车间组长工作总结篇1

一直以来，一车间非常重视班组建设工作，把班组建设作为加强车间建设、培养和锻炼员工队伍和提升安全生产工作水平的有效载体，紧密结合计量中心的工作实际，不断做深、做细、做实班组建设工作，有力的促进了安全、质量和效益的同步提高，为确保车间生产合格率奠定了扎实的基础，在此基础上，一车间不断总结班组建设工作经验，加快形成班组建设争先创优的长效机制，充分发挥了班组建设在推动车间发展中的重要作用。

一、一车间开展班组建设工作的主要做法

自“创先争优”活动开展以来，为了进一步提高对班组建设重要性的认识，车间组织员工认真学习公司创先争优文件精神以及《班组建设管理标准》，对照标准找差距，逐条落实制定措施，通过班组自查、车间检查的形式抓落实，循序渐进的开展班组建设。

车间组织开展班组建设竞赛活动，形成了有主要领导总抓、分管段长主抓、车间班组长和负责人齐抓的组织保证体系，车间整理规范班组管理制度，初步形成了班组建设管理体系；建立和完善了班组建设竞赛活动的奖惩办法，通过绩效考核的手段保证班组建设目标的实现，形成了班组建设的监督激励体系。这样，班组建设就形成了明确的建设目标，确保了班组建设的顺利开展。

二、班组建设工作的典型经验和亮点

1、组织全体干部职工参与公司工会“合理化建议“活动。自去年以来，车间职工工上交合理化建议40余条，其中有24条被公司评选为优秀合理化建议，并给予奖励。同时，车间组织开展”每周之星“评选活动，在安全生产，班组建设等方面表现突出的班组或个人，由车间及时通报表扬，并依据车间绩效管理考核办法给予奖励，并作为年终评选树优工作的重要依据。通过两项活动的开展，进一步巩固了我们车间特别能吃苦，特别能战斗的优良传统。

2、坚持以人为本，开展以员工需求为导向的教育培训。为进一步加强培训计划管理，提高培训的针对性和实效性，车间每年开展培训需求调查，按照员工干什么、学什么、缺什么、补什么的原则，制定培训计划，有针对性的开展技术培训。

3、注重班组建设管理理念的总结和提炼。近年来，车间通过班组建设的实践，认真总结和提炼各班组在班组建设中特色管理理念，并注重向管理穿心成果的转化。比如，钢炉班组的自我精进式班组建设、铲断班组的“家“文化管理等，都是我们结合班组实际建设，注重班组建设管理理念提炼的结果。

车间组长工作总结篇2

写好工作总结，须勤于思索，善于总结。这样可以提高领导的管理水平，具有工作能力的干部总结中，须对工作的失误等有个正确的认识。以下是小编整理的4s店个人工作总结，希望可以提供给大家进行参考和借鉴。

4s店个人工作总结1光阴似箭，转眼间已在庆淮工作一年了。

20__年在公司领导带领下，公司各部门的大力支持下，通过全体工作人员的共同努力，克服困难、努力进取，圆满完成了总公司下达的销售任务。

每一次进步都是在不断的反复总结经验或得失中得以提高，每一次总结都是在促使我们查找自身工作不足的同时，结合工作当中好的方面，为新一轮工作顺利进行做更好的铺垫和准备。为了扩大优势、对比不足，更好地开展明年的工作，有效促进公司和谐、稳健发展，确保销售团队能为公司创造更好的销售业绩和树立品牌文化，在此，本人对20__年全年的工作总结如下。

一、高标准、高要求，不务虚名、但求实绩

20__年全年，本人主动制定行动准则，在高标准、高要求的行动目标下，通过发掘产品价值、引导客户潜在需求、主动为客户提供价值服务等营销手段，提升客户对庆淮品牌价值感，有效激发客户的购买欲望，共销售汽车___(这时用具体数据)台，有效订单___笔，共建立客户档案___份，不仅完成了公司下达的销售任务，还将公司品牌和信誉推销给客户。

二、树品牌、立意识，变被为主、提升价值

虽然本人全年个人实际销售量不是，但本人时时刻刻树立大局意识和整体意识，为公司树立知名品牌、为客户提供优质服务。

全年，本人结合自己的特长，变被动服务为主动服务，积极跟客户和准客户跟踪联系，主动提供技术支持和顾问式服务，为客户和同事客户解决一些技术上的问题，使客户对庆淮公司和江淮厂充满信心，提升客户对公司品牌的认知和价值感。

三、学技能、享资源，相互学习、提升素质

全年，本人抱着空杯心态积极向上级领导虚心请教，和同事们沟通，交换销售技巧和共享资源，大大提升了本人的个人素质，也从一定程度上提升了销售团队的整体素质。本人在三维公司有过一些工作经验，但对比当前的工作内容和工作特点，未能取长补短、做到博观约取，将优秀的经验和方法借鉴过来，本人也深感惭愧，但本人自始至终都在为公司的发展和进步谏言献策，做到了处处为公司的利益着想。

四、勤思考、常总结，寻找突破、大胆创新

20__年全年，本人将一些重要的工作逐步常态化、日常化，每日认真做好工作记录，每天进行工作小结，用科学的方法建立客户档案和分析客户的需求，争取将有效的工作时间用到最有购买需求的客户身上、用最有效的方法将公司品牌灌输给最需要了解品牌的潜在客户思维中。

五、查问题、找不足，分析问题、客观改进

全年，鉴于一些客观原因，本人的工作还存在一些不足，主要有以下几方面:

1、在平时的工作和生活中，有些粗枝大叶，不注意工作细节，导致有时工作过程中疏忽了重要环节和流程;

2、虽然个人沟通能力和交际能力很强，但文字功底不足，书面语言组织能力欠缺，本人将在20__年多看、多学、多写、做作，全面发展。

有了20__年的一些工作经验，有了创造更高效益的决心，本人在明年，将积极贯彻公司领导的指导思想和工作方针，积极落实各项工作措施和加大工作执行力度，多向公司领导学习，多借鉴公司领导成功的经验，团结同事、突破创新，全额完成公司下达任务。

以下是我对公司的一些建议：

一、合理配臵和调控资源，提高工作效率

目前公司前坪和后坪车辆展示区摆放的商品车，有些型号空缺，有的则多达七八台。如此一来，客源多时就出现了资源浪费现象。比如，客户要看未摆车型，而销售员要满足客户需求，就要到地下车库取车，客户试车量大的时候，势必浪费大量人力资源。

结合我们的实际情况，建议商品车库管正常保证公司前坪、后坪的车辆的每种车型各有2台车，至少1台车，避免每次试车都去地下车库取车的情况，这样的可以节约销售人员的工作时间，又可以为客户节省等待取车时间，为客户留下高效工作的良好印象。

二、建立良好的展厅文化、营造良好的购车环境、打造和谐进步的销售团队

1、结合当前实际，统一工作人员服装，制定相关的服装管理约束制度;

2、根据客观实际将销售人员分组，明确小组职能、细化组员责

任，避免出现问题时踢皮球现象;

3、出台每周例会工作制度和每日晨会办法，日事日毕、日清日升，每天通过工作会议分享亮点、总结不足，逐步打造优秀团队;

4、出台展厅值班轮值制度，明确值班责任，出台周末主管值班制度;

5、每月评比团队销售之星，提升员工工作积极性和主动性，公开出台考核细则和评比标准。

三、积极利用中南展厅内外场资源提升市场知名度

要积极确保中南外场、内场的工作正常运作，利用中南区域宣传品牌。比如每天安排一人到中南展区发放企业宣传资料、利用车辆本身自早上8：30至下午17：30时间段进行宣传等。

以上就是本人20__年的工作总结和促进公司又快又好发展的愚见，望各位领导和同时指正。

最后，祝各位领导和同事兔年大发、身体健康、家庭幸福、万事如意。

4s店个人工作总结2从事客服工作已接近七年，在七个春秋冬夏的轮回交替中写了好多次总结了吧，感觉总结就象是一个驿站，可以静下心来梳理疲惫的心情，燃烧美好的希望，为下一段行程养精畜锐。不管客服工作是多么的平凡，但是总能不断地接受各种挑战，不断地去寻找工作的意义和价值，而且总在不断地告诫自己：做自己值得去做的事情，走自己的路，让别人去说吧。以下是我的个人工作总结报告：

对于一个客服代表来说，做客服工作的感受就象是一个学会了吃辣椒的人，整个过程感受最多的只有一个字：辣。如果到有一天你已经习惯了这种味道，不再被这种味道呛得咳嗽或是摸鼻涕流眼泪的时候就说明你已经是一个非常有经验的老员工了。我是从一线员工上来的，所以深谙这种味道。作为一个班长，在接近两年的班长工作中，我就一直在不断地探索，企图能够找到另外一种味道，能够化解和消融前台因用户所产生的这种“辣”味，这就是话务员情绪管理。毕竟大多数的人需要对自己的情绪进行管理、控制和调节。

在每一个新员工上线之前，我会告诉她们，一个优秀的客服代表，仅有熟练的业务知识和高超的服务技巧还不够，要尝试着在以下两点的基础上不断地完善作为一个客服代表的职业心理素质，要学会把枯燥和单调的工作做得有声有色，学会把工作当成是一种享受。首先，对于用户要以诚相待，当成亲人或是朋友，真心为用户提供切实有效地咨询和帮助，这是愉快工作的前提之一。然后，在为用户提供咨询时要认真倾听用户的问题而不是去关注用户的态度，这样才会保持冷静，细细为之分析引导，熄灭用户情绪上的怒火，防止因服务态度问题火上烧油引起用户更大的投诉。

另外，在平常的话务管理中，我一直在人性化管理与制度化管理这两种管理模式之间寻找一种平衡。为了防止员工因违反规章制度而受到处罚时情绪波动，影响服务态度，一种比较有效的处理方式是在处罚前找员工沟通，的方式是推己及人，感觉自己就是在错误中不断成长起来的，一个人只要用一定的心胸和气魄勇敢面对和承担自己因错误而带来的后果，就没有过不去的关。俗语云：知错能改，善莫大焉。所以没有必要为自己所范下的错误长久的消沉和逃避，“风物长宜放眼量”，于工作于生活，这都是最理性的选择，同时这也是处理与员工关系的一种润滑剂，唯有这样，才会消除与前台的隔阂，营造一种轻松的氛围，稳定员工情绪及保持良好的服务态度。

当然，在不断地将自己以上的经验和想法得以实施并取得一定成效的同时，我们在这个举足轻重的位置上，更象是一颗螺丝钉，同本部门的前台、后台、组长、质检及部门经理之间作着有效的配合，同时也与其它各组或各部门之间作着较为和谐的沟通和交流，将话务管理工作进行得有条不紊。在我尽自己的努力去做好份内事情的过程当中，对团队二字体会特别深刻。

4s店个人工作总结3时间如梭，转眼间__年已从身边悄然滑过，来ss工作有2年了，我也熟悉并融入了这个职业，回望__，工作建议如下：

1，建立更加合理的价格体系。建议所有的配件价格都参照4s店的配件价格，4s店配件价格一定要询问准确，以4s店的配件价格下浮15—20点为我们的配件价格，整理常修车型，常用配件的，做成我们自己的配件价格表，无论单位，个人，原厂件，副厂件统一价格。这样一方面方便做结算单，不会一个配件几个车子，几个单位几种价格。另一方面清晰4s店价格，知已知彼有利于追求利益更大化。

2，紧抓质量不放松，机修和钣金方面主要要结合返修率，对返修方面要重视起来，为什么要返修?配件本身的质量还是因为员工的疏忽大意造成，整理返修清单每月，都要总结处理。油漆是最直观的，对客户产生的印象也最直观，好与坏很好分辩，现在虽然用了打分制，但效果一般，员工并没有积极重视起来，打的60分和90分有什么区别?该交的车还是交了，只是单子上60与90的区别罢了。还有就是强调明确各班长的责任。现在的班组长好像只修车了，做为班组长不仅修车，还要有更多的责任。如修车后对车辆的质检，有时车多，好多车没有经班组长的手有的是小工或中工修的，修完就直接交车了，班组长根本不检，这样就更容易出质量问题，所以修理完车后，必须要由班组长亲检，检完后，一定要亲自在接车单上签字，才能转单。出现返修，班组长是一定有责任的。

3，工公工具与值班工具问题。配全一套工公工具与值班工具放在仓库，有仓管统管，像领料一样的领，一样的还，明明白白的。这样就不会等到用工具时到各班组到处找，还找不到。每天值班前清点值班所需工具，抢修时也才会不慌不忙。

4，整理各班组车辆的进厂里程，在厂里空闲时，主动提醒车主的发动机保养等项目，深挖可利用资源。

5，要真正让大家意识到节约的重要性。如：从仓库领了一瓶表板蜡或清洗剂，只用了半瓶子，剩下的或当垃圾或之永不再用，反正都不见了。虽然客户付了钱，但这就是浪费。开源节流才是企业生存的根本。

6，要爱惜客户的车辆，不管客户是高档还是底档车，是熟客还是生客，在厂里不放垫子，穿工装上去，然后拼命的死踩油门一路狂飙这都是不对的。

7，厂容厂貌，厂地卫生还是一天都不能放松的。这是客户对企业最直观的印象呀。

最后想要说的是分组后，工作清晰明了，好处是显而易见的，但好像员工与员工间，班组各班组间，整个企业间总觉少了什么，是凝聚力，向心力吗?很抽象，但绝对有。

4s店个人工作总结4总结汽车4s店工作中我克服文化程度偏低的不利因素，以一股不达目的不罢休的"牛劲"，努力为自己"加油充电"。为了购买一些有用的技术书籍，我常从自己的生活费中挤出一些零钱，置书研技。先后自学了《车辆构造》、《机械基础》等技术理论，并把所学的知识应用到生产实际中，不断提高专业技能。有时，为了弄清楚某一个配件的来龙去脉，对照技术资料，彻夜琢磨研究，不搞明白，决不撒手;有时，在车间里做不完的事，就拿回家里弄，久而久之，我的家成了我的"研究所"。工夫不负有心人，经过刻苦钻研，达到了业专技精，在几次参加市或公司的技术竞赛中，次次小露锋芒，回回榜上有名。在成绩面前，我没有丝毫的自满，我深知，自己虽是一名外聘员工，但维修站却给了我一个真正施展才华的平台，在钻研专业技术的道路上，容不得半点虚假和懈怠，要用自己的不懈努力，为企业不断做出新贡献。

勇于攻坚，___修理难题。我用自己聪明才干和所学到的专业技能，为用户解决了一道道难题，攻克了一个个难关，成为让大家信赖的"技术能手"。如今，凡是车间里一些技术难题，只要有X师傅上手，都会迎刃而解。

今年X月份，调度通知我有一台__2、0车，强制降档，走了几家修理厂都没有修好，要到我站来修。待修车一到，我马上带上仪器与车主进行试车，行驶中发现，时速到X码时，四档自动降为三档，发动机嘈声严重。车主说：毛病已在三个月前出现了，找了多家修理厂，就是找不到毛病，在维修二站修了三次，建议换变速箱，觉得费用太高，所以来我站检修一下再做决定。我判断："发动机动力不足，引起强制降档"故障的原因，极可能是三无催化堵塞引起的，车主说已经在二站用短路法检查过，没发现有问题。试车回来，我再次详细检查，还是确定为三元催化堵塞。车主半信半疑，我向车主，如果解决不好这个毛病，本站可不收任何费用。拆解三元催化装置后，发现堵塞面积已经达到85以上，更换后，故障顺利排除，不但解除了用户烦恼，也为其节省了大笔费用。用户满意地说："困扰我三个月的故障，不到三个小时就搞定，你们维修站技术就是过硬。

爱岗敬业，满足用户所需。"用户就是上帝，必须让我满意"，这是我的工作信条，不论何时何地，只要用户一个电话，我是随叫随到。去年国庆节，久未回家的我打算利用假期和妻子、孩子回老家陪父母过节。那天，我正和妻子在发廊理头染发，刚把油膏上了一半，就接到修理站长的电话：采油工艺研究所的一辆车在哈大公路上抛锚，急需救援。我心里清楚，单位已经放假，修理人员不足。强烈的责任心使我顾不得染了一半的头发，赶紧让理发员用一块塑料膜把头包上，立刻动身去现场。妻子劝说"做完再去吧?"我说："不行，用户求援就是无声的命令，车坏在公路上，人家不知道怎么着急哪"。当客户看到我这个样子来救急时，感激之情，溢于言表。把车辆故障排除后回到单位，已经晚上七点多了，用户坚持要请我吃饭，被我婉言谢绝了，用户说："你们站不仅技术一流，而且服务到家，"。我就是这样，想用户之所想，急用户之所急，帮用户之所需，一次次用自己的满腔热情和实际行动，赢得了用户的好评。

传业授技，为师带徒育人。"一花开放不是春，百花盛开春满园"。__X不仅自己技术过硬，还热心带徒，倾心育才，为企业长远发展，发挥自己的光和热。我先后带过__多名徒弟，并在实践中总结了一套"两心"、"三勤"的"学徒心法"，即对技能学习要专心、用心;实际操作要"嘴勤"、"手勤"和"腿勤"。对自己所带的每个徒弟都坚持做到：循循善诱，言传身教，既教业务技术，又带做人品格。我所带的徒弟中，有的已经走上单位技术管理岗位，有的已成为单位的生产骨干。岁岁桃李芬芳，年年后浪逐前浪，我用心血和汗水，为企业蓄积了人才和力量。

20__年，我将继续用用满腔的热忱服务于用户，用精良的技术赢得了客户，用忠诚的态度贡献于企业，在平凡的岗位谱写着动人的青春之歌。

4s店个人工作总结5时间总是在忙忙碌碌中过去了。但在4s店我学到了很多，也懂得了很多，下面把自己工作、学习情况在一个总结，不当之处请批评指正。____年我入新乡店，在汽车售后任职，在各位领导关怀指导、在周围同志关心帮助下，思想、工作取得较大进步。回顾入职来的工作情况，主要有以下几方面的收获和体会：

一、从严要求的环境下，认识工作，进一步认识自己。

我入职以后才发现，我对售后服务的理解还只是皮毛上的东西，有很多东西是我从前没有想到的，因此，我的第一步就是对自己的定位及认识自己的工作。我感到，一个人思想认识如何、工作态度好坏、工作标准高低，往往受其所在的工作环境影响。我从一开始的懵懂到现在的熟悉，与上级领导和部门同事的帮助是分不开的。如果让我概括这一段时间来我部门的工作状况，就是六个字，即：严格、紧张、忙碌。严格的工作要求、紧张的学习氛围和忙碌的工作节奏。从模糊到清晰，我充分认识到自己工作的重要性。工作中，面对领导的高标准、严要求，面对周围同事积极向上的工作热情和积极进取的学习态度，面对紧张高效的工作节奏，使我深受感染，充分认识到，作为这个集体中的一员，我首先不能给这个集体“抹黑”，拖这个集体“后腿”，在此基础上，要尽快融入到大家共同创造的“勤奋学习、努力工作”的浓厚氛围之中。在这种环境影响下，我的力争在最短的时间里熟悉自己的工作，在这一想法的实现中，我的工作标准也不断提高，总是提醒自己要时刻保持良好的精神状态，时刻树立较高的工作标准、时刻要维护好这个整体的利益来做好每一项工作。这也是我能够较好完成这段时间工作任务的重要保证。

二、在勤奋努力的学习中，素质得到提升。

应该说，过去的一年，是勤奋学习的一年。由于自己入汽车行业时间比较短，要想在同样标准的工作中做好做出色，必须付出更多的努力。通过学习，使我无论汽车服务接待、还是自己本职位的业务知识学习，都有了一个飞跃式的进展。这也更加验证了“只要付出，就一定有回报”的深刻道理。

三、在熟悉中寻求突破、寻求创新，工作取得进展。

车间组长工作总结篇3

每一个时代，都有属于那个时代的英雄人物，饶斌同志就是中国汽车业的创始人之一，是第一代汽车人的杰出代表。

我大学毕业刚到长春一汽工作的那段时间里，还没有接触到饶斌同志，但他的高大形象早已印刻在我的心中。我想饶斌同志真了不起，他在机械工业、汽车工业系统干了35年，是我非常敬佩的领导和老师。

饶斌同志是我国汽车工业建设的杰出奠基人和开拓者，也是中国机械工业发展的主要领导人之一。上个世纪50年代初期，中央决定兴建第一汽车制造厂；1952年10月任命饶斌同志为第一汽车制造厂厂长。他带领全厂职工拼搏奋战，只用了3年的时间，就装配出第一辆国产解放牌汽车，结束了中国不能制造汽车的历史。以后他又踏勘、选择了第二汽车制造厂的厂址，依靠我国自己的力量、采用世界先进的技术，建成了我国第二个汽车工业基地。在主持中国汽车工业工作期间，他提出了汽车工业调整改组的发展规划方案，组织引进先进技术，加速产品换型，结束汽车产品几十年一贯制的历史，为我国汽车工业的创立和发展做出了杰出贡献。退居二线后，饶斌同志依然保持了强烈的事业心和进取心，旺盛的斗志和开拓精神，不顾年老多病，坚持深入一线，深入基层，殚精竭虑，呕心沥血，一直战斗到生命的最后一息，表现出一个老汽车人对中国汽车工业的无限深情。

饶斌同志对党赤胆忠心，对事业始终不渝。在“”中，他受到了严重的政治迫害。但他始终坚信党、坚信真理，关心着二汽的建设事业。重新工作后，他又以一个老党员的宽阔胸怀，正确对待得失，不计个人恩怨，始终以事业和大局为重。当时有人劝他先在北京养病，可饶斌同志毅然决然地回到了十堰的山沟里，顽强地带领党委的一班人和广大职工，排除干扰，建设二汽。

记得1975年二汽即将建成投产时，我刚30多岁，在总厂政治部主任张矛同志的直接领导下，担任总厂党委常委、政治部副主任。当时，车箱厂出现了很大的困难，成了制约整个二汽发展的“瓶子口”。总厂党委决定派我到车箱厂兼任党委第一书记，组织“6·15”会战，确保全厂建成投产。为解决这个大难题、砸碎“瓶子口”，饶斌同志亲自带队，多次到现场召开领导干部会，指导和帮助我的工作；总厂领导江华、李惠民等同志也纷纷到现场，给大家以鼓励和支持。经过全厂干部职工的团结奋战，我们闯过了一个又一个难关，终于用4个多月的时间圆满完成任务，保证了二汽生产线的顺利投产。

饶斌同志爱才、惜才，十分重视培养和使用人才。一汽建立之初，技术力量十分薄弱。当时，工程师级的老技术干部仅占技术干部总数的5%，老技工也只占工人总数的25%。普遍缺乏进行现代化汽车制造和组织大量生产的经验，不能适应现代化汽车制造企业的生产要求。为此，饶斌同志先后多次选派干部、工人到苏联学习，组织群众性的互教互学，总结、推广群众中学习技术的先进经验，组织了近万名职工参加夜大学、中等技术学校、技工学校、专业班以及各种学习活动。正如同志在回忆当年情景时所指出的，“当时的一汽集聚了全国的人才，是个培养人、锻炼人的大熔炉”。

饶斌同志还非常关心年轻干部的成长，十分重视在当时的大学毕业生中提拔干部。对既不参与派系斗争、积极参加生产，又肯吃苦、有能力、懂管理、富于奉献精神的年轻人，他敢压担子，从而使一批年轻干部在岗位上很快锻炼成长起来。

1958年9月，邓小平和李富春等同志亲自到一汽视察，根据一汽实行的“干部参加劳动，工人参加管理”、“工人、技术人员、干部结合搞技术革新、质量攻关”的管理实践，再加上鞍钢“改革不合理规章制度”的做法，总结出“两参一改三结合”的企业管理模式。对此十分重视，亲自命名为“鞍钢宪法”，并在全国加以推广。《人民日报》还专门发表社论，称赞一汽是大企业的一面旗帜，表扬一汽的首创精神。

1961年初，饶斌同志调任国家经贸委副主任，主管企业管理和技术进步工作。在此期间，他经常深入企业、车间甚至班组调查研究，推进加强企业管理工作，不断总结企业的新鲜经验。到二汽之后，他对企业管理工作十分重视。

记得是1975年7月，二汽、十堰市组织赴大庆学习团，一行54人，由饶斌、黄正夏同志带队，我也是学习团的一名成员。在学习期间，他特别强调要重点学庆的先进管理经验，把二汽建设成为“大庆式的企业”。

从1979年春，我担任二汽分管生产的副厂长时，到北京参加“全面质量管理”的学习后，专程到时任一机部部领导的饶斌同志家中探望。饶斌同志对“全面质量管理”问题十分重视，指示我就此专题向全厂处以上干部讲课。时任二汽总厂厂长的黄正夏同志也非常重视，还亲自主持了这次会议。在他们的支持和鼓励下，我与副厂长李惠民、副总工程师俞云焕等同志一起，重点抓了全面质量管理、均衡生产工作质量的保证体系，使全厂生产管理水平有了很大的提高。

车间组长工作总结篇4

1.目的

达到有序组织生产，稳定生产的目的。

2.适用范围

适用于公司本部生产计划的制定和执行，生产过程的组织、调度管理。

3.生产组织

3.1计划（总结）管理

3.1.1各车间根据当前装置运行情况及设备运行周期，于每月15日前上报本单位生产计划。

3.1.2生产计划包含月度整体运行安排、检修计划、产量消耗计划、工艺指标执行情况、化工辅材消耗情况、主要设备运行情况、系统现在存在问题、质量目标、安全环保目标及完成计划目标的措施。

生产管理部每月18日召开生产计划会，参会人员：各业务部门，生产领导，各车间正职。

3.1.3生产管理部每月20日前编制公司本部生产计划，经主管领导审核后报人力资源与综合管理部，作为下月生产任务依据。

3.1.4公司本部生产计划包含生产运行总体安排、氨及尿素产量消耗任务安排、辅材消耗、安全环保、产品质量。

3.1.5各级生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。

3.1.6各车间要按生产计划组织生产检修，所列措施逐一落实，生产管理部进行督查并考核。

3.1.7每月28日前生产车间对上月生产总结上报至生产管理部，总结要体现生产计划完成情况及措施落实情况。

3.1.8生产管理部每月5日前完成上月生产总结。每月第二周周二组织月度生产例会，对上月生产情况进行总结、考核。

3.2生产台时管理

术语

3.2.1工艺台时指在生产过程中由于操作不当、违反劳动纪律、违章指挥、违章操作、违犯工艺指标、超压、超温、误操作等使工艺恶化、指标超标或影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.2设备台时指在生产过程中，未认真执行设备的大、中、小修计划，由于检修质量不好出现返工、返修；运行设备和机泵因维护不到位或因备品配件不到位、质量问题造成设备检修时间推迟影响生产，仪表、电气故障导致设备损坏工艺恶化，影响合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.3自然因素台时指在生产过程中由于天气因素如高温天气、大风雷雨天气、地震、电网故障等客观的因素导致生产系统中断或系统波动，影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.4事故台时指因人为因素，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、推诿扯皮，导致工艺指标严重超标，工况恶化；设备损坏、备机不备或因外界自然灾害等因素造成系统切气、停车，影响系统合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.5当班调度根据当班生产任务，对当班影响生产台时进行计算、责任划分，然后记录在当班调度交接班本上。

3.2.6夜班调度负责台时的统计，并记录在生产日报表每天进行公布，生产管理部月终汇总考核。

3.2.7各单位只有计划台时，无限额影响台时。计划外影响台时纳入月度考核。计划检修台时只包括月计划台时。

3.2.8台时计算方法

3.2.8.1合成氨系统以日产量计算，每影响合成氨6吨计台时1个。

3.2.8.2日产尿素任务计算，每影响尿素10吨计台时1个。

3.2.8.3原料与供水车间、动力车间、造气车间、压缩车间、净化车间、合成车间、电气车间、仪表车间影响台时以影响合成氨和尿素产量计算。

3.2.8.4尿素车间每影响少产尿素10吨计尿素台时1个。

3.2.8.5各车间、相关部室、外施工单位因安排不当，检修未按时完成，备品配件影响设备未按时投运而形成的影响台时，计算方法按3.3.3计算。

3.2.8.6由于开车进度慢或检修未按时完成则以每推迟20分钟考核台时1个，各单位均无限额影响台时。

3.2.9台时考核职责及责任划分

3.2.9.1当班台时考核由当班调度长对责任单位据实考核，考核台时记录要有理有据，依据充分，考核合理，调度长对自己的考核结果负责，并记录在当班调度交接班记录本上。

3.2.9.2调度室负责台时的核准并在每日生产调度会上通报前一日台时考核结果，对有异议的台时责任车间主任以书面的形式当日内向生产管理部、生产副总汇报，经研究认为确实存在偏差的台时，生产副总签字确认后可予以更正。

3.2.9.3因操作不当而产生的工艺设备问题而形成的减量和切气构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.4因工艺控制不当，影响后工序无法维持满负荷生产而构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.5因指挥失误造成的影响台时，由生产部门相关责任人承担台时。

3.2.9.6当系统停电或检修后，开车时延误开车时间和开车进度，应算为车间影响台时。

3.2.9.7涉及多车间、多岗位构成的影响台时，由产生影响的车间岗位按影响的责任不同程度分担相应台时，由生产副总裁决。

3.2.9.8检修不当，形成机械故障产生的影响台时，计入检修单位。

3.2.9.9设备未及时修理构成的影响台时由所在车间负担。

3.2.9.10在用设备跳闸后，经检查电仪、机械均无明显问题，仍能正常开启使用，由设备所在车间、电仪车间各承担一半。（联锁引起跳闸工艺故障，所在车间承担，电仪故障、误动作电仪承担）

3.2.9.11因设备故障跳闸所构成的影响台时，确认是电气车间、仪表车间故障的由电气车间、仪表车间承担，确认为设备车间设备问题的由设备所在车间承担。确认方法为十分钟内启动跳闸设备且连续运转48小时未出现机械问题的为电气仪表故障。此裁决权为生产副总。

3.2.9.12因外界影响造成的设备损坏，未能在规定时间内修复、构成的影响台时，由修复车间承担。

3.2.9.13机械设备引起的生产条件恶化，致使生产负荷大幅度波动而形成的影响台时，由设备所在车间承担。

3.2.9.14在用设备故障，备用设备不能使用，造成影响台时，由所在车间承担。

3.2.9.15静止设备及阀门、管路由于管理、维修不善造成的减量，台时由设备所在车间承担。

3.2.9.16因操作失误，构成断电或局部断电形成的影响台时；因电气故障跳闸形成的影响台时由电气车间承担台时。

3.2.9.17仪表信号失误、失灵、自调阀卡死、DCS系统死机等形成的影响台时由仪表车间承担台时。

3.2.9.18设备影响台时，主要运行、静止设备在运行周期内的由所在单位承担，超运行周期、安排检查检修的由生产管理部、生产副总研究后，生产副总批准后，可不考核责任单位，列入其它台时。

3.2.9.19事故影响台时，按规定追究责任人或责任单位外，台时正常考核责任单位。

4生产调度管理

4.1生产调度管理规定

4.1.1生产调度对公司生产实行全面管理,调度人员必须深入现场协调解决生产中出现的有关问题。

4.1.2生产调度负责生产管理及协调各车间的水、电、气（仪表空气）、汽平衡；

4.1.3调度指令具有权威性,生产车间和相关部门必须贯彻执行,有不同意见，可一面贯彻执行，一面向上一级主管领导汇报及请示。

4.1.4出现生产紧急情况或有必要时,生产调度有权调度公司范围内的人力、物力、车辆等进行生产急救，受令单位必须无条件地执行，以确保生产安全稳定。

4.1.5生产调度负责计划性开停车方案的具体实施，负责突发情况下系统的第一处置。

4.1.6需要改变生产方案，调整生产负荷、运行方案时，生产调度可直接下达指令到各车间当班班长，当班班长接到指令后，必须严格遵照执行。

4.1.7各当班班长应每班定时向生产调度汇报生产情况和有关数据，生产调度及时做好记录。

4.1.8生产中出现的技术问题（如长时间操作不正常、产品质量不合格、消耗过高等），生产调度组织进行分析并及时记录，掌握情况，给予协调解决。

4.1.9机泵、仪表等动静设备出现问题不能正常运行，严重威胁生产时，当班班长（车间值班干部）直接与机电仪维修车间联系进行维护和维修，并及时向生产调度汇报，生产调度应深入现场，组织协调有关单位进行抢修。。

4.1.10系统发生故障，生产管理部调度、各生产车间依照《生产安全事故应急救援预案》进行处理；

4.1.11当系统发生重大事故时，生产调度接到有关部门的紧急报警电话后，立即通知生产管理部领导和分管副总经理(总经理助理),按照公司《应急救援预案》执行，并迅速联系有关部门或其他车间进行相应的处理.生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。

4.1.12生产调度组织各班长召开班前班后会，执行《班前班后会规定》

4.1.13生产调度负责当班生产数据的汇总及

4.1.14生产调度人员每月对所在横大班岗位人员劳动纪律进行考核；

4.1.15生产调度人员每月对横大班工艺操作事故以及人为引发的事故进行考核；

4.1.16生产调度人员每月对各岗位产量完成情况、消耗指标进行考核；

4.1.17生产调度人员每月对班长执行调度指令情况进行考核；

4.1.18生产调度根据横大班劳动竞赛方案每月对各班组结合以上条款进行考核。

4.2调度指令管理

4.2.1生产管理部当班调度负责调度指令的下达、协调、督办和考核工作。

4.2.2各生产单位及部门负责调度指令的具体落实工作。

4.2.3调度指令的分类

4.2.3.1调度指令按形式可分为口头指令和书面指令。

a.口头指令是指当班调度以口头电话形式传达的调度指令。

b.书面指令是指以书面形式下发的调度通知。

4.2.3.2调度指令按性质可分为一般调度指令、重要调度指令和紧急调度指令。

a.一般调度指令包括

影响生产工序环节需日常协调解决的生产事宜。

原材料或中间品库存下降，质量偏离工艺要求。

生产系统中某个相对独立的小系统的开停车。

公司领导或部门领导临机指示安排。

一般调度指令用口头指令形式传达。

b.重要调度指令包括

生产重要环节出现矛盾导致系统失衡。

原料、燃料煤种的调整。

产品种类的调整。

重大安全生产抢修活动。

公司调度会上安排重点督办的问题。

公司领导重要指示安排。

重要调度指令一般以书面指令形式下达。

c.紧急调度指令包括

某一工序运行异常时系统负荷的紧急调整。

系统发现较大安全或环保隐患时系统负荷的紧急调整。

系统发生较大安全或环保事故时系统的紧急停运。

局部或全厂断电系统紧急停运。

公司领导紧急指示。

紧急调度指令由调度指挥中心通过电话传达指挥，传达时内容前加“紧急调度指令”,如“紧急调度指令压缩A系统停运一台压缩机”。

5.相关文件

5.1《生产异常应急预案》

5.2《生产安全事故应急救援预案》

5.3《班前班后会规定》

6.相关记录

6.1《产量消耗记录本》

6.2《调度指令、台时考核、值班汇报考核表》

6.3《开停车确认表》

6.3《调度交接班本》

6.4《岗位记录报表》

6.5《调度汇报记录报本》

附件

班前班后会规定

1、目的

为保证公司生产调度系统快捷、高效运转，使生产调度统一组织、指挥、协调作用得到充分的发挥，保障各生产经营单元安全、稳定、低耗高效运行。

2、范围

生产管理部、化工车间（含电气、原料）、仪表车间。

3、管理规定

3.1调度班组班前班后会

3.1.1时间：

3.1.1.1班前会：大夜班23:30，白班07:30，小夜班15:30；

3.1.1.2班后会：大夜班08:30，白班16:30，小夜班00:30；

3.1.2地点及参加人员

3.1.2.1生产管理部办公楼一楼总调度室；

3.1.2.2交接班调度、化工及运行班班长（含原料）、仪表值班干部（主任值班时白班班前会及大夜班班后会由主任指定车间管理干部代替）、生产管理部部长、副部长、副主任工程师。

3.1.3内容：

3.1.3.1班前会：

3.1.3.1.1参会人员签到。

3.1.3.1.2由交班调度长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项、传达上级文件精神或领导指示等。

3.1.3.1.3由接班调度长安排当班重点工作及要求。

3.1.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。

3.1.3.1.5调度履行交接班程序；接班各班长回车间进行交接班并组织当班生产。

3.1.3.2班后会：

3.1.3.2.1参会人员签到。

3.1.3.2.2由各交班班长汇报当班存在的问题及改进措施。

3.1.3.2.3由交班调度长点评当班生产，指出当班生产组织中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的上级文件精神及领导指示。

3.2车间化工班组班前班后会

3.2.1时间：

3.2.1.1班前会：大夜班23:50，白班07:50，小夜班15:50；

3.2.1.2班后会：根据交接班情况召开。

3.2.2地点及参加人员：

3.2.2.1各车间班前班后会议室；

3.2.2.2化工班组全体人员及车间值班干部。

3.2.3内容：

3.2.3.1班前会：

3.2.3.1.1参会人员签到。

3.2.3.1.2由交班班长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项及上级文件或领导指示等。

3.2.3.1.3由接班班长安排当班重点工作及要求。值班干部进行补充。

3.2.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。

3.2.3.1.5履行交接班程序。

3.2.3.2班后会：

3.2.3.2.1参会人员签到。

3.2.3.2.2由班组成员汇报当班存在的问题及处理措施。

3.2.3.2.3由交班班长点评当班生产，指出当班生产操作中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的公司文件精神及领导指示。

3.2.3.2.4车间值班干部进行点评。

注：如当班生产中出现各类事故，由当班调度长进行组织，事故主要班组责任人（包括车间值班干部、主操、副操、电仪人员）参加调度班组班后会，对事故经过及原因进行初步了解分析。

4要求：

4.1调度班组会议由调度长主持，车间班组会议由班长主持。

4.2由生产管理部统一印制及发放班前班后会记录本，每个班组各一本。

4.3参会人员于班前班后会记录本签到。

4.4会议记录由当班调度进行记录，会议内容如实进行记录。

车间组长工作总结篇5

现就**段线路清筛一车间班组建设情况做一简单汇报。车间的基本情况：线路清筛一车间现有四个工区：清筛一工区，清筛二工区，轨道工区，线路工区。现有职工82人，其中合同工23人，劳务一类34人，季节性劳务工13人，劳务外包人员9人。平均年龄35岁，其中本科学历32人，大专学历26人。

自班组建设创建活动开展以来，**段线路清筛一车间以推进规范管理，团结班组为目标，以提升队伍素质为着力点，注重把广大职工的积极性、创造性和工作热情引导到团结、创新、节能、增效和提升队伍形象上，活动有声有色。

一、相关文件学习宣贯情况

自今年返岗复工以来，**段线路清筛一车间在疫情防控及各项生产任务开展的同时，组织各工区工班长认真学习了中国安全生产协会中安协会联[2023]8号文件《中国安全生产协会关于开展2023年安全管理标准化示范班组创建活动的通知》及中国神华轨道机械化维护分公司神维安质[2023]25号文件《关于印发的通知》，并要求各工区认真相关执行文件内容要求，结合生产实际需要，将班组建设提高到一新的台阶。

二、活动开展情况

1.

强化班组组织建设。

（1）车间按生产实际需求要求各工区依据利于生产、保障安全、便于生产指挥的原则，储备后备班组长。要求各工区班组建设从能力建

设和意愿培养两个维度进行，包括四大要素，分别为能力培养、业务指导、过程评估、结果激励，遵循PDCA循环。

（2）培养对象：在职班组长、后备班组长

（3）方案推进步骤：班组长能力现状分析建立班组长胜任模型课程设计师带徒队伍建立培养计划制定、实施、考评能力评估阶段性总结结业

（4）能力培养过程课程包裹个人素质、理人、管事三个方面进行。

2.规范班组制度建设。

各工区在4月份将班组简介、组织机构做成展板上墙。各工区实行绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同事在生产实践中不断完善制度建设；按段规定标准填写内页台账及工器具台账；开工前职工签订安全承诺书、组织职工学习设备操作规程并严格执行。

3.完善班组管理工作制度

各工区制定了班前会、例会、学习等管理制度，进一步规范班组的管理，对促进班组的正规化、规范化起到决定性作用。

4.

强化班组安全管理建设。

安全作为车间可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都可能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们提出了安全文化应该遵循的原则。我们提出安全文化建设总框架。一是确定一个总目标，筑安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为本，举安全工作使命之旗。

二是突出两条主线，强化班组全员安全技术培训；

强化班组全员安全宣传教育。三是坚持两个定期，班组长定期分析安全工作形势，班组长定期检查安全工作情况。四是突出四个重点，突出员工安全意识的强化、突出安全质量标准化建设、突出安全生产责任制的落实、突出安全生产规则制度和操作规程的健全。

5.强化班组创新建设

在小改小革创新方面一是将岗位作为职工创新的主要阵地，在作业队内部选树技术能手，充分发挥其带头作用，带动其他职工勤思考、多动脑，群策群力，用创新的思维解决生产、作业过程中碰到的问题。二是以日常设备存在问题为导向，由各工区技术能手带头，全员参与，共同商讨研究解决思路，激发职工创新热情，挖掘创新潜力。

今年以来，清筛一车间已成功完成了3个创新小项目：

（1）

024015、024014物料车集中润滑上加装保护装置；

（2）

024015、024014物料车地板链条左右润滑油管与润滑器之间加装截止阀；

（3）

032010稳定车后部加装倒车语音喇叭。

三、示范班组创建情况

将清筛二工区建设成为标准化示范班组。即：技能型、管理型、学习型、创新型、节约型、和谐型、安全型班组。

四、6S管理情况

线路清筛一车间为了规范管理、改善环境，4月初召开会议要求各工区启动

6S管理。在完成繁重的工作之余，大家团结协作，克服困难，将作业车、宿营车整理规范到位。

通过6S活动，给员工提供了一个干净、整洁、有序、安全的工作场所，工作效率有有了明显的提高。自6S管理以来，清筛一车间就制定了切实可行的6S规章制度，进行严格的考核，在工作中透明化管理，对不良现象进行记录，每月对各工区进行一次评比通报，对6S先进工区和优秀个人给予奖励，以奖带动大家的参与，促进工区之间相互学习、共同进步。通过评比活动的开展，增加了6S体系运行的时效，增强了体系运行的执行力。

五、2023年班组建设工作打算

百尺竿头，始于垒土。在所有职工的辛勤工作和团结奋斗下，**段线路清筛一车间正在紧锣密鼓的完成着今年的各项工作任务，面对成绩，清一队人员始终保持清醒头脑，因为我们深知“不满足是前进的车轮”。在今年的班组管理中，清筛一车间将重点做好以下几个方面的工作：

一是带领各班组认真贯彻落实公司加强班组建设的意见，学习和借鉴兄弟单位班组的先进管理思路，进一步推进班组建设科学化、规范化、标准化。

二是改革创新意识，以集团和公司文化建设为指导，进一步提炼班组文化的精髓，结合作业车间特点开展丰富多样的建设特色活动，使班组文化深入人心。

三是要紧密结合清筛一车间生产任务开展班组日常工作，继续强化全员业务技能培训，推动学习型班组的建设，重视职工思想素质和班组文化建设。

提高中综合素质。

四是以“安全、服务、质量”六字方针为目标，不断夯实班组安全基础，做好班组的节能降耗工作，优化施工作业模式，积极开展各项技术革新和劳动竞赛活动，继续促进班组节能降耗，服务质量、作业质量走上新台阶，为建设“五型”作业车间和公司星级作业车间而努力奋斗。

总结线路清筛一车间班组建设的实践，我们认为唯有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使清筛车间的基础得到巩固和提高

，最终实现清筛车间的健康、快速、有序、长足的发展。

班组建设是一项长期的工作，在今后的班组管理建设中，清筛一车间将继续精益化管理，探索新的班组管理模式，带领各工区不断学习、不断提高、不断进步。以上是清筛一车间在班组建设方面的一些做法。