三级甲等医院创建范文篇1

DiscussionofthepracticeofoptimizingtheallocationofhumanresourcesinclassAtertiaryhospital

ZHOUChao1ZHANGYujie1SUNZhonghe2

1.AnhuiProvincialCancerHospital，AnhuiProvince，Hefei230031，China；2.NanjingHospital，NanjingMedicalUniversity，JiangsuProvince，Nanjing210006，China

[Abstract]ThispaperhasexploredthemanagementofhumanresourcesintheprocessofcreatingclassAtertiaryhospital，expoundedthemaincharacteristicsoftheallocationofhumanresourcesinclassAtertiaryhospital，pointedoutthemainmeasuresofoptimizationofhospitalhumanresourcemanagement.Basedonthecomprehensiveelaborationofthepresentsituationandexistingproblemsofthehospitalhumanresourceconfiguration，graduallyoptimizingtheallocationofhumanresourcesaccordingtotherequirementofclassAtertiaryhospital.Bydiscussingthespecificstepsintheimplementationofhumanresourceallocation，thispaperalsopointsouttheefficiencyofoptimizingtheallocationofhumanresources.Forotherhospitals，thispaperalsohascertainreferenceandguidingfunction，especiallyintheprocessofcreatingclassAtertiaryhospitalandoptimizingtheallocationofhumanresources.

[Keywords]Therankhospitalappraisal；Humanresource；Optimalconfiguration；Practice

创建三级甲等医院能促进医院加强内涵建设，提高医疗质量，保证医疗安全，改善医疗服务，满足人民群众多层次的医疗服务需求，使医院能更好地履行社会职责和义务。在新的医疗卫生体制改革下，如何在医院创建时期进行医院人力优化配置，建立行之有效的人力资源管理体制，使之符合三级甲等医院标准，以及如何提高医院核心竞争力，是医院领导者所面临的时代难题。随着我国医院改革的深入和患者对医疗服务需求的日益增长，使得医院的竞争越来越激烈。当前创建三甲医院的主要目的就是使医院在激烈的竞争中占据优势。医院应当积极开展人力资源管理创新，转变人事管理理念、完善管理机制，形成符合医院发展的人力资源配置格局，从而顺利推动医院等级创建工作，为患者提供更加安全、有效、便捷的医疗服务。与时俱进，优化人力配置，在实践探索过程中选择适合医院自身创建模式，只有这样才能够真正走好创新发展之路，从而打造高效、有序、和谐的医院管理环境[1]。现以安徽省为例，近几年该省内的一些公立医院相继通过了卫生行政主管部门的等级医院评审，达到三级甲等医院标准，迈上了发展的新台阶。2012年起，安徽省某医院启动了创建三级甲等专科医院程序，经过一年多的努力，取得了初步成效，现报道如下：

1安徽省某医院创建三甲时期人力资源配置现状及存在问题

纵观该院发展历史，自20世纪建院以来，有过相对艰辛的发展历程，现在虽步入发展的快车道，但面临的形势仍然十分严峻。基础差、底子簿、高级人才缺、资产负债多是该院的基本院情。

1.1医院人力资源现状

当前该院设有15个职能科室，30个临床医技科室，实际开放床位1000余张，平均每日住院患者1200人次。该院在职职工1070人，其中，卫生专业技术人员960人，正高职称25人，副高职称41人，中级144人；学历分布为博士17人，硕士140人，本科449人，专科411人。目前医院所属的安徽省立医院集团，下辖3个院区和1个中心（总部、南区、西区、微创中心），总占地面积26.4公顷，建筑面积为293800m2。2009年成立“区域医疗中心协同医疗战略网”，利用集团化发展模式与全省50多家医院建立战略协同关系，逐步形成大专科和小综合相结合的医疗服务体系[2]。医院当前紧紧抓住人才培养、吸引和使用3个环节，以人为本，以创建三甲医院为契机和目标，努力提高医院人才队伍的整体素质，推动人力资源队伍全面、协调、可持续发展，为医院发展和人民群众健康提供人才和智力保障。

1.2医院创建三甲时期主要存在的问题

按照三甲医院等级评审要求，该院人力资源配置方面与三甲标准尚有一定差距。学科少、人才匮乏是医院发展中的重大难题。主要表现在以下几点：

1.2.1医院临床及医技科室职工缺乏，尤其是高级职称欠缺严重根据创建三甲医院“一级科室和重点科室主任必须是正高职称”的标准要求，医院在高级职称尤其是正高级职称的数量上还差很多。重点学科带头人以及临床医技业务骨干相对不足。医院总体人员不足，造成临床医技科室人员相互交叉借用的现象普遍存在。由于医院新设学科较多，人手不足，有的科室虽独立而人员混岗，以致创建工作无法顺利开展。如急诊科、介入科、乳腺诊疗中心等临床科室，缺少正高级职称，人员调配及管理相对混乱。

1.2.2医院职工整体素质不高，人才梯度结构不尽合理创建初期，医院职工总体职称与学历水平还不能完全达到三甲医院标准，高学历人才相对不足。医院仅有博士学位人员15人，博士生导师、硕士生导师等教学人才几乎空白，懂经营、善管理的管理人才也严重缺乏。众所周知，医师风险高，对执业资质与诊疗技术要求相当严格。当前各医院都面临着医师严重短缺、临床诊断水平参差不齐、存在严重的医疗纠纷隐患等问题，亟需加强医院人才素质队伍建设和技术培养。由于该医院现阶段医疗队伍较为年轻，人才梯队断档严重，结构分布尚不合理。许多省内外就医的患者对医师技术及水平不够信任，造成大量病源外流，给医院带来负面效应。

1.2.3医院学科与人才队伍建设投入总体不足虽然医院学科与人才队伍建设经费的投入逐年增加，但经费投入的结构尚不合理，重硬件、轻软件建设的情况较普遍。学科与人才队伍建设的投入仍相对不足，各类人才培养的力度还不够大，没有真正形成人才资源可持续发展的保障机制，与三甲标准要求的学科水平差距较远。同时医院各学科每年争取的国家级、省级自然科学基金和各类科研经费不足，也影响着医院科研水平与人才建设培养的提升。近年来虽然在人才培养方面取得了较大的成绩，但与建设成为国内三级甲等医院的要求相比，还缺少一批能够带领学科领域可持续发展的高级专业技术人才，人才效应还不够明显，薄弱学科尤其缺少高级医疗技术型的专家。总体上，高级职称人员以及所占比例严重缺少，博士、硕士偏少，教学职称及博导、硕导、学科带头人及科研人员匮乏[3]。

1.2.4医院创建建设资金不足创建三甲医院是一项艰巨的系统任务，需要投入大量的资金和人力。医院既要承担近千名职工的工资，确保医院医疗工作的正常运作；又要为实现创建三甲医院的目标，加强基础设施的建设、物资和设备的配置以及人才的引进，投入大量的资金。创建评审过程中，时间紧迫、工程量大、任务繁重，资金需求急剧增大，直接影响创建工作的稳步推进和顺利通过三甲项目的评审。

2创建三甲医院中优化人力资源配置的主要措施

优化现有人力资源，盘活和发挥人力资源潜力，最大限度地发掘人力资源能力，创建高效医疗队伍，提高医疗效率，才能为医院实现等级创建提供组织保障和人才支撑。在新医改环境下，为提升医院竞争力，适应医改要求，优化人力资源配置、降低人员成本是实现医院可持续发展的必由之路[4]。

2.1加强临床医技科室管理人才培养

通过医院集团化建设及抽调总院人员，不拘一格为我所用。严格按干部考核任命程序，任免了集团内一批具有正高职称资历的临床医技科主任，努力使临床及医技科室科主任正高职称覆盖达到90%以上，使之达到三甲标准。其中，100余名总院卫生专业技术专家的到岗，使得医院的高级专业技术人才缺乏的问题得到了有效解决，为医院创建三甲工作，提供了有利的人力支撑，为医院的创建奠定了基础。医院根据管理及现阶段创建工作需要，对现行管理组织逐一进行岗位分析，科学合理配置职能科室管理人员以及工勤技能人员。逐步提高临床医技科室业务及管理水平，真正发挥科主任学科带头人的作用，促进医院创建工作顺利进行。

2.2充分利用科技信息化技术，加强网络化建设，实行人力资源共享，发挥人力最大潜能

医院人力资源管理不仅仅在于先进的管理理念，而且需要先进的科技及信息化辅助工具支撑。建立人事信息平台、建立电子病历系统、办公OA系统以及建立网络医院的区域医疗信息平台，实现集团内信息资源互用。积极加大人力资源的成本投入，解决医院网络化建设需求，实现人员技术及信息共享。对医疗资源进行全面整合，完善职工人事电子档案，努力建设资源配置合理化。依靠医院集团化人力优势，分批次派驻管理人员、业务技术力量以及相关骨干或学科专家兼任相应学科带头人。医院集团内的医疗专家将先进技术、管理经验带来，提高诊疗水平，扩大医院的规模和效应，形成专科优势。

医院的信息化建设与管理模式是优化人力资源配置的重要方式[5]。在科学技术日新月异的今天，医院人力资源管理的信息化建设是医院发展建设的重要渠道和技术支撑。实现由人事管理向人力资源管理的进一步转变，以改进、完善人力资源业务流程为出发点，在形成科学、有效的业务流程的同时，力求医院信息系统既能满足实际工作的需要，又能体现人力资源管理的技术特点，实现日常工作管理的网络化、规范化、系统化。信息系统可以提供高效、及时的国内外医疗信息和动态，促进医院人力资源配置向战略方向转变[6]。

2.3对人力资源进行集中配置，在短时间内面向社会招聘和引进急缺人才

短期内，经过医院集团党政联席会讨论，主管部门批准，通过《健康报》、《新安晚报》、医院官网等媒体面向全国发布招聘学科带头人和高级专科人才信息，引进与招聘急需人才150余人，缓解了医院人员总数不足的状况，确保了创建工作顺利进行。全院职工实行集中管理，统一调配，对照三甲医院评审条款，加班加点补缺补差，及时沟通和监督反馈，做到人人有岗，职责分明，极大地提高了工作效率。受安徽省内医疗市场影响，并根据工作和医院建设需要，医院还聘请上海、北京等地医院相应专家担任医院技术顾问，要求他们每月来院2次，每次3～4d。返聘省内知名老专家为医院临床学科的首席CEO，从而使医院诊疗达到三甲医院水准。集中开展高水平的临床病例疑难病症诊断，提高解决疑难杂症的诊断水平，逐步扩大医院的影响力和知名度。

2.4加强学科硬件建设，搭建人才发展的平台

加强重点学科建设，抓重点学科建设带动其他学科建设的发展，抓科研带动临床技术水平不断提高。在创建初期就开始加强人才引进、人才培养和考核、实验室建设和工作场所建设。创造条件争取各种政府和社会经费资助，确保医院配套经费的投入。加大在实验室、仪器设备、信息系统建设等方面的投入，为学科和人才发展提供支撑条件。通过各种积极的措施，逐步优化学科发展平台，保障医教研以及学科和人才建设的需要，进而达到三甲医院评审标准，并以此为契机，进一步搭建人才发展的平台。

3创建时期优化人力配置取得的成效

等级评审是对医院整体实力的一次大检阅，也是促进医院自身快速良性发展的一次良好检验的机遇。自启动三级甲等医院评审工作以来，医院领导班子带领全院职工统一思想，振奋精神，携手同心。紧紧围绕创建三级甲等医院这条主线，加大在硬件和人才建设方面的投入，紧紧围绕质量立院、科技兴院、人才强院的发展战略，体现以患者为中心，秉承“尊崇质量，关爱职业，服务民众，创造卓越”的办医宗旨，以“善待他人，幸福自己，尊重生命，关注细节”的服务理念，打造和谐医院，着力把医院建成学科完善、管理科学、技术精湛、服务一流的现代化三级甲等医院。

3.1顺利通过三级甲等医院评审

在创建三级甲等医院过程中，牢固树立人力资源是第一资源的观念，认真制订了医院人力资源发展战略，优化人力资源配置，盘活了人力资源，节约医疗资源，为医院的快速发展与创建工作铺平了道路。通过一年多的人力资源集中优化配置，以及采用医院集团化人员调配与扶持、劳务派遣、急缺人才调入、返聘等方式，有效地解决了主要专业技术人员紧缺的问题。该院于2013年12月顺利通过安徽省卫计委三甲医院评审。

3.2职工纪律严明，遵纪守法，依法执业

创建三甲医院期间，为掌握从业人员执业资格和注册的情况，医院分批次进行统一调查从业人员资格及注册情况，对在医疗、护理人员资质认真审核，核实本科室从业人员资格证书、执业证书以及从事诊疗范围情况。通过督查，发现执业类别与所从事的岗位不相一致、超范围执业等问题，督促立即整改。经过逐一核实，发现有的职工注册信息类别与所从事的临床诊疗岗位不相符等现象。为加强管理，要求当事人参加转岗培训，经培训考核合格，限期将执业注册信息变更为对应专业。变更到对应类别之后正式回到所从事的相关工作岗位。逐步完成所有人员执业类别的变更手续，力求执业诊疗规范化，严格依法行医。建立卫生专业技术人员执业注册、执业范围、变更情况、晋升情况的人事档案，印发医院各项规章制度、岗位说明书和诊疗规范的医院管理手册，使职工明确责任。通过对医院等级评审资料进行收集、整理、分析，医院人事规章制度逐步完善[7]。

3.3医院人才考核制度和医院文化得以完善

坚持以人为本，德才兼顾，全面评价，调动全院职工积极性[8]。医院定期进行考核，完善各科室职能、各岗位管理体系，以满足当前患者日益增长的服务需求和医院创建发展的需要。以创建为契机，紧紧围绕人才培养、吸引和使用人才的三个环节，实行优化人力资源管理。调整人才结构，重点抓好高级卫生专业技术人才、科研和管理人才的培养，坚持德才兼备的原则，不断提高人才学习、实践和创新的能力。加快人才结构调整，促进人才合理分布，规范职称评审与聘任，完善医院卫生专业人才评价标准。通过创建工作全面实施，必然需要落实和重视医院文化建设。加强以人为本的医院文化建设是医院保持可持续发展动力，也是提高医院核心竞争力的根本途径[9]。

通过1年多的努力，医院在质量、安全、服务、管理、绩效等方面都有很大提升，医院整体水平迈上了一个新台阶。目前，医院已成为安徽省内规模大、诊疗技术全面、服务能力较强的三甲医院，医院服务区域辐射安徽省内及周边的省市地区，住院患者稳步增加。通过创建三甲医院的实施，使得该医院能够建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，实行全员聘用、岗位管理、以人为本的人力资源管理理念。医院还充分利用媒体、报刊、网站以及创建简报等多渠道、多形式进行宣传，扩大知名度和影响力。

4医院创建时期人力资源配置的新思考

医院在创建等级医院过程中，会面临一系列复杂局面。医院管理者们需要理性看待存在的各种问题，善于运用信息化、规范化、制度化等合理措施，从各个方面入手去转变医院人力资源管理模式。只有运用科学的管理理念，顺应时展要求，才能应对医院创建时期的各种难题，创立出省内一流、国内知名、人民满意的三级甲等医院。当医院发展到一定规模时，具备了医教研和优化人力资源管理能力等全方位的客观基础时，创建三级甲等医院，便成为医院把握发展机遇、转变发展方式、适应发展规律的战略性抉择[10]。

4.1优化人力资源配置是创建过程中合理配置医疗卫生资源的重要调控方式

创建三级甲等医院在医院发展历程中具有里程碑式的战略意义，医院在为社会提供优质高效的诊疗服务的同时，需要通过必要的方式积极优化人员配置。有效地进行优化人力资源配置是保障医院产业持续、快速、健康发展的有效途径，是创建工作平稳进行的重要因素。应坚持以健康文明向上的医院文化，引导医院注重服务水准，结合医院人力资源管理中的绩效、考核，查找职工自身问题，抵制不正之风、消极作风，发掘并消除医疗隐患，化解矛盾冲突，不断引领职工保持奋发进取的积极状态[11-14]。

4.2医院管理者要解放思想，推动医院人才工作与时俱进

目前，人社、财政、卫生的部分政策还不配套，机制不活，不同程度影响了医院人才的合理配置、培养、评价和流动。围绕医院创建过程中出现的用人制度、考核制度、分配制度不完善等情况，医院管理不够到位，人事部门应该积极解放思想，破除陈旧的用人观念，顺应时展趋势，创造利于医院形成科学合理的学科和人才队伍的优势。

4.3创建三甲医院为人力资源配置带来了压力，也带来了动力

三级甲等医院创建范文篇2

创建“二甲”是整体提升医院综合竞争力的必然选择，是规范服务行为、减少医疗纠纷、实现医院可持续发展的迫切需要，也是我区卫生事业大发展的必然要求。当前，医疗卫生工作面临前所未有的发展机遇，十七大报告中确立了“人人享有基本医疗卫生服务”的奋斗目标，提出了“建立基本医疗卫生制度”的重要任务，新医改政策也相继出台，党和政府在民生事业上的投入力度进一步加大，新农合筹资标准的逐年提高，城镇居民医疗保险参保面的进一步扩大，这些惠及人民群众身体健康的“阳光雨露”，必将有力增强人民群众健康意识，老百姓“小病拖，大病抗”的局面将明显改善，人民群众的医疗服务需求将日益增长。面对巨大就医需求，医疗服务机构只有自我加压，拔高标杆，才能迎得发展先机。区医院在这样一个关键时期，提出并实施创建“二甲”目标，在新的起点前进，我认为，这是抢抓机遇、自求发展的具体行动，是积极化解人民群众“看病难”、提升“白衣天使”形象的具体行动，是贯彻落实十七大精神、履行社会责任的具体行动。创建过程是一个不断超越自我、发展自我的过程。医院所有干部职工要把思想统一到创建工作总体部署安排上来，把创建工作作为医院实现追赶跨越、医护人员实现锻炼提高的“革新”机遇，把创建工作当作一次学习技术、学习管理、开阔眼界、开拓思维的实践历练，心往一处想，劲往一处使，切实把创建工作作为当前一项重要工作做实、做细、做好。

二、突出重点，统筹兼顾，确保创建工作圆满成功

实行等级医院管理是国家加强医院管理，提高医疗服务质量水平，规范医疗服务行为的重要举措。近年来，区医院在基础设施建设、医疗服务质量水平、医疗服务效益等方面都取得了较大成绩，特别是投资2900万元，新建住院大楼，将极大改善就诊环境；增挂遂宁市第三人民医院牌子，将提升医院的品牌形象；与四川中医药高等专科学校结成教学医院，将进一步规范诊疗技术规程，这些都为创建“二甲”提供了良好的基础和条件。但医院等级的评定有着十分严格和详细的规定，内涵丰富，刚性要求高。在创建过程中，一定要有攻坚的准备，必胜的信心，饱满的激情，全力作好创建工作。

一要突出重点。要对照“二甲”标准，认真疏理、查找存在的不足，特别是存在的“硬伤”，以问题为导引，以问题为着力点，采取得力改进措施，限期整改到位，决不能有任何侥幸心理，否则会因小失大，影响整个创建工作成效。要积极学习借鉴区外兄弟医院创建“二甲”的成功经验做法，多多请教先进等次医院和专家学者，扬长避短，取长补短，为创建工作寻求帮助与支持。区卫生局将根据创建需要，作好有关方面的指导服务工作，提供必要的支持和帮助。

二要统筹兼顾。创建工作是一个庞杂的系统工程，涉及到今天在座的各成员单位，涉及到医院的各科室部门，涉及到医院的历史、现在与将来。要在准确理解和把握评审标准的基础上，各成员单位鼎力支持，通力配合，密切协作；医院各部门统筹兼顾，分类完善，确保在管理制度、行为规范、硬件建设等各方面做到不漏、不缺，遇到困难不回避，不退让。在自评过程中，要逐项核对，认真开展“回头看”，使各项工作措施落实到位，务求基础好的项目指标优化，基础差的项目也符合评审要求，让考核专家学者满意，让所有参与创建工作的同志们满意。

三要狠抓落实。创建过程是艰辛的，但满意的结果是让人欣慰的。这次创建工作时间紧、任务重、压力大，创建工作又是一件实实在在的事，不能有半点马虎和懈怠，改进是基础，落实是关键。全院上下要发扬只争朝夕的精神，采取倒计时工作法，排好创建工作日程，保证各项工作有序、有效推进。医院所有干部职工要全身心参与，讲团结，讲奉献，顾大局，遵守创建工作纪律要求，形成强大工作合力，按时按质按量完成各自工作任务。开弓没有“回头箭”，确保圆满成功。

三、以创建“二甲”为契机，全面提高医院服务水平