银行风险案例分析范文篇1

中图分类号：F235

文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）19-0043-02

内部控制是现代企业管理的重要手段，银行业内部控制是商业银行最有效、最直接的风险防范机制，可以提高商业银行的核心竞争力，保持其健康稳定运行[1]。对于银行防范风险，减少不必要的损失，提高资金的盈利能力具有非常积极的作用。高效的内部控制体系是防范风险的第一步。而作为我国金融业的主要构成，国有商业银行在防范风险方面的能力直接影响到我国银行体系的安全。

2007年4月14日14时，邯郸市农业银行金库曝出被盗近5100万元现金。盗窃案涉案金额极大，产生了十分恶劣的影响，也给整个金融体系带来了负面影响[2]。从2007年3月16日开始，任晓峰和马向景俩名罪犯，二人均为该行现金管理中心管库员，各自掌握两把金库的钥匙，他们不定时地打开金库的大门，偷走巨额现金，17天内作案20多次，盗用金额也逐日增加。他俩从后院进到农行的营业厅把大量现金带出自家银行。

一、基于风险防范的涉事银行内控问题分析：

1.1风险识别方面存在的问题

随着银行业务的拓展和业务流程的复杂，不少银行都出现了由于内控失误发生的大量的操作风险损失而蒙受了重大损失。邯郸农行反映了以下几个问题：（1）风险防范意识薄弱：大部分银行没有始终坚持“内控现行“的思想。本案中两名犯罪嫌疑人既拿钥匙又知道金库的密码，这是一个非常明显的操作风险点，但是银行的工作人员却没有识别出来；（2）不健全的风险管理框架：虽然邯郸农行实施安全风险预警系统，但没有设置全面的独立的风险管理部门，以确定和评估分散在各个部门的风险，以及缺乏有效的协调和部门之间的合作，这才使得现金被盗数天后，银行人员才发现这一损失；（3）岗位设置有缺陷：作为风险管理的一部分，该银行员工没有意识到内外界因素的重要性。该行已与当地科隆邯郸保安押运公司工作签订了合同，外包管理后，邯郸农行放宽了安全警戒，存在着严重的漏洞管理。

1.2风险评估方面存在的问题

（1）信息机制不顺畅：我们发现邯郸分行缺乏畅通的信息交流机制，特别是正确向上报告的方式。对于长达六个月，两个人重复盗窃超过5000万元现金这一事件，有可能该行的其他人员能够检测出潜在风险，但是他们没有一个有效的报告渠道，这间接的导致了犯罪分子继续成功，最终造成更大的损失。

（2）会计信息失真：据知，该银行的金库有严格的检查库系统，但是了解到邯郸农业银行内控机制的监管是不完美的。会计人员的独立性不够：会计人员无法有效地行使监督职能；另外也反映了银行的内部审计的问题：审计技术和方法缺乏创新，审计师无法履行自己的工作，银行的内部审计人员严重失职，如果内部审计可以发挥其应有的作用，也不会给两个库管员多次偷窃成功的机会。

1.3风险处理方面存在的问题

风险应对存在极大的问题：邯郸农行的决策者不但没有实现发现可能发生的潜在风险，风险发生之后，也没有做出任何有效的风险应对措施。

据邯郸农行内部人士透露，案发后，邯郸农行并没有立即报案，而是想通过自查来解决此事。在自查无望后才紧急报警。当公安部门发出通缉令时，距离案发已经过去了将近三天[3]。如果银行实行全面风险管理，就能紧急报警，及时挽救损失。

二、结论

可以看出邯郸农行的八要素方面都存在问题，发生这样的盗窃案也不足为奇，近几年，在目前金融市场已经完全开放的环境下，由于风险管理意识以及内控薄弱而发生的银行大案层出不穷。只有按照最新的全面风险管理理论对商业银行内部控制框架进行改革和完善，才能提高竞争力，在国家金融市场上赢得一席之地，让国有商业银行的内部控制系统能够真正地发挥作用。

通过在全面风险管理的框架下对邯郸农行案例的分析，可以看出银行这个风险管理行业，难免会遇到各种风险，国有商业银行应建立风险评估机制，但是分别建立风险管理体系和内部控制体系是不适合，而且也没有必要。最好是在现有的内部控制基础上，逐步扩展，最终使内部控制制度能起到防范风险的作用。建立一个前瞻性的信息管理预警系统，使国有商业银行及时发现新生的风险，并及时制定相关的金融业务计划和政策。

参考文献：

[1]JeffreyDoyle，WeiliGe，SarahMcVay.Determinantsofweaknessesininter-nalcontroloverfinancialreporting[J].JournalofAccountingandEco-nomics.2006

[2]刘良灿，张同建.国有商业银行内部控制对操作风险防范的影响研究[J].广东商学院学报，2010，03：30-36.

[3]周蔓卿.金融危机下我国国有商业银行内部控制问题探讨[D].首都经济贸

易大学，2010.

作者简介：于芳（1973－），女，山东汶上县人，本科，财务经理，中级会计师，从事财务管理研究。

银行风险案例分析范文篇2

一、对信贷流程控制的基本理论认识

信贷流程控制是指银行创造性运用信息技术成果，从信贷业务流程再造人手，控制和推动信贷管理再造，以创造良好的控制环境，便于信贷业务各相关部门或人员，以高技术含量的信贷业务流程为载体，通过细化了的信贷管理制度、操作程序和具体的管理手段等对信贷业务活动、信贷信息流和资金流进行组织、督导和约束，为信贷管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范等目标的达成而提供合理保证的过程。该理论的核心思想是：通过再造，建立一个以流程为中心的信贷管理新体系，所有信贷管理活动通过流程实现“过程控制”。根据这一定义，结合控制论的一般原理，可以从以下几个方面来理解信贷流程控制论。（1）信息技术及其理念指导是基础和前提。首先，信息技术创新使流程再造成为可能，从而使建立一个以流程为中心的信贷管理新体系成为可能。其次，信息技术成果的创造性运用能够使流程精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效，同时对管理活动具备“硬约束”能力，从而实现满意的“过程控制”。（2）涉及两方面的控制对象：一是控制再造的框架内容和基调，信贷业务流程再造是信贷管理再造的核心使命，信贷管理再造的其他内容基本围绕或配合信贷业务流程再造而展开；二是控制日常管理活动，体现“过程方法”的原则。（3）控制目标主要包括：再造管理和日常管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范。（4）强调成本效益原则。（5）突出“人”的重要性。所有的控制都是针对“人”而设立和实施的。因此，银行应当充分重视广大员工在控制活动中的重要作用，采取有效措施激励广大员工的工作积极性，尽量降低再造成本和管理运作成本，保证以合理的控制成本达到满意的控制效果。

二、信贷流程控制实施的基本框架

（一）以信贷业务流程再造为抓手，推动信贷管理再造

首先，对信贷业务流程进行彻底的再设计是实施信贷流程控制最为关键的一步。信贷业务流程再造的目标是：以信息技术为依托，实现业务流程的科学化、电子化和智能化，操作流程的中心化，最终实现信贷管理的集中化、集成化。操作策略是：把信息技术理念贯穿于再造的全过程；多维度认识和构造信贷业务流程；以客户价值为导向，构造增值型业务流程；寻求客户和管理者等利益相关者的利益平衡；创造性应用信息技术，实现信贷管理的规范化、集成化改造。

其次，围绕或配合信贷业务流程再造，对信贷组织结构再造、成本管理制度转型、定价策略调整、业务外包与战略联盟、重塑银行的信贷文化、人力资源管理再造以及客户关系管理再造等相关领域进行系统研究，推动信贷管理再造的全面完成，为信贷流程控制营造良好的控制环境。

完成再造后的信贷管理体系，必须具备科学高效的控制政策和程序，具体而言，至少满足以下条件：一是信贷管理信息系统首先应能确保信贷业务活动中每个相关部门或人员均清楚地知道其所承担的特定职责，都必须了解信贷管理制度、控制程序的有关方面，这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与其他部门其他人的工作发生关联等。二是针对贷前调查、客户信息录入、客户信用评级、贷款审批、核保、贷后检查等流程作业环节的关键控制点设立良好的控制机制。三是针对银行内外部与信贷业务相关的各种风险，主要包括操作风险、信用风险和市场风险，以及道德风险和逆向选择等，银行在流程作业环节设立了可辨认、分析和管理的机制，并能够适时加以处理。四是当银行内外部环境发生显著变化时，信贷流程控制的风险状况往往容易恶化，银行已制定措施加强对控制环境改变时的流程管理。

（二）设计信贷流程控制模型

信贷流程控制模型设计的基本思路是：依托信息技术，体现“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则；以总分行制为例，根据“管一级、监控两级”的原则，总行设立信贷中心，直接隶属于董事会下的风险控制委员会，由风控会授权运作，在全国分片区设立若干信贷分中心，每个分中心根据中心的区别授权负责处理一个或多个分行的信贷业务，信贷（分）中心实行首席信贷评审官负责制，下按客户和业务风险分类设立低风险、中风险、高风险类别流程小组；建立全行联网的客户数据库和信贷管理信息系统，且数据来源惟一，信息资源共享；实行全行统一的客户信用评级系统和客户关系管理系统。该模型以信贷业务流程再设计模型为蓝本。

（三）加强信贷流程控制的内部监督

在信贷流程控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。（1）内部审计。内部审计应该成为监督信贷流程控制的主要力量。通过审计，不仅要检查监督银行信贷流程控制的政策和程序是否被执行，还应该帮助银行进行“软控制”环境的营造，成为信贷流程控制过程设计的顾问，建议银行管理层建立一种健康积极的银行文化和信贷文化，使员工能自觉把办事准确和职业道德放在首位。（2）控制绩效自我评估。每个银行定期或不定期地对自己的信贷流程控制系统进行评估，评估信贷流程控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成流程控制的目标。自我评估的目的是使信贷业务相关部门或成员了解信贷流程哪里存有缺陷以及可能引致的后果，然后自己采取行动改进这种状况，而不是坐等内部审计人员的审核。

（四）实行控制绩效的自我评估

1.构造控制绩效分析函数。控制绩效分析基于这样的前提，即控制整体收益可以表示为若干绩效评价指标的函数，用p表示控制收益，c表示成本，t表示流程周转时间，s表示客户满意度，q表示信贷资产质量（不良率），“……”表示其他绩效评价指标，除了前四者为必选指标外，具体分析时其他评价指标由分析人员根据具体情况确定。控制绩效分析函数用公式表示如下：

p=f（c，t，s，q……）

建立了绩效分析函数之后，对控制收益的分析就变成了对c、t、s、q等多个自变量的分析。

2.信贷流程控制绩效分析。（1）单个自变量的考察。以单独考察成本变量为例。假设信贷流程的目标成本为c01，控制的实际成本为c1，那么，若c01c1，则f（c）0，这说明控制是有效的；若c01<c1，则f（c）<0，这说明控制在成本变量方面没有成效。流程周转时间、客户满意度、信贷资产质量（不良率）等变量的单独考察具体分析模式同上。

（2）两个自变量的考察。以同时考察成本和流程周转时间两个变量为例。可能有以下四种结果：c01c1且t01t1，f（c，t）0；c01c1且t01<t1，f（c，t）值无法确定；c01<c1且t01t1，f（c，t）值无法确定；c01<c1且t01<t1f（c，t）<0。不难看出，第一种结果表明控制在成本和流程周转时间两个变量方面同时取得了成效，第四种结果表明控制在成本和流程周转时间两个变量方面同时失败，第二和第三种结果则需要做进一步分析才能得出结论。对其他两个自变量组合的同时考察具体分析模式同上。

（3）多个自变量的考察。如果同时考察三个自变量，如成本、流程周转时间和客户满意度，则可能得出8种结果。具体分析模式与两个自变量的分析模式类似，分析判断信贷流程控制是否取得了成效时，在8种结果中只有一个肯定和一个否定，其余6个全部需要进一步确认。一般地，如果同时考察的自变量为n个，则可能得出2n种结果。由此不难看出，如果用一系列绩效标准来衡量，要比较某一个信贷流程项目的控制绩效确实极为复杂。

三、信贷流程控制是提升国内银行

信贷管理产能和效能的崭新方式

（一）国内银行信贷管理产能和效能低下的文化根源与体制根源

1.文化方面。中国人受几千年儒家思想的深刻影响，儒家倡导中庸之道，倡导容忍、宽容和明哲保身，但缺少制度和规则理念，这直接导致了中国传统儒家文化背景下的官僚体制或官僚作风根深叶茂。部分国人不是把制度作为习惯，而是把习惯、人情作为制度和为人处世的“潜规则”。部分国人责任意识与公共意识的缺乏，也在一定程度上解释了为什么银行不敢放贷而民间借贷行为盛行。中国人常常有惊人的容忍错误的毅力，而缺乏追究错误的观念。面对身边不合理的事不敢说，因为说了怕遭排挤、打击和报复。南海华光案件涉案发生额上百亿元，上至总行下至支行、行内行外几百号人涉案，在前后四年多的时间内，居然成铁板一块，外面没人发现，里面没人举报反映，发人深思。这几年，强化监管和社会监督，为什么“事情”反而多了，其实“事情”早就潜伏着，以前没人敢说，现在捂不住了。

2.体制方面。中国原有银行体制的最大弊端在于：一是银行浓厚的国有背景和政府信用对银行业系统性风险损失的隐含担保，在过去较长时期内助长了银行业的恶性竞争，既高息揽存，又低息放贷，而且产生了各种扭曲行为，银行可以不问资质资信贷款，企业可以不管自己的还款能力借钱，银行涉及信贷业务的违法违规行为、企业恶意逃废债行为一时泛滥。二是所有者主体虚位，银行管理层（代理人）越位或不到位，董事长或行长不对银行经营好坏直接负责，权责严重不对称。“内部人控制”、“一把手加一支笔”、内部风险控制不到位的银行管理现状是产生众多腐败的潜规则和巨额不良资产的根源。可以说，国内银行业在过去很长一段时期内没有真正意义的银行管理，只有套用行政管理体系下的服从。制度不是没有，是没用。过去银行犯案，特别是大案要案大都集中在银行高层便是这方面的例证。三是我国银行业实行的是严格的金融管制政策，银行业的价格（利率、费率）受政府的严格控制，目前一年期存款与一年期贷款之间高达3.33%的巨大利差为银行提供了巨额的管制租金，这势必使银行集中主要精力发展高风险的贷款业务而忽视零风险或低风险的中间业务的发展以及银行服务水平及质量的提高。四是我国金融市场特别是资本市场欠发达，导致企业融资过于依赖银行，据统计，我国银行融资比例长期以来远远高于股权融资比例，股权融资相较于银行融资的比例2002年为12%。2004年不到4%。银行融资比例过高，使得金融风险过于集中于银行，同时在我国银行国有背景浓厚的前提下，更容易滋生各种各样的利益输送和寻租行为。

（二）信贷流程控制通过高技术屏障和加强监督来提升国内银行信贷管理的产能和效能