集团审计工作计划篇1

【关键词】项目程序化管理内涵；投资决策；设计审批；实施阶段管理；竣工验收和后评估管理；实施效果

随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。

一、项目程序化管理的内涵

项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。

二、项目程序化管理和实践

项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。

（一）项目投资决策、设计审批等前期程序

项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：

1、项目提出

项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。

2、项目前期考察

项目列入前期管理程序后，以项目单位为主，发展规划部及相关部门配合，进行项目前期考察，了解项目的资源、市场、技术、盈利、风险等情况，考察组提出考察报告报集团公司，研究确定项目是否可以进入下一阶段的工作。

3、前期文件委托编制

项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。

4、项目建议书、可研报告初审

项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。

5、项目评审

发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：

（1）项目汇报。项目设计单位或主办单位汇报项目建议书、可行性研究报告内容，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。

（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。

（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。

6、项目决策

发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：

（1）项目汇报。项目主办单位或部门进行汇报，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。

（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。

（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。

7、项目上报核准或备案

集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。

8、初步设计审批

根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。

9、融资方案审批

根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。

10、施工图设计审批

根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。

（二）项目实施阶段管理程序

项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：

1、投资项目计划管理

项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。

2、投资项目施工过程管理

集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。

3、项目进度验收及资金拨付管理

项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。

（三）项目竣工验收及后评估管理程序

项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。

集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。

项目主办单位在竣工验收后十日内，向集团公司企业管理部呈报后评估申请，企业管理部组织有关部门进行项目后评估。

集团审计工作计划篇2

【关键词】企业集团；财务管控；信息化建设；探讨研究

近年来，理论与实践界对集团财务集中管理方面进行了不断探讨和完善，但在集团企业财务集中管控方面仍存在诸多问题。在集团财务的基础管理层面主要问题：财务信息分散、收集共享困难；在集团财务监控层面主要问题：没有形成严谨的集团风险管理体系，管理力度薄弱；在集团决策支持层面主要问题：信息收集滞后对决策带来一定影响。为了解决集团企业财务集中管控的问题，使管控能利用互联网技术的高速发展，为集团型企业会计管理实现实时信息查询与处理，跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析；实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求；做到“财务管理制度化、会计核算程序化、工作手段电算化、传递信息网络化”；建立起财务管理决策、分析、预警等功能的集团企业财务管理信息系统，形成长期、实用、高效的集团管理系统，达到整个集团资源共享。本文结合企业信息化建设，设计了实现企业财务集中管控的方式，该方式建立在企业信息数据集成的基础上，将企业管理和控制的理念融入软件中，在推进企业信息化过程中，将集团财务管控的管理理念带入到企业管理的各个环节。

一、基于企业信息化的解决方案

（一）集团财务集中管控信息化管理方式原理（见图1）

（二）会计核算实现从底层数据直接采集和集中管理，财务、业务一体化（见图2）

（三）集团报表管理

根据集团报表体系和编制的要求，通过数据采集工具获取编制各类报表所需的财务和业务数据，在报表编制平台上编制、生成个别报表、汇总报表、合并报表及各类分析报表，并最终通过工具各类报表。

（四）企业资金结算中心（或内部银行）

负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心各开户单位办理所有资金结算业务。

（五）集团财务系统与银行业务紧密衔接

企业要求通过银企资金平台，在资金划转过程中直接通过网上银行进行资金的拨付，减少出纳人员的工作量，方便企业成员对资金的需求。

该平台主要用于对集团成员单位的服务，包括网上资金结算、预算管理、票据管理。

企业通过该平台主要服务于集团各级领导，利用网络审批、预算控制等手段行使资金监管职能，借助资金信息平台随时了解集团和下属成员单位的总体资金状况，通过资金指标计量及评价系统来进行更有效的决策，包括授信和融资管控等。

（六）实现从资金监控到资金监管

企业需要根据资金预算，根据企业采购计划、财务应付账情况、销售回款计划及其他业务对企业资金使用建立计划，计划包括固定部分和变动部分，资金计划按部门或项目逐步分解到各子公司，在资金管理软件中根据资金计划，按照计划执行原则（计划控制、指导控制等）进行付款业务。同时，在业务的执行过程中企业可以根据实际情况随时调整资金计划以适应企业多变的生产经营境况。但是，计划的变更需要有严格的审批流程。在一个计划执行期末资金管理软件会从其他模块中汇总执行情况为下期计划制定作基础。业务流程图如图3。

（七）查询和审计的实时在线

企业通过相关软件，审计人员可以随时通过相关软件对各分、子公司的财务工作进行远程审计，不用在企业的现场。实施远程审计，审计人员应可以随时进入被审计单位的信息系统获取其会计信息的原始资料，并对其业务活动进行监督，因此被审计单位必须赋予审计人员操作权限。但是，鉴于安全考虑，审计人员并不是随便可以入网，而必须通过身份验证。被审计单位可告知审计人员登录密码，才能进入到信息系统中。审计人员进入被审计单位信息系统时，系统首先将其与存储在档案中的资料相比较，若符合，审计人员便可操作该系统。远程审计中，企业的信息系统控制和网络信息的安全可靠性成为审计风险防范和控制的重点。

（八）企业领导决策分析支持

当今企业面临的竞争压力远远大于以往，作为一个优秀的企业领导者，必须对企业内外环境及时分析和处理，要对市场、产品等因素非常了解才能作出正确的决策。如果没有决策分析的工具，决策者是很难作出正确决策的。因此，企业需要能提供对决策者有帮助的决策支持系统，通过对大量企业信息的分析，帮助企业决策者在制订企业目标中提供正确的信息数据，减少企业的决策风险。

（九）历史数据的有效利用

建立集团企业会计信息的历史资料，通过账表的历史数据分析企业的经营运行情况。同时可以为企业绩效考核提供有力的数据支持。

二、企业集团集中管控信息系统设计

结合本文上面提出的方案，根据公司财务管理集团化战略的要求，满足企业财务管理的需要，实现企业资金在多会计主体环境下财务的集中管控，同时，保护公司各企业已有的软件投入，本文拟定以下系统应用方案。

（一）系统设计原则

以企业资金管理为系统应用核心，以企业财务数据共享、数据分析为应用基础，以服务于公司各分、子企业生产活动为宗旨。应用软件可以合理管理企业资金的流转，实施监控企业各个关节对的资金使用情况，合理管理企业的资金。公司各分、子企业的财务数据可以实施提取，动态监控财务管理工作。

（二）系统业务逻辑

系统重点管理现金银行凭证的审核，财务科目、辅助核算项目及凭证类型的统一规范，同时注重财务数据的分析（见图4）。

（三）业务功能描述

1.资金单据的实施审核

各企业在企业本地财务系统中正常进行凭证单据的录入审核，财务集中管理软件实时将数据传输到资金集中管理的系统中，由总稽核人员审核凭证后返回各企业本地财务系统中。总稽核人员可以实现凭证的审核、退审、回退等工作。

2.账表的实施查询

在财务集中管理软件中，按照定义的权限，随时查询各企业的现金银行情况，各种财务账表，业务往来的当前凭证和历史凭证。

3.会计基础数据的统一控制

财务集中管理软件可以对各企业中的科目，客户，供应商代码进行统一管理。

4.财务工作的远程审计

客户可以建立审计数据取数逻辑，系统自动提取审计用财务数据，作为企业内、外审计工作的基础。

5.财务数据的汇总分析

系统提供工具，根据客户提出的统计要求实现各种数据的抽取，加工与分析。ERP/财务分析软件为企业管理者实时提供财务指标分析，实时提供企业财务综合评分，用严格可信的数据说话。智能化技术的应用代替了原来重复性的计算、烦琐的工作，让计算机去计算，思考，分析。智能化软件能自动生成严密细致的分析报告，其内容涉及企业产、供、销各个环节的资金情况，而且可以提供各个不同期间的数据及比较结果。

三、集团财务系统应达到的管理效果

通过应用方案在企业中的实施，基本达到了企业集团财务管理的目标。具体效果如下：

（一）通过集团财务集中核算，加强费用总审核和控制

合理归集费用，规范会计核算，有利于有关制度、政策的落实，为管理者提供准确、及时的财务信息，保证会计信息的真实性。通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。

（二）加强了监控，降低财务风险

集团集成财务系统帮助企业规范业务运作，实现完善的工作流程。集团企业财务数据的实时交换，能随时掌握所有组织的业务动态，从而即时发现问题。

（三）真正的集团业务合并

灵活的合并规则，考虑了企业各种形态业务的不同。集成财务系统的解决方案是先根据规则进行财务账的合并，然后再做集团内部调整业务（抵消分录），最后输出合并报表，实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求。

（四）灵活的财务分析

集团企业需要从多层次、多视角全面掌握企业整体的业务运作状况，集成财务系统帮助企业实现任一层面的业务整合，从而使企业决策者从不同角度了解、分析、解决自己权限范围内的相关企业的全面业务情况。同时，企业的财务人员不仅限于财务的核算，而通过财务系统为其传递财务管理的信息，从而充分发挥各方面的决策能力。本系统为企业提供了将数据转化为决策信息的能力。

（五）远程审计

通过本系统，总部可以对下属公司进行远程审计，使审计工作经常化。避免了由于审计不及时给企业造成的不必要的损失。

（六）详细的投资说明

提供集团内部投资、内部交易情况、债权债务等详细的状况，便于掌握内部资金流向，为领导内部投资决策提供科学的依据。

（七）关联交易勾通容易，可操作性强，减少因勾通和实施带来的不必要的错误

笔者认为，目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务集中管控信息化建设阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、全面预算管理、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理信息化建设的优势更加突出。

【参考文献】

［1］杜胜利.价值管理体系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.

集团审计工作计划篇3

①企业集团对内部审计的价值认识不到位。企业集团内部审计的定位停留在组织内部经营活动和内部控制执行的监督与评价职能，工作重心置于具体业务活动的监督层面、忽略了系统潜在的风险。随着企业集团层级增多，经济业务几何倍增长，直接管控所有单位和业务已不可能，只有实施风险导向和价值导向的内部审计才能实现对整个集团全面、系统的监管。领导层对内部审计的认识和理解存在偏差，部分企业集团领导将内部审计等同于揭露自身经营管理中的问题，而不是当作提升管理水平的依靠手段，对职能部门和成员单位的管控过分倚重行政手段、资金计划和预算、业绩考核等直接管控方式，代表股东对所属单位进行审计的力度不够，审计内容以财务审计为主，对发现的问题无法做到从根源整改，导致内部审计作用无法充分发挥。

②内部审计价值实现的基础不稳固。企业集团通过一系列的委托———关系联系起来，股东作为委托人将财产交由董事会，董事会将拥有的法人财产权委托经理层进行经营管理，形成了一系列自上而下的纵向授权的层级公司结构。在多级法人治理结构下，资源控制权与使用权由各子公司单独行使，同一层级的内部监督无法充分开展工作。我国内部审计机构及人员多是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门相对独立，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，使得内审机构独立性不强。依靠单个企业自身的内部监督难以满足上一级委托人的要求，导致内部审计缺少内部动力，无法主动性、创造性的参与监督，更无法有效化解集团系统性风险。

③审计价值发挥不全面。集团的母公司处于核心地位，监督成员企业贯彻执行集团既定的发展战略、重大决策等事项，双方容易产生利益分歧或冲突。由于受到层级的限制，审计范围通常局限于本单位内部的一般性经济业务，分散设置的内部审计资源不能全面、及时、有效发现集团整体风险，战略风险和管控风险，不能根据成员单位自身特点和管理要求，有重点的对经营管理过程实施管理审计，导致了内部审计在组织内无威、无力的不利局面。

④内部审计价值实现的手段落后。企业集团内部审计的科技含量普遍较低，审计业务平台建设滞后，审计信息化程度未能实现与信息管理系统同步发展，甚至还停留在传统的手工测试阶段，审计人员还不具备对数据分析提取的能力和素质，对企业经营决策无法起到应有的监督检查作用。另外，审计人员来源多样性，系统化的审计知识储备不足，计算机审计的前瞻性不强，无法为企业日常工作提供强大的信息支撑，无法满足集团发展的实时信息需要。内部审计要支持企业集团发展，为企业做大做强提供信息服务和决策支撑的能力还亟待加强。

提升企业集团内部审计价值的改进措施

①保障内审机构独立性，提高审计权威性。借鉴证监会关于在上市公司设置独立董事的做法，由具有会计、财经专业知识的独立董事担任审计委员会主席，审计委员会负责制定内部审计方针，决定内部审计项目，审核批准内部审计报告，协调企业各部门关系，向董事会负责并报告工作，最大程度的保证内部审计的独立性，树立内部审计的权威性。

②加快企业集团内部审计创新。一是适时开展战略审计。内部审计委员会归属董事会领导，为企业的决策提供建议，拥有较高的信息知情权，具备开展全方位审计监督的条件，对企业集团重大战略的制定、实施和结果进行全过程监督，识别关系企业发展的重大风险，在更高层次的发挥作用。企业集团的战略审计主体应归属为审计委员会架构下的审计部门，将工作聚焦于企业集团目前的发展状态，战略实施所需的资源条件，外部环境的变化，国家产业政策导向等方面，关注决策基础、更优战略方案选择以及发生风险后是否能够及时补救等环节。战略审计实施过程要保障信息传递的畅通，及时将相关信息反馈给战略制定者，通过动态的、连续的监督提出改进措施和建议，为企业集团实现战略目标提供支撑。二是内部审计要有更广泛的视角，将监督融于企业管理。通过综合的、系统的、独立的核查改进公司管理效果，为完善企业集团治理和实现企业经营目标提供专业服务。改善各项控制的效率与效果，强化公司各项管控的有效实施；并结合风险管理，发现各种可能存在的风险因素，提出修订方案以降低这样的风险损失。针对经营活动的管理和控制缺陷，提出有建设性的改进措施，以协助集团管理层有效地管理和控制各项活动，合理配置资源，提高企业集团的经济效益。尝试开拓内部审计的新领域，从决策、技术、生产、流通等环节着手，按资金运动轨迹对企业的经济活动追踪审查，分析各种资源和资金的投入与产出、所费与所得的对比关系，开展人力资源审计、能力审计、生产技术准备审计、顾客满意度审计和人力资源管理审计等多种审计形式，实施差别化的审计策略。三是借助现代信息技术改进内部审计工作。结合信息系统对企业内部管理的影响，开发设计内部审计程序，实现与财务会计程序、办公自动化程序的信息共享，根据企业集团成员单位地域分布情况积极尝试非现场审计样本的筛选、有计划、有重点的开展远程非现场审计，逐步实现对企业实时数据的监控，提高审计的精度和广度，以信息化促进内部审计质量的全面提升。

③完善内部审计工作机制。

一是探索建立集团内部审计中心。内部审计中心的设立：一方面，可以集中审计资源，确定内审人员职业发展规划，增强内部审计工作的独立性，为集团整合资源开展专题审计创造组织和人才条件，加强内部审计的合力，树立审计的权威；另一方面，审计中心可以实现对重大业务事项的纵向管控，建立上下联动的审计资源共享模式，全面地把握审计重点。内部审计中心更加符合成本———效益原则，避免审计资源的资源浪费，还有助于处理好内部审计与外部资源的关系，将一些日常审计项目委托会计事务所中介机构独立完成，解决内审机构的资源局限性问题。

集团审计工作计划篇4

根据集团财务管理模式，主要由集团计划生产部和财务部与具体执行的分支机构计划部门与财务部门协同实施集团工程建设财务管理。各级职能部门分工如下：

（一）集团计划生产部负责组织起草工程的可行性研究报告等资料报集团董事会批准后，向北京市发改委申请批准。项目经北京市发改委批准后，计划生产部根据批复文件起草年度工程投资工作计划和投资预算，并根据初步设计、合同签订情况、施工进度等调整投资预算总额和年度投资预算。

（二）集团财务部负责根据经董事会和北京市发改委批准后的工程项目，起草资金筹集方案。在工程建设中筹集和调配建设资金，监控各个工程项目资金余额和资金流向，核算各工程总的资金投放量，核算完工工程转固，起草工程建设投资相关财务管理制度，按国家法律、法规及集团制度指导下属分支机构财务部门财务核算与管理并审查相关财务分析与报告与集团设定控制指标差异，发现问题根据情况向集团管理层汇报并协助、监督下属分支机构采取应对措施。

（三）分支机构财务部门负责按照集团财务部要求核算工程建设投资支出，执行集团制定的建设单位财务管理规定，起草本单位建设资金使用规定，规范资金使用方式、方法，保障资金安全。

二、集团现行工程建设财务管理方法

主要以集团计划生产部和集团财务部为主，在制定年度工程投资建设计划时，预估年度现金流量，并根据不同的筹资备选方案预测对应的贷款利息支出及其对建设期后的影响。将较成熟的投融资方案提交董事会审定。集团计划生产部对工程建设前期费一般按不超过年度投资预算及其调整预算的30%范围内控制。年终决算前，对年内工程建设进度拨款一般按不超过70%的范围控制。年终决算时，根据下属分支机构提交的年终工程进度汇报材料视情况审批剩余预算及其调整预算内资金。工程完工投产后，集团计划生产部对下属分支机构整理提交的决算资料进行内部审核。集团财务部根据董事会审议通过的筹资方案与合作银行开展集团信贷额度谈判，并根据不同银行信贷条件和融资成本综合比较后的分析结果，选择最优融资组合提交董事会审议是否与银行签订信贷合同。分支机构财务部门对本单位负责的工程特别是有财政资金投入的项目，按《国有建设单位会计制度》和《基本建设财务管理规定》（财建〔2002〕394号）文及集团财务制度设置项目账核算。单项工程明确记载收到上级单位拨付资金的来源性质与金额数。对工程建设中的支出，按照制度要求归集至对应科目，并根据合同签订情况通过往来账和实际支出额反映工程财务执行进度。分支机构财务部门根据集团财务分析制度中关于工程建设分析的规定，按月度、季度、半年、年，就工程预算资金收支情况、重大支出依据、后期资金预计支付额、财务指标偏差情况等编制财务分析报告。

三、工程建设项目财务管理效果评价

集团内部通过审查各工程定期的报告、分析、报表，定期对账，检查会计科目核算和原始凭证，进行内部审计评价等进行项目的内部财务管理效果评价。北京市国资委在每年年终财务决算审计中也会涉及到集团工程建设财务管理效果评价。六、结合现有工程项目举例说明集团新建的郭公庄水厂（一期）工程，是北京市的重点工程项目，为改善城市南部地区供水薄弱而兴建，为南水北调配套建设项目。根据京发改[2011]910号文，其新建工程包括净配水厂、引输水工程两部分，水厂设计供水能力50万立方米/日。

（一）前期手续：2011年6月取得可研报告批复。2012年4月6日取得市规委和市发改委联合下发的批复文件。初步设计批复总投资为35.3亿元（其中工程14.75亿元，征地拆迁费20.525亿元）。资金来源由市政府固定资产投资15.58亿元，15.58亿元由北京市自来水集团筹措解决。部分征地拆迁资金4.14亿元由当地区政府予以配套解决。

（二）工程建设及审计评价情况郭公庄水厂（一期）工程，自2011年开工建设开始至2013年7月底，已累计各类外部审计及内部评价、审查超过15次。综合以上外部审计及内部评价、审查等情况看，集团目前的财务管理模式和方法较好的反映了工程资金来源和资金投放情况，能够真实合理的反映各项工程投资成本，各类核算较为科学，资金投放与资金管理较好的满足了集团要求，基本达到了集团工程建设财务管理模式所需达到的效果，从财务上较好的保证了工程的顺利实施。

四、集团目前实行的工程建设财务管理模式和方法适应性分析

（一）集团目前采取的集权型财务管理模式被国内外多数先进企业集团所采用，并证明是一种在保障资金安全、控制工程项目风险、提高企业集团融资能力、降低财务风险方面较为成熟有效的模式。

（二）国内工程建设中普遍存在的政府施工批准文件滞后与相关收费不透明，国家与地方法律法规在关于工程建设方面的模糊与空白地带，不同政府主管部门出台文件的矛盾与不一致，政府与地方供水企业在供水工程建设项目中的角色定位模糊，各项工程审计与资金审查要求与政府行政执行效率实际情况的脱节等因素，都加大了企业的投资建设风险与审计风险。而此类风险很难仅仅通过现有财务管理模式与方法的改进加以规避或控制。

（三）目前，集团财务管理信息化决策与核算支持系统运用水平，较国内外公用事业先进企业存在差距，相关专门人才招聘、培训和配备尚不十分充足，造成管理效率的“瓶颈无法解决。

（四）随着以政府为主导，包括社会公众及企业投资者等在内的相关利益群体对集团管理水平、信息公开程度、审查力度等的提升，对企业价值与服务价值回报要求的提高，集团管理层尽管也在积极调整自身工作方式、方法，完善制度建设，加紧梳理工作业务流程工作但仍不免在局部要求方面表现被动。

（五）集团近年接受的针对工程建设各类外部审计情况和内部自我评价看，整体评价较好。但是，较早实施的工程项目因当年管理制度建立尚不完善，财务管理模式也不成熟，流程梳理还不充分的情况下，对于工程某些会计科目核算工作、上下往来定期核对工作、分析报告编报水平等方面都出现了一些不够规范或者重点说明不够突出，指标解析不够全面的情况。正是基于前期发生的这些问题，集团对于工程项目财务管理模式和方法也在不断的改进，如：利用财务软件服务上的技术支持改进现有财务核算软件的部分功能；调整财务报告分析内容和要求等，但是目前主要的改进思路和方案来自于集团总部财务部门和计划部门，缺乏工程进度管理一线人员的参与，这说明在充分调动参与工程管理人员的主观能动性方面还有缺失。

五、应对策略

（一）在现有集权型财务管理模式和财务管理方法基础上，完善激励考评机制，鼓励各层管理人员或团队提出财务管理改革合理化建议，提高工程项目管理参与人员的主观能动性和创新性，整合各类信息资源，简化信息传递环节，建立更扁平化、更有效率的信息沟通系统，减少信息传递过程中在各环节的停留时间。

（二）不断与政府主管部门展开有关工程建设政策方面的沟通，建立并完善沟通渠道，促进政府政策导向和行政决策朝更有利于集团工程建设的方面开展。

（三）增加专门人才的招聘力度，扩大相关财务管理培训投入，进而增强工程建设财务管理岗位的人员配备，提升集团内上下管理部门专业化团队综合水平，并注意团队成员专业化程度控制。

（四）进一步以当前和未来集团相关利益群体需求为导向，不断完善集团内部制度建设、内控管理、风险管理、财务管理、危机公关管理等工作，不断推进工程建设财务管理业务流程的梳理工作，建立集团工程建设出现危机情况的应急方案，提升集团该项管理水平。

集团审计工作计划篇5

1、确定了20__年城网建设思路及立项原则。

20__年城网建设改造的思路是城市电网建设改造要符合城市电网的整体规划，满足城市电网负荷快速增长需要，不再出现新的供电卡脖子问题；满足全省十七地市新城拓展和老城改造的电力市场需求；与油田、小火电、自备电厂争夺电力市场，维护国家电网的完整；城网不出现因输电网、配网因素引起的限电和拉路；解决影响电网安全的问题，提高电网安全运行水平；进一步提高城网的各项经济技术指标，力争建成国际一流城网，从而达到综合效益最大化的目的。20__年城网建设项目立项原则是：主要安排解决新增加的供电卡脖子问题；新的负荷增长点；影响城网安全运行的项目；与煤矿、小火电、石油等争夺电力市场的项目及抢占资源的项目，包括抢占线路走廊、变电站布点和电力客户等；改善供电质量，提高供电可靠性等的项目。

20__年城网项目适当考虑了直供区城市范围以外的项目，包括直供范围内虽然离城区有一定的距离，但为工业负荷供电的项目。

不予支持的项目为：原则上不安排电缆下地工程，对于10kV线路在政府所在地，名胜古迹处和无线路空中走廊等极个别特殊地段，当地政府或其它企业自行解决电缆下地的所有土建费用，并在建成后无偿交付我方使用，可慎重实施电缆下地工程；运行不到20年且无重大缺陷的电气设备及变电站不安排改造，办公自动化系统升级的项目不予考虑。

城网项目要与“十一五”电网规划、“十一五”城网规划相结合，新建变电站符合“十一五”城网规划要求，符合当地最新城市建设规划，避免重复建设、重复投资。

2、对各单位城网建设项目进行了立项审查

各供电公司根据各自的城网现状、负荷增长、实际需要等情况编制了各单位的20__年城网建设项目可研报告，集团公司组织对各单位上报的城网建设项目进行了认真审查。

为了节约时间，保证审查效果和进度，集团公司采取了先资料审查，后集中汇报，最后有选择有重点地进行现场考察的方式确定20__年度城网建设项目。

资料审查：生技部集中审查各公司的申请资料，核实各地容载比，05年负荷增长趋势等，全面了解项目总体情况和资金需求。集中汇报：各单位在集团公司集中介绍各地项目，包括网络结构变化、新增负荷及业扩报装等，详细了解有关项目情况。重点考察：联合计划部有针对性的进行现场考察，对于新建变电站，凡是20__年及以前未提及的站址，有重点地进行考察，考察周围新增负荷情况，实地调查与申报项目有关的变电站、线路的即时负荷和历史最高负荷，核对用户工程的进展情况及与最近变电站的距离、线路走径等；对需要改造的老旧设备，现场核对设备铭牌，使用年限和设备健康水平等。

凡是现在能够看得见负荷的，同意今年实施，凡是现在看不见负荷，但是需要抢占电力市场的，暂时立项，只给部分立项资金，用以办理站址征地及线路走廊等手续，暂时不建，何时看得见负荷，何时建设，避免提前投资，造成浪费。

3、根据实际需要，分批批复了20__年城网建设计划。

（1）、为了使20__年城网项目能够早立项、早开工、早发挥效益，提前开展前期准备工作，第一批城网建设项目于20__年2月16日下达，同往年相比，提前了3－4个月。共152个项目，资金6.812亿元。

（2）、根据部分特殊情况，单独批复了部分重点项目。

（3）、根据各单位负荷增长情况，第二批城网建设项目于20__年9月13日下达。共61个项目，项目总资金4.5968亿元，其中20__年下达2.8355亿元，20__年下达1.7613亿元。

4、加快速度，完成05年度城网工程的初设审查、批复。

今年由于城网前期工作的提前，使第一批城网工程初设审查时间也比往年提前3个月，为第一批城网工程的年底完工打下良好基础。3月17日～24月起，由苏总主持，生技部、计划发展部、物资公司共同审核了十七地市的工程初步设计；至4月底，陆续完成全部工程初设的批复。9月底完成20__年城网第二批初设审查，10月份完成初设审查批复，合计资金2.8亿元。加上重点项目，今年合计资金10.42亿元。批复规模为：改造220kV8.5公里；新建、扩建110kV变电站29座，新增变电容量1702MVA，110kV线路272公里；新建、扩建35kV变电站4座，新增变电容量184.7MVA,35kV线路104.8公里；新建改造10kV线路667公里，其中电缆152公里；新增改造箱变、台变202台，增加容量66.89MVA。

5、规范管理，完成20__年度城网工程设计、施工、监理招投标。

根据国家电网公司《关于印发〈国家电网公司招标活动管理办法〉的通知》（国家电网办[20__]598号），为严肃招投标纪律，进一步提高城网工程管理水平，集团公司生技部下发了“关于进一步加强城网工程招投标管理的通知”，进一步明确：满足招投标条件的城网工程必须严格执行《中华人民共和国招标投标法》，招标活动必须遵守国家的有关法律、法规以及国家电网公司的有关规定，必须遵循“公开、公平、公正”和诚实信用的原则；集团公司生产技术部为城网工程招标管理部门，集团公司招投标管理办公室负责对城网工程招标活动进行监督。2月21日举行了全省20__年城网工程设计、监理发标会，3月1日～10日组织进行了开标、评标会议；6月10举行了全省20__年城网工程施工发标会，6月20日～25日组织进行了开标、评标会议。对设计、施工、监理统一编制标书，邀请全省相关专家评标、定标，工程监理合同由集团公司与中标监理公司签订，设计、施工合同委托地市公司与相关设计、施工中标单位签订。十一月份国家国资委组织“三清理、一整顿”检查，集团公司组织的全省城网设计、施工、监理招投标，为城网工程通过“规范招投标检查”打下基础。

6、组织编制《__（__）市城市电网”十一五”发展规划》。

按照国网公司组织编制全国31个重点城市电网“十一五”发展规划的要求，集团公司组织__、__供电公司编制了《__（__）市城市电网”十一五”发展规划》，并多次进行了初审。

9月27日、29日，国家电网公司发展策划部主持，中国电力科学研究院、国电动经中心组织全国有关专家，先后分别在__市和__市组织召开了济南城市电网“十一五”规划评审会、青岛城市电网“十一五”规划评审会，对集团公司全面落实电网建设规划工作给予了高度赞扬，对两市“十一五”城市电网建设规划成果给予了高度评价，认为规划思路清晰，内容全面，数据详实，图文并茂，两个城市的城市电网规划方案达到了国内先进水平,对其它城市的电网规划工作具有很好的借鉴作用。

会议认为，两个规划报告详细分析了两市电网现状，确定了500kV、220kV、110（35）kV及以下电压等级电网的规划方案，电网建设规模充分考虑了城市发展的战略规划，坚持了适度超前的原则，比较好地体现了输配协调、一次与二次协调、电网建设与市政相协调，符合国民经济发展要求与电网技术发展趋势，电网发展定位准确、负荷预测合理、电网建设规模合理，能够满足城市“十一五”期间负荷增长的需要，对中远期的负荷发展也进行了适当的展望。

为使__、__的“十一五”城网规划更具可操作性、实施性，按照国网公司要求，11月又对《__（__）市城市电网”十一五”发展规划》规模进行了适当调整，12月2日已上报华北网局、12月5日上报国网公司。

7、成果显着，完成__省10～110kV线路典型设计工作。

为更好地满足__省城市电网发展要求，优化城市电网10～110kV电力线路设计，吸收消化国内外线路设计的先进经验，提高设计工作效率，降低工程造价，做到“安全可靠、技术先进、经济合理”，便于线路施工、运行和检修，建设具有__特色、适应__经济发展的一流城市电网，__电力集团公司组织__、__等有关设计人员，自20__年7月起，在总结1998年以来__城市电网建设经验的基础上，并多次向外省兄弟单位学习，经过全省设计、施工、生产等方面专家多次审核后，编制出《__省现代城市电网10～110kV线路典型设计》，内容包括：《__省城市电网10～110kV线路设计技术导则》；10～110kV线路初步设计典型参考图集；工程初步设计说明书范本。本典型设计的主要特色是：提高了导线对地安全距离；推荐出35～110kV架空线路的经济档距；加大了10kV线路平均档距；推荐使用不带拉线的水泥杆，承力杆塔不推荐选用水泥杆；相对较小的塔重和基础混凝土量；推荐出电缆敷设方式的选择及相应管沟尺寸。经选择四条20__年～20__年批复的典型线路套用本典型设计测算，结果平均造价下降10.8％～22.6％，技术、经济成果非常显着，得到集团公司领导的充分肯定，审查专家组也给予高度评价：认为本典型设计研究了投入产出、结合了生产运行，是__电力历史上的第一次，也是线路设计的巨大进步。本套书（三册）已于11月份由中国电力出版社出版。

8、适应国网公司管理要求，改进城网建设项目管理模式。

为了实现国网公司投资全口径管理，国网公司决定从20__年下半年开始，将110kV及以下配网工程全部纳入投资计划管理，并按照大中型基建项目管理模式进行管理，其中，110kV项目逐项列出，35kV及以下项目打包。

具体程序是：

（1）各单位上报城网建设项目可研报告后，集团公司进行审查并形成可研审查意见。

（2）集团公司向国网公司上报城网建设项目可研报告及可研审查意见。

（3）国网公司批复集团公司城网建设项目可研报告。

（4）集团公司进行城网项目初设审查。

（5）集团公司上报开工申请。

（6）国网公司下达开工计划。

根据国网公司要求，集团公司组织各单位对20__年第二批城网项目的可研报告进行了修改并上报国网公司。

9、加强城网统计，汇总以往建设改造内容、闲置主变数量和配合市政建设资金情况。

为总结经验、积累资料，更进一步做好今后的城网建设改造工作，1月份召开城网专责人统计会议，汇总自1999—20__年以来城网、农网工程批复资金规模情况、10～220kV设备台帐、各供电公司现有变电站和线路近十五年以来曾改造的内容和资金来源情况，3月份底汇总完成；4月份为进一步加强设备管理，了结掌握各供电公司现有的闲置或即将退出运行的110kV、35kV主变压器数量和状况，对各供电公司闲置主变压器情况进行了统计摸底；6月份对各供电公司配合地方政府进行的道路架空迁移改造、电缆下地、城市新区建设等类似工程及资金进行了统计汇总。

10、配合城网审计检查，审核突发城网工程前期立项。

5月份，集团公司审计办抽取了__、__二地市进行城网工程审计检查，每地市设计15天，生技部进行了检查配合，对二地市20__年度城网工程项目计划执行情况、招投标管理情况、建设资金管理使用情况、工程造价管理情况、物资采购管理情况和工程决算情况等内容进行审计检查，从检查情况看，自“三年城网建设改造”结束后，各供电公司城网工程整体管理工作都已规范化，未发现原则性问题，但在招投标、合同签订等方面仍存在细节上的不符合要求之处。20__年第一批城网计划下达后，部分供电公司又提出一些突发性的城网项目，对其中__、__、__、__等供电公司的项目前期进行了现场审核，并提出技术方案。

11、12月上旬开展了20__年度城网追加工程和20__年度城网工程抽查。与审计办、财务联合抽查7地市以上两批城网情况，并对20__年城网进展情况进行了督促检查。从检查的情况看，各单位城网工程管理工作已全面走向规范化的轨道，工程档案、工程结算、财务决算等内容都比较完善规范。

二、城网发展存在的主要问题

随着我省国民经济发展水平和城市化建设速度的不断加快，城市电网负荷快速增长，目前城网仍然存在以下问题：

一是城网供电能力不能满足负荷发展需要。预计自“十一五”开始至将来一段较长的时期内，我省经济将步入一个快速发展轨道，城网负荷必将随之快速增长，对城市电网建设提出了更高的要求。

二是城网网架结构仍需进一步加强。20__年以来建设的城网变电站几乎全部是单电源、单主变，不能满足N-1要求。部分城网容载比偏低。

三是城网设备水平需进一步提高。部分郊区变电站老旧设备和线路还没有进行改造。随着运行时间的增加，部分设备已逐渐到了使用寿命，需进行改造。

四是中低压配网问题突出。部分变电站建成后没有资金建设配出线路。现有城区中低压配电网络急需加强改造。

五是城市电网建设同城市建设的要求不适应。新建城区和各类经济技术开发区建设资金需求巨大。城建引起的城网改造问题越来越突出。新建线路使用电缆的压力越来越大。

六是城网建设和运行环境不宽松。由于城市的快速发展，城网建设前期工作的困难越来越大。城网运行受外力破坏现象越来越严重。各市政府纷纷要求110kV及以下进城架空线路下地，受企业投入能力的限制，远远满足不了政府的要求，使政企关系不宽松。

三、20__年城网建设主要工作

20__年城网工作的指导思想是：以建设“一强三优”现代公司为目标，结合城市的总体发展规划，大力提高城市电网供电能力，建设与社会经济发展及环境状态协调一致的坚强网架；远近结合，在充分利用现有电网和设施的基础上，改造和完善城市电网，保证输、配电系统协调发展，提高供电企业的经济效益，努力把我省城网建设成为结构坚强、技术先进、安全可靠、运行灵活、标准统一、经济高效的一流城网。

1、改进我省20__年城网建设改造项目的管理模式。

为进一步加强我省城网建设改造项目管理，理顺管理程序，加快城网建设改造项目的批复速度，保证城网建设改造工作的有序进行，按照城网建设改造项目的电压等级和工程规模，结合近期国网公司对110kV及以下项目的管理要求，110kV电网项目可研报告必须报国网公司总部批复并下达投资计划。对35kV及以下电网项目，由项目法人组织完成可研报告和评审，纳入国家电网公司固定资产投资计划管理。根据我省实际情况，20__年城网建设改造项目分三类进行管理。

110（35）kV项目：

（1）该类项目由集团公司统一集中管理。

（2）项目可研报告由各供电公司委托有资质的电力设计院负责编制并上报集团公司。可研内容深度严格按照《220kV输变电项目可行性研究报告内容深度规定》（国家电网计〖20__〗249号）执行。

（3）集团公司生技部组织有关人员进行项目可行性研究报告审查，必要时进行现场考察。

（4）集团公司按照国网公司要求将审查通过的110kV项目可研报告上报国网公司进行批复。

（5）国网公司批复110kV项目可研报告后，开展城网项目的初审审查，然后集团公司上报110kV项目的投资计划。国网公司下达投资计划后，方可开工。

中低压项目

（1）项目可研报告由各供电公司委托有资质的电力设计院负责编制。

（2）各供电公司严格按照集团公司统一制定的城网中低压建设基本原则，自行组织有关人员进行项目可行性研究报告审查。必要时集团公司可组织进行抽查。电缆下地、道路拓宽改造引起的线路迁移改造、规模较大的工程等特殊项目由集团公司审查批复。

（3）各供电公司将审查通过的项目汇总上报集团公司。集团公司进行核准后统一上报国网公司该类项目的投资计划。国网公司下达投资计划后，方可开工。

（4）各供电公司要加强该类项目的工程管理，严格按照国网公司下达的项目投资计划、工程规模组织施工，必要时集团公司将组织进行抽查。

重点工程

（1）该类项目由集团公司统一集中管理。

（2）有关领导同意批复该类项目后，按照不同的电压等级，纳入正常的城网项目模式进行管理。其中110kV项目的可研报告上报国网公司批复并下达投资计划，中低压项目按照第二类有关中低压项目的规定执行。

2、尽快批复20__年城网工程项目。

项目立项上建议仍以解决新的供电卡脖子、占领市场、提高技术指标为重点，资金上对电量增长较快、占领市场形势严峻等地市予以倾斜，并做好与技改项目的结合。

3、修编《__电力集团公司城市电力网规划设计导则》。

原有《城市电力网规划设计导则》已逐渐不能适应我省城市电网的发展需要，急需根据我省城市电网的实际发展情况，重新修编，指导我省今后一段历史时期内城市电网的发展。

4、当前各单位城网工程管理已趋于规范，明年城网工程管理的重点仍为确保工程按时按质完工，在招投标、合同签订，变更申报等环节进一步加强管理。

四、城网工作的几个建议

1、提前确定城网工程站址路径工作。

当前，城区电网变电站站址、线路走廊难选已成为突出问题，同时支付费用逐年提高。20__年是“十一五”规划的第一年，建议各供电公司作出十一五城网（实际也应包括电网）站址走廊规划，达到可研甚至初设深度，由集团公司领导出面，与十七地市政府洽谈达成协议，提前完成“十一五”城网（电网）一揽子工程站址走廊确立工作，并形成文件。必要时，明年提前支付后五年征地、走廊等相关费用。

2、尽早确定城网资金额度，提前城网前期立项。

每年集团公司城网资金额度确定相对较晚，造成城网前期工作开展周期较长，而城网工程数量多，管理规范要求与大基建一致，留给城网后期工程实施时间偏短（自设计招投标至竣工决算），往往到年底城网工程完工非常困难。对策：一是与财务部沟通，集团公司财务部年前提出下一年度城网基本资金额度；二是生技部坚持去年好做法，提前进行城网前期立项审查；三是考虑到当前工程路径站址确定的难度和民事阻挠，能否考虑城网工程工期不采取财务年做法，当年工程必须要求年底完成，完工要求采取实际合理工期，以确保城网工程质量，延续今年高压新建输变电工程允许跨年度实施的做法等措施。

3、缩小集团公司城网工程初设审查范围。