于内部和外部的冲突，比起一致统一，团队成员在这个阶段更希望自己的观点对团队的方向产生影响，团队成员本能地抗拒共同发展。但是，这些冲突有助于团队成员了解他们的角色，也会使组织形成一些督促成员互动的规则的产生。

2.3规范阶段在这个阶段，团队达成了共识[8]，团队不再只是一味迁就他人观点，而开始依照团队目标进行决策，考虑如何实现团队目标，尝试解决分歧，与他人协商沟通，避免任务冲突，同时关注团队成员的共同目标，先前成员对角色的模糊感被明确的角色定位和工作责任所代替，团队成员体会到了强烈的团队归属感，并不断寻找更多的方式来加强它。

2.4执行阶段由于具有了相互依存的成员，团队在执行阶段能够有效地解决问题。在这一阶段，团队成员对如何共同工作已经达成了一致，并且大家都积极地为实现共同目标贡献自己的力量，尽管冲突有时候也会发生，但是大家已掌握了解决冲突的有效方法，整个团队团结一致地完成工作，团队成员的满意度在这个阶段也是最高的。

2.5终止阶段这是团队建设的最后一个阶段，这个阶段也就意味着整个团队的终结，团队开始将主要的精力用于收尾工作上，此时，团队成员既为他们实现了团队目标感到高兴，又为他们即将面临的分别感到沮丧。

3团队建设中目标管理的运用

目标管理能够和团队建设的各个阶段有机结合起来，而且管理者通过引入目标导向能够提升团队的绩效，这也就是所谓的团队目标管理（teammanagementbyobjectives）。下面，对目标管理在团队建设中的应用进行阐释（见图1）。

3.1形成阶段：选择合适的人组成团队在形成阶段，管理者的目标责任就是确保合适的人员被分配到相应的团队当中。那么，什么样的人是合适的呢？近期的文献认为，无论是传统的团队还是虚拟团队都需要专业的人员来构成[9]，比如，销售团队需要专业的销售人员。同时，团队成员还需要具备除了专业能力以外的整理能力，如冲突调解能力、问题解决能力、沟通能力、决断能力、目标设定能力、计划能力以及合作能力。另外，团队成员构成成分的多元化对团队绩效也是有好处的。

3.2震荡阶段：通过预测减少突发事件导致的冲突管理者通过预测，减少突发事件导致的冲突能够帮助团队成功渡过震荡阶段，正如前文所提到的，团队成员在权益、观点和工作方式上产生的分歧是冲突产生的根源，在这些分歧中，有些会导致有益的冲突，为团队带来创新，而有些则会导致有害的冲突，使团队不和，突发事件的发生会使这些冲突暴发出来，管理者必须小心辨别这些突发事件，鼓励有益的冲突，避免有害的冲突。

3.3规范阶段：与团队成员共同工作，明确团队目标管理者在这个阶段可以通过目标的重申和明确来巩固团队建设，清晰的目标能够提升团队绩效，清晰的目标有助于团队成员更加努力地工作，那些富有挑战性的目标往往会提高团队的绩效，团队成员希望通过参与团队工作来获得快速提高，明确的目标还可增加团队凝聚力。因此，在这个阶段，管理者的首要任务就是，和团队成员一起，明确地写下团队目标，并努力实现它。

3.4执行阶段：跟进团队目标并提供反馈在执行阶段，管理者可通过对目标的实时跟进以及即时反馈来提高团队的效率，为了团队的绩效，提供给团队成员的反馈要尽量精确，以确保团队的目标能够被及时地落实。反馈环节十分关键，因为它关系到团队成员的自我控制，这种自我控制有助于团队实现最终目标。

3.5终止阶段：团队的成功在这个阶段，由管理者带领的团队正在对工作进行收尾，正如前面所说，团队成员会因为目标的达成感到喜悦，同时也会为即将到来的团队关系的终结感到沮丧，这时候，作为一名管理者需要做的就是将他一手培养起来的团队解散。

4结论与启示

高效团队的建设离不开目标管理，团队建设的每一个阶段都需要结合目标管理来进行，在团队建设的形成阶段，要挑选合适的团队成员来组建团队；在团队建设的震荡阶段，要通过事先预测来减少团队中的有害冲突；在团队建设的规范阶段，一定要明确团队的共同目标；在团队建设的执行阶段，要实时跟进及反馈；在团队建设的终止阶段，要处理好团队的解散工作。管理者在团队建设和发展的过程中，应该以目标管理为导向，将目标管理贯穿于团队建设的始终，这样有助于高绩效团队的形成。

参考文献：

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[2]KozlowskiS.W.J.，BellB.S.，WorkGroupsandTeamsinOrganizations[J].HandbookofPsychology：IndustrialandOrganizationalPsychology，2003，12：333-375.

[3]MillerD.L.TheStagesofGroupDevelopment：ARetrospectiveStudyofDynamicTeamProcesses[J].CanadianJournalofAdministrativeSciences，2003，20（2）：121-134.

[4]RothW.F.IsManagementbyObjectivesObsolete？[J].GlobalBusinessandOrganizationalExcellence，2009，28（4）：36-43.

[5]AntoniC.ManagementbyObjectives：AnEffectiveToolforTeamwork？[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement，2005，16（2）：174-184.

[6]Chang，A.，Bordia，P.，&Duck，J.Punctuatedequilibriumandlinearprogression：Towardanewunderstandingofgroupdevelopment[J].AcademyofManagementJournal，2003，46（1）：106-117.

[7]Tuckman，B.W.，&Jensen，M.A.C.Stagesofsmall-groupdevelopmentrevisited[J].GroupandOrganizationStudies，1977，02（4）：419-247.

团队管理论文篇4

当前，我国众多工程项目都存在着投资、工期等失控的普遍现象，产生这种现象是团队管理不善和手段落后的原因，导致了在工程项目建设中由风险引起的大量损失。对工程项目的风险加以识别、估计、评价及控制己成为一项迫切的任务。

工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。

日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。

第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。

第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;

第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。

第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。

第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。

理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。

关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；

ABSTRACT

Atpresent,ourcountrytherearemanyengineeringprojectinvestment,constructionperiodofoutofcontrolofcommonphenomenon,producethiskindofphenomenonisateammanagementandmeanslagreasons,ledtotheconstructionoftheprojectbytheriskcausedagreatloss.Intheengineeringprojectrisktoidentify,estimate,evaluationandcontrolhasbecomeanurgenttask.

Projectriskmanagementofprojectisoneoftheimportantcontentsofprojectmanagement,riskmanagementlevelasameasureofprojectmanagementlevelofanimportantindicator,alreadydecidedtoprojectisthekeytosuccess,andimprovethecostandtimelimitforaprojectcontrolprecisionandqualitycontrollevelofactivemeasures,istodeterminethefutureprojectmanagementthecorecompetitivenessofanimportantfactor,butalsowithinternationalstandardsinthearticleaway.

团队管理论文篇5

实现知识库管理首先要确定知识的组织方式,系统通过知识库目录、知识团队和知识安全搭建知识库管理的基本架构。

1、知识库目录。一般情况下,知识库目录是多级分层结构;具有知识库目录的管理权限的用户设置目录“访问和“下载权限;“访问和“下载级别通常会分为3类:企业级、知识团队级、个人级;具有知识库目录的管理权限的用户有权创建、删除、修改本目录的下级知识库目录,以及管理本目录中的知识。

2、知识团队。我们在创建知识团队时,首先要指定知识团队的组长;由组长组挑选队团成员,并指定知识类别管理员和团队论坛管理员。

3、知识安全。在知识创建、使用、更新的过程中,每一位成员都需要严格的安全保障和明确的管理职责,包括知识库目录的创建、删除与修改的权限;知识团队的管理权限:知识论坛管理权限;知识询问管理权限。

二、知识创建

知识创建的结果形成知识库的内容,在创建知识的过程中,系统通常包括以下几个功能:文章提交申请、文章审批、文章、知识询问、知识询问回答、知识论坛。

1、文章提交申请所有用户均可提交文章的收录申请,并同时填写文章属性。

2、文章审批。具有知识库目录管理权限的用户能够查看待审批文章,并能够对其类别进行相应的修改。之后再提交对应的专家团队进行审批。

3、文章。具有知识库目录管理权限的用户文章到知识库时,系统按日期更新知识的标识自动将其呈现到平台首页面中。

4、知识询问。知识团队中的成员对知识提出询问申请,由知识团队组长决定知识询问,并指定本知识团队中某一具体成员对此次知识的询顺理行相应的管理。

5、知识询问回答。知识团队中的所有成员均可对本团队中的成员知识询问做出答复,被指定的管理某一条知识询问的团队成员必须对询问做出总结性的答复,并拥关闭本条询问的权限;被关闭的询问将不能再被重新开启。

6、知识论坛。每一个知识团队对应一个知识论坛,团队的组长需指定论坛的管理员。管理员负责对成员提交的讨论题目进行与关闭。本团队成员均可对论题内容作出反馈,管理员有权限对任一一条反馈进行删除。

三、知识使用

知识管理的首要目的是为了使企业用户得到顺利的使用,其功能包括知识搜索、知识库浏览。系统应该提供关键字及全文检索功能,使用户对其进行权限范围内的浏览与下载,并能够对知识的内容进行及时的反馈。

四、知识更新

知识更新过程是知识吐故纳新的过程,知识的使用者在使用过程中不断对知识的内容进行反馈、修正使其得到不断的完善。依据其管理过程其功能通常包括两项:知识更新、过期知识。

1、知识更新。所有用户均可以对指定知识的更新提交申请,待审批通过后,由申请用户提交修改后的文章。更新后的知识由管理员进行修改录入,并做好相应的版本控制。