绩效调研方案篇1

关键词：销售人员；金亿来石油机械有限公司；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标法

一、绪论

在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

（二）展望

本文所改进的绩效考核方案也存在着一定的不足，希望可以在后续的实践中可以得到改进。首先与高层领导以及销售部门的交流并不是特别充分，指标的获取存在限制，在选择指标时有可能不太全面，可以在实施过程中进行补充和改进。其次，在设置绩效考核指标时，由于时间有限，并没有进行充分的实地调研，改进的绩效考核方案只是一个普遍使用的模板，各地应该进行调整，增强适应性。（作者单位：重庆工商大学）

参考文献：

[1]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002，5：43-44.

[2]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010，02.

[3]高树彬，刘子先.服务型政府绩效管理模式研究[J].河北工业大学学报.2012，Vol.4No.4：1-4.

绩效调研方案篇2

在前期调研的时候，我们已经发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，随着年度经营计划的顺利完成，绩效体系重塑拉开序幕。

像再起飞这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。

但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。

当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢？也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。

让我们一起仔细分析一下，再起飞公司绩效体系存在的问题：

问题一：考核指标无法对接战略

在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。

当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化？”

营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”

我说：“为何不考核利润呢？”

营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”

我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢？比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”

营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”

从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。

虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。

问题二：一些重要的经营要素被忽略

再起飞公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。

奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。

这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。

问题三：绩效体系设计导向不科学

在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员就有意见了：“为什么我说个人利益跟公司利益挂钩不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务来定的，有可能工作量增加了，利润增加了，但年薪没变。而且，如果绩效封顶的话，会出现一个状况，比如这个月如果业绩好，我会让客户推迟到下一个月下单，反正这个月业绩再好也就只能得120分。”

我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”

人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。”

从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。

问题四：绩效文化执行不严格

在我们调研时，某部门经理向我们抱怨：“按照当时我们的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。但是不知道因为什么，最终就给我们按120分计算的。”

我问人力资源部门为何会产生这种情况，得到这样的回答：“这个方案是今年新设计的，主要是想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到上个月他们业绩这么好，何况他们业绩好也有一些客观原因，比如上个月正好客户的单量大。如果给他们高的奖金，其他部门也会有意见的。”

另外一个部门也给我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么大绩效首先是基于公司这个平台，而不完全是个人的功劳，所以，最终拒绝了高额的奖金。

这不仅仅是再起飞公司的问题，而是很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。

如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心在公司奋斗下去。

问题五：公司目标与部门目标的割裂

当我翻查研发部门的考核方案时，我发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。

我与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”

营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”

我说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”

研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”

营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”

我说：“那谁对这个最终目标负责呢？”

大家都默不出声。

突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”

虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。

问题六：无法体现公平性

在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。

很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。

问题七：奖罚力度不足

我对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据再起飞公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。

可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。

问题七：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭

虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以再起飞公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。

就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。

我想再一次重复强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。

这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会带来另外一个极其严重的后果，那就是人才流失会非常严重。

绩效调研方案篇3

[关键词]组织学习绩效中介变量调节变量

[分类号]F271

随着新经济时代的到来，企业所处的环境日益动态和复杂，学习能力越来越被认为是企业得以生存和取得竞争优势的重要能力之一，有关组织学习的讨论和研究也逐渐成为近年来国际学术界密切关注的焦点。然而，无论在学术研究还是在企业实践中，组织学习和绩效之间均不表现为必然的直接因果关系，由此说明了两者关系的研究还存在相当的欠缺和空白。

因此，本文拟对国外组织学习与绩效关系研究的发展进程，做一系统的回顾和总结，以分析其中存在的不足，并指出未来研究的主要方向，最终为组织学习理论的完善做出贡献。

1研究的起源

Simon最早提出了组织学习概念，即“组织受到外界环境的影响，进行结构重组的学习过程”。1978年，Argris与Schon出版了《组织学习：行动透视理论》一书，标志着国外学者对组织学习系统化研究的开始。

然而，在很长一段时期内，大多数学者均将组织学习促进绩效视为研究的基本前提，而没有对它们之间的关系进行深入考察。正如Fiol与Lyles所说：“……大多数组织学习研究都隐含了这样一个假定，学习可以提高组织未来的绩效。”也许是受此影响，其后，深入探讨组织学习与绩效关系的研究逐渐发展起来。

2研究发展过程

2.1组织学习与绩效的直接关系

对组织学习与绩效关系最简单的研究是采用如图1所示的双变量模型：

很多学者的研究结果均显示，组织学习与绩效间有正向关系，组织学习是企业成功的关键要素。

既然组织学习可以改善绩效，那么怎样促进组织学习就成为了研究的重点。于是，一些学者在双变量模型的基础上，加入学习的某些驱动因素，建立了更为全面的过程分析模型，如图2所示：

其研究结果表明，组织学习可以作为其他因素与绩效关系之间的部分或完全中介，直接影响绩效水平。

然而，另外一些实证结果却表明组织学习与绩效不相关或不直接相关。组织学习与绩效直接关系的研究结论不一致，是否由于组织学习概念的测量所导致?有学者建议将组织学习的各个构面分开进行考察，由此获得了两类结论：①组织学习的所有构面均对绩效有积极影响；②组织学习中仅有部分构面能直接改善绩效。

除了将组织学习的各个构面分开考察，学者们也尝试着在组织学习与绩效的直接关系模型中加入第三类变量：通过调节变量来获取不同情境下两者关系的解释；或通过中介变量的不同作用机理以考察组织学习对绩效的影响过程。

2.2组织学习与绩效关系中调节变量的引入

研究者们从权变理论中汲取养料，认为在组织学习影响绩效的过程中，必须考虑情景因素的调节效应，相应的研究理论模型如图3所示：

Yang等研究发现行业差异调节了组织学习与绩效的关系。其他学者的研究验证了联盟类型、组织情景、认知技能与环境不确定性、组织年龄在组织学习与绩效关系间的调节作用。

调节变量调节了组织学习和绩效之间关系的强弱或关系方向。应当说，调节变量的引入，使组织学习和绩效关系的研究逐渐走向深入。

2.3组织学习与绩效关系中中介变量的引入

除了外部环境和组织因素的调节效应外，从组织学习到绩效，是直接影响还是需要一定的中间转化路径支持?很多学者的研究表明，随着组织学习过程的进行，组织的观念、能力以及行为也会逐渐调整，最终促进绩效提升，其模型如图4所示：

只有深入考察这些中间过程，才能逐步打开从组织学习到价值创造过程的组织内部黑箱。

首先，组织学习促成了组织及其成员观念的改变，进而带来了绩效的改善。很多学者研究发现：组织学习确实可以通过市场导向(顾客导向)或关系导向的间接作用显著地改善绩效水平。

其次，随着组织学习过程的进行，组织各个层次的能力也会随之提升，最终，组织绩效也获得提高。因此，组织创新(包括产品创新、过程创新)、知识管理能力、动态能力等能力类变量也可在组织学习影响绩效的过程中发挥部分或完全的中介作用。

第三，组织学习也会影响组织成员乃至整个组织行为进行相应调整，从而驱动组织绩效的改善。于是，市场信息处理、人力资源实践、组织重构等组织行为变量在组织学习一绩效关系中发挥了中介作用。

此外，组织学习对于绩效的促进作用，首先表现为过程绩效的改善，然后才是财务绩效的提升。学者们研究发现，过程绩效变量如物流服务效率、内部效率以及顾客满意也可在组织学习影响最终财务绩效过程中发挥中介作用。

中介变量的引入，深化了对组织学习通过何种机制影响企业绩效的研究，为企业如何通过组织学习驱动其观念、能力以及行为的改变来获取竞争优势，提供了新的视角和理论借鉴。

2.4组织学习作为其他因素与绩效关系的调节变量

组织学习不但可以直接或间接通过中介变量影响绩效水平，而且可以视为一种情景对其他因素与绩效之间的关系起到调节作用，如图5所示：

组织学习越强，市场导向对于相对市场份额改变的影响程度更高，而对新产品成功的正面影响更弱。其他学者的研究也表明，组织学习在转换型领导、组织创新、国际化与战略计划与绩效之间的关系中起到了调节效应。

将组织学习作为其他因素影响绩效的调节变量，进一步完善了组织学习对绩效改善作用机制的研究，为企业如何更好地开展学习与其他组织内部行动，提供了良好的借鉴与参考。

3研究简评

综合国外组织学习与组织绩效关系的研究文献进行考察，可以得出以下几点结论：

3.1研究视角和内容不断拓展

在众多学者的参与下，组织学习如何影响绩效的研究在广度和深度方面都有了长足的进步。

这些研究按照对组织学习研究的全面与否，可以分为两大类：一类主要从组织学习的某些方式(即不完全的组织学习)来研究组织学习对于绩效(有时不是最终绩效)的影响；另外一类则包括了大部分的相关文献，主要研究完全的组织学习是如何作用于绩效的。

按照研究发展进程，组织学习与绩效关系的研究则可分为四种类型(阶段)：①组织学习与绩效直接关系的研究，包括三种情形：采用双变量的研究模型来考察组织学习与绩效之间的直接关系；在双变量模型基础上，合理纳入组织学习的某些驱动因素，以探索前置

因素、组织学习以及绩效三者之间的关系；将组织学习的各个构面分开，考察其对绩效的影响。②在组织学习与绩效之间引入调节变量，以考察在不同内外情景下下组织学习与绩效的关系。③在组织学习与绩效之间引入各种中介变量，可以更为深入地探索组织学习影响绩效的路径与过程。④将组织学习视为其他因素影响绩效的调节变量进行研究，可为组织学习影响绩效理论的完善提供补充。

3.2研究方法相对单一

在研究方法方面，综合相关文献进行考察，发现大多数研究都是采用问卷调查方法收集样本企业数据，然后运用因子分析、相关分析、回归分析或者结构方程模型分析方法，以检验组织学习、绩效以及其他变量之间的关系。至于建构理论与概念模型更重要的一些研究方法，比如案例研究、数理模型推导等方法运用比较少。

3.3组织学习测量千差万别

组织学习如何测量，一直备受研究者的关注和争论。基于学者们对组织学习概念理解的不同，组织学习的测量也存在极大的差异。

一些学者采用单一构面来测量组织学习，而另外一些学者则用多个构面来衡量组织学习。例如，一些学者以学习导向来代表组织学习，并将其分为学习承诺、分享愿景和开放心智三个构面。也有学者在这三个构面的基础上，再增加组织内部的知识共享构面。此外，常用的组织学习测量还包括知识获取、信息传播、信息解释与组织记忆四构面模型，团队导向、系统导向、学习导向以及记忆导向的四构面模型，等等。

3.4研究结论分歧明显

一些研究发现组织学习及其所有构面均直接影响组织绩效，而另外一些研究表明组织学习中仅有部分构面可直接改善绩效水平；有学者研究发现组织学习可以直接或者间接通过中介变量对绩效产生积极影响，另外一些研究则得出了组织学习必须通过中介变量才能作用于组织绩效的结论。并且，这些中介变量也各不相同。此外，有些研究发现组织学习与绩效的关系受到了组织内外情景因素的调节，而另外一些研究表明组织学习本身也可以视为一种情景，调节了其他因素与绩效之间的关系。

研究结论之所以存在明显分歧，从主观上来说，是因为学者们对于组织学习以及绩效测量方式的差异，研究样本容量较小以及行业差异等。而从客观上来讲，影响绩效的因素是很多的，组织学习影响绩效的内在机制也是非常复杂的，组织学习可能通过多条路径以及多个中间过程对组织绩效产生积极的影响。

4未来研究方向

首先，对组织学习变量的统一和准确测量既是深入理解组织学习和绩效关系前提，也是相关研究能够进行比较和对话并推动理论发展的重要基础。从研究现状来看，对组织学习的测量千差万别。因此，构建更为准确和广泛认同的组织学习测量模型，是未来研究需要关注的重点。

其次，需要广泛运用多种研究方法，尤其是案例研究方法。事实上，要想进一步打开组织学习与绩效关系之间的组织内部黑箱，更为重要的是需要采用案例研究等方法，对“特例”企业组织学习影响绩效的具体过程进行深入探索，以提出新的命题和建构新的理论框架，并为实证研究提供基础和支持。

绩效调研方案篇4

关键词：公共档案馆：绩效测评：指标体系：测评方法

Abstract：ConstructionofperformanceindexandchoiceofevaluationresearchmethodsareincludedinPublicarchivesinformationservice.Basedonperformanceevaluationmethodsintroducedbyarchiveexpertsandscholars，theauthorssummarizethatperformanceevaluationdifficultypointliesindeterminationofperformanceindexandevaluationmethods.andproposesthecountermeasureofarchivalinformationserviceperformanceevaluationthroughthreeaspects：upholdingperformanceevaluationprinciple，determiningperformanceindexesandevaluationmethod.

Keywords：Publicarchives；Performanceevaluation；Indexsystem；Evaluationmethod

档案机构作为社会公共文化服务机构和图书馆、博物馆等具有同样的社会地位，也同样具有知识文化服务的社会职能。然而，档案机构却一直以馆藏的保密性作为其“神圣”的职责而履行其“保管者”和“保管场地”的职责，却无法实现其潜在的知识信息服务的社会价值。本世纪以来，档案信息服务社会化的呼声越来越大，各公共档案馆都不同程度上实现了档案信息的开放服务。而这种开放服务的效果如何，成效如何，产生的经济效益和社会效益如何，这需要一个客观、公平、公正、标准、科学的评价体系来衡量和评估。

1公共档案馆信息服务绩效测评难点

在对档案信息服务社会化绩效的测定中，通常有定量分析方法（Quantitativeanalysismethodology）和定性分析方法（Qualitativeanalysismethodology）。定性分析方法由于基于人的主观判断，不可避免地会受到评判者主观认识的影响，因此，目前对档案信息服务绩效测评越来越强调引入定量分析方法，其中数学工具在对实际问题的抽象和简化中起着重要的作用。

1.1测评指标难以确定。从科学的角度来讲，测评指标如果单凭一个或几个人，甚至一个机构就确定下来，其科学性难以让人信服。科学的指标体系需要集中很多人甚至多个机构的智慧，才具有一定的权威性和普适性。

潘积仁[1]（2005）对评价指标总结出5个一级指标，28个二级指标，共同构成了档案信息服务绩效的评价体系；王永坚[2]（1997）从档案管理综合效益角度出发，把档案业务管理的六个环节作为收益评价指标，并对6个收益评价指标细分为档案归档率、利用效果登记率等14个考察二级指标；王薇、王汉华[3]（1996）借鉴美国史密斯研究院档案馆馆长威廉··W·莫斯的档案效益评价指标，确定业务经费、直线排架长、专职等效人员、利用者日常借阅次数四项测评指标来对档案馆间效益进行对比分析；罗洪恩[4]（1995）认为档案机构属于负效益部门，根据档案事业投资占事业投资比例、具体单个档案馆经费占档案事业经费比例、单个档案馆有效业务经费占整个档案馆所得经费比例、行政经费等数据分析，总结出档案所得经费、行政经费、事业投资总量、档案六个环节经费理想分配系数、档案六个环节经费实际分配系数5个一级指标、12个二级指标；贾拥民、邱彩芳[5]（2001）在收益—成本模型构建中，确定了边际收益、边际成本、时间成本、用户素质、易获取性五个影响档案利用的测评指标因子；李明[6]（2007）在评价档案利用效益时强调注意除了经济效益指标外，还应注重社会档案意识效益、档案宣传效益指标；卞昭玲[7]（2005）移植RobertKaplan和DavidNorton的平衡记分法（BalancedScorecard），对档案信息服务组织绩效评估初步确定了4个一级指标（财务、顾客、组织内部执行和学习与成长），10个二级指标（如，服务价值、服务成本、用户满意度、创新能力、服务效率等）；管先海[8]（2000）通过劳动收益与劳动成本之比来探讨档案机构的效益，确定成本指标为人员工资、馆舍投入、设备投入、档案业务费和一般物质性消耗投入，收益指标为档案资料利用人次、咨询服务人次、参观档案陈列和展览人次、档案馆培训人次。

建立和确定统一的档案信息服务绩效测评指标尽管很难，原因就在于测评主体是以经济效益为主要考量目标，还是以社会效益为主要考量目标，不同的考量目标，所选择考核的指标体系会有所不同，其指标权值也会不同。客观地讲，档案馆的经济效益要得以准确量化是比较难以操作和实现的，因为档案所发生的经济效益由于其多重性、长期性和滞效性而难以量化。相对而言档案的社会效益的收益量化就更加困难，比较认同的做法就是针对档案馆内部工作来考察档案信息的服务成效，建立围绕档案馆内部工作环节及其延伸各种考核测评指标体系。

1.2绩效测评方法难以确定。通过对所掌握的文献调研，目前，对公共档案馆社会化绩效测评的方法大多是移植和借用管理学、经济学的测评研究方法。如，平衡记分法，Delphi（德尔菲）法，360度绩效评估法，关键绩效指标评估法，成本—收益法，负效益系数法，层次分析法，经济效益对比分析法等[9][10][11]。

平衡记分法运用于档案信息服务组织的绩效测评。具体方法：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。其难点是权值属主观性评判，很难把握，因此，权值的确定一般由专家小组共同确定。Delphi法重点将绩效考核的背景材料及绩效考核指标数据交由档案专家打分，从而形成定性的档案绩效考核结果。其难点在于专家选择的科学性和测评周期把控，科学的测评需要专家们经过至少三个轮回，最后形成趋同性意见。

360度绩效评估法的优点是比较全面地进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大。关键绩效评估法强调考核工作的主要精力要放在影响档案信息服务的关键的结果和关键的过程上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

成本—收益法，经济效益对比分析法，边际收益和边际成本法，都侧重从档案成本角度来分析档案效益，其优点是利用档案实践中客观量化的数据通过构造具体的公式来推算考察对象的具体效益，但其缺点是对于定性数据缺乏量化考核。

负效益系数法测定档案工作绩效，其测定的预设条件是档案工作的六个业务环节的理想投入已知的情况下（在实际操作中理想投入系数需要科学测定），负效益系数法的难点就是对工作环节指标的理想投资系数的确定。

层次分析法通过构造判断矩阵计算出档案效益影响因素的指标特征向量值。其优点是通过专家评判，将定性问题进行定量化权重转换，且考虑因素较全面，构造绩效评估体系可操作性强，缺点是专家对评估指标确定及对评估指标的权重评价带有一定的主观性。

2公共档案馆信息服务绩效测评对策

推动公共档案馆信息服务绩效测评，其实质是唤醒全社会民众档案利用意识，推动公共档案馆档案信息服务向社会开放。因此，在开展公共档案馆信息服务绩效测评时应坚持促进档案事业发展原则，坚持促进向社会开放原则。绩效评估目的在于促进公共档案馆发展，至少有两方面的作用：一方面，通过评估找出差距，引起政府对档案事业的投入，另一方面，通过档案馆间的横向绩效比较，有效激励档案馆社会开放利用的积极性。

2.1确定统一绩效评估指标体系。同一地区各级公共档案馆在进行档案信息绩效测评时，必须采用统一的绩效测评指标体系，只有统一标准，绩效测评才有意义和可比性。现实中，专家和实践者探讨和摸索出很多种绩效评估指标，综观所有的绩效测评体系指标，评估指标体系的核心指标都涉及以下三个方面：一是基础性指标，二是馆藏性指标，三是开放与利用性指标。基础性指标包括档案馆人员编制、学历专业、继续教育和技术职称，档案事业费投入，馆舍面积、设备条件等二级指标。馆藏性指标包括馆藏档案数量、馆藏资料、档案手工目录、档案机读目录等二级指标。开放与利用性指标包括开放“‘建国’前”档案的数量、“‘建国’后”档案的数量，开放档案目录，年度利用档案人次，年度利用资料人次，参观档案展览人次，年度访问档案网站人次等二级指标。如果指标体系中单纯追逐三方面的某一方面，忽视另外方面的指标群作用，这种评估指标体系测评结果将不会全面，不利于引导档案馆事业的全面发展，也不利于馆藏建设和档案信息服务的可持续性发展。当然，在强调档案开放与向社会提供利用的现代社会，在构建档案信息服务绩效测评体系时，应着重研究档案开放与利用的测评指标研究，加大开放与利用性指标在整个绩效评估指标体系中绩效分值比重，体现“档案是为了用”的利用理念。

2.2采用科学简便实用的绩效测评方法。统一绩效评估指标体系标准后，就需要对这些定性指标和定量指标进行分析，采用什么样的绩效测评方法，就会得出什么样的绩效测评结果。不同的绩效测评方法所得出的测评结果是不具可比性的。

每种绩效测评方法均有其科学性，但操作的简单性并不是每种方法都能具备。因此，简单性、科学性和易操作性的绩效测评方法不但能省去很多不必要的麻烦和周折，也确实可以有效测评档案信息服务绩效情况。由于档案工作涉及很多工作环节，且每一工作环节相互之间有着紧密联系，因此，应用层次分析法和Delphi法两种方法相结合的方法来测评档案信息服务绩效，在实践操作中具有可行性和科学性。可行性是利用层次分析法的指标分层得到各层级的具体指标，再用Delphi法对各层指标值赋以权值，一般采用5分法对指标进行打分取值。如，通过Delphi法专家对基础性指标、馆藏性指标及开放与利用性指标权重经过研究确定为“0.2”、“0.3”、“0.5”，基础性指标包含档案馆人员编制，学历专业情况，继续教育和职称情况，事业费投入、馆舍和设备情况四个二级指标，其权重值分别为“0.1”、“0.2”、“0.2”、“0.5”，依次专家给出权重，计算出三级指标权重值，计算公式为：“三级指标合并权重=一级指标权重×二级指标权重×三级指标权重”，根据专家所打分值最后计算出考核指标值得分，然后累加得出绩效考评总分值。具体见下表：

此种绩效测评方法的关键是构建出一套科学的、得到大多数公共档案馆认可的绩效考核指标体系，这种认可包括考核指标、考核指标权重、考核打分标准依据的科学性和实践性认同。

3结论

公共档案馆信息服务绩效评价指标体系和评价方法的不统一，并不说明档案信息服务绩效不能进行有效评价。所有的绩效评价指标和评价方法由于参考的指标体系不一样，评价研究使用的方法不一样，但其绩效评价结果总能在档案信息服务实践中得到一致性检验。正是由于档案馆的绩效属性存在着社会效益与经济效益，宏观效益与微观效益，正面效益与影子效益等多种特征，所以，在进行档案信息服务绩效评价时关键是对各类绩效考核指标权重的科学测定，而这种科学测定必须建立在定性和定量之间权衡基础之上，执行科学测定专家范围应包括档案实践工作者、档案馆上级领导、档案学专业学者、档案用户、社会知名人士等。

﹡本文系国家社会科学基金课题2013年度立项项目“公共档案馆档案信息服务社会化绩效评价研究”（项目号：13BTQ061）成果之一。

参考文献：

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[10]吕元智.我国公共档案馆服务效益评价研究现状分析[J].档案学研究，2010（2）：40～44.

绩效调研方案篇5

阿勒泰畜牧兽医职业学校在设计绩效管理体系之前，还做了以下一些准备工作：第一，该体系实际适用后，校绩效管理组织还依照既定的计划对体系中各个参与者进行相应的培训。由于绩效管理的负责人是学校和教师的中间环节，他们不仅要完成学校分配的日常工作即按照既定的标准对教师进行绩效管理，同时还要将所得出的管理意见告知校方领导。如果他们在校方和教师两者的衔接上出现了偏差，那么绩效管理的落实也就绝非易事了。所以在整个绩效管理的体系中，考核责任人员的培训是关键环节之一。通过培训使他们为学校的绩效管理和发展提供支持，并肩负起绩效管理赋予的重大责任。第二，相关宣传任务交由行政管理部门以及管理人员承担。在管理人员通过了上述的培训后，行政管理部门同时还应当帮助、并指导他们完成绩效管理的宣传任务。正如之前所提到的，教师们关于绩效管理的信息诸如流程、指标以及实际运作模式都是从管理人员处获得。管理人员的工作就是从教师那里获取对考核计划的看法，并记录在案。之后他们再将这些反馈意见进行整理交由校行政管理部门进行研究，从而得出一个更为合理的考核计划。也只有这样整个考核能够兼顾各方利益，保证绩效管理工作可以发挥其最大的功效。此外，通过校园网站论坛传达绩效管理的相关信息不失为一个好办法，这样不仅保证了信息传达的及时性，同时还为教师更充分发表自己的意见提供了平台。第三，各学科绩效管理的标准由管理人员制定。以上述培训和宣传为基础，具体的绩效管理责任人在实际操作之前，应当以校方的绩效管理体系中的主旨为指导思想，同时参照自己负责学科的特殊情况，设计出一套具有可操作性的管理办法，其中必须明确考核的对象、时间、标准以及这一过程中发现的问题和处理方法，当然这套办法还可交由校行政管理部门提出指导意见并登记备案。经过一系列的考核工作后，再将考核结果与之对照。通过这样一个循序渐进的过程，不仅使得学校的考核工作透明、公正，同时也方便了行政管理部门对于考核工作的监督。

阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的设计方案

经过不断的探索、研究和改进，该校的绩效管理体系现在主要包含两大部分，即绩效管理的规划和实际操作，其中前者的作用表现为确定校方对教师绩效要求，同时获得他们承认的过程。绩效管理的实际操作就是绩效管理标准在现实中的运行。这两大部分缺一不可，共同构建了绩效管理的体系。教研组的绩效管理规划。学校将教研组的KPI指标体系细化，同时依教研组的实际情况对之前所得出的指标进行改进。具体的操作方式是，由教研组的实际运作对指标进行筛选，将那些可操作性强的，符合学校实际需求的指标初步保留下来，最后通过讨论和研究制定出最终的教研组考核指标。同时还要让平衡记分卡上也能体现出教研组的KPI指标设计，从而凸显教研组的全部管理规划。教师绩效管理规划。该部分的规划即借由上述的教研组的管理规划和每位教师所任教的学科的特点，从而确定、完善教师的KPI指标。和教研组的绩效管理规划相同，平衡记分卡同样要体现教师的管理规划。可以说计分卡和教师的发展计划一起组成了其个人绩效规划的核心。绩效考核指标的确定和比重安排。鉴于学校旧的绩效考核指标实施情况不尽人意，缺乏指标权重等现象的存在，学校绩效管理委员会对整个考核指标系统进行了发展，具体表现为整合了学校不同学科教师的评价从而使绩效考核指标体系更为健全。就一般教师而言，对其绩效考核一般从以下的方面进行：课前准备、课时成果、课后作业、公开课、例会、考勤、学生考试成绩等，同时对于不同的指标进行合理的比重安排，并配合具体的考核办法或手段，这样所得出的结论也将是全面、科学且为双方所接受的。绩效指标标准确定。在设计绩效指标的同时，校方还应当明确指标的标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校将其分为以下两类：首先是基本标准，即校方对于考核所针对教师的要求，希望他们的教学工作可以达到怎样的水准。教师们可以参照该标准了解自己现时所处的位置，以及将来努力的方向。基本标准的核心价值在于为管理人员和教师双方提供一个参照，从而判断被考核对象的绩效是否符合原定的要求。其次为卓越标准，具体指的就是在基本标准中未包括的对考核教师的要求，但某些教师超越了原来的要求，达到了更高的绩效水平，这就要求学校必须制定基本标准无法囊括的诸如奖金、升迁等激励性待遇的卓越标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校的绩效管理推行是以绩效管理运作体系为基础的，其绩效管理的具体流程如下：①行政管理部公布绩效管理内容；②绩效管理表由各学科管理人员负责填写；③教师向管理人员提出反馈意见，双方就绩效结果进行当面交流；④当结果被双方接受后，先由教师在确认书上签字，再由该学科管理负责人签字并提交行政管理部门最终确认。要是任何一方拒绝认可，则可以将考核结果向专门的协调部门申诉。以下是绩效管理申诉流程：①考核结果无法同时被双方认可；②被考核教师提出申请，并要求填写申诉表格；③表格无需交由部门负责人，则直接上交给行政管理部门，由其担任申诉的裁判；④如没有特殊情况，该部门在收到表单后的一个星期内对异议教师重新考核；⑤如果经过该部门的裁判，所得出的结果依然无法让双方认同，则由绩效考核委员会对考核结果作出最终的决定。

阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系实施保障