项目管理策划方案范文篇1

关键词：项目管理；项目应用；研究

1从事项目管理遇到的问题

在从事项目管理的过程中，总是无法满足多方面的需求，客户满意度提高了，公司的成本却大大的增加，安排好的项目进度却因为客户无限制的变更超期，项目组成员加班加点工作热情无法提高，项目质量得不到有效的保障等等，有时会造成项目的失败。下面就项目管理中存在的主要问题分别加以阐述。

1.1项目目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。

1.2项目方法论的缺乏，方法论也和项目大小有关。

1.3很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。

1.4离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。

1.5人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。

1.6项目变更也就是合同变更，是指对合同中的工作内容作出修改，或者追加或取消某一项工作。

2项目管理的计划

将项目的预期目标进行筹划安排，对项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此将项目的计划作为龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。

2.1通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。

项目的计划可按需要编制代表客户意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上分解出如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。

（1）项目前期工作计划；（2）临时设施计划；（3）设计工作安排计划；（4）项目内部招标计划；（5）施工作业计划；（6）设备及主要材料采购供应计划；（7）资金使用计划；（8）竣工验收安排计划。

2.2项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调项目的各项活动，因此项目计划是项目实施的指导性文件。

2.3计划使人力、物力和资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、时间和费用合理的理想目标，因此项目计划是实现项目目标的一种必要的手段。

不难想像，没有计划的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。

3项目管理的工作内容

3.1项目定义

清晰的项目描述决定了项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管如何进行描述，要对项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述；项目回报；使用中的信息或客户需求；对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果；成本和时间预算目标；重大困难和假设；描述该项目对其他项目的依赖；高风险、所需的新技术、项目中的重大问题；努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

3.2合同与采购管理

外包关系的建立并不是说建立就可以建立的，这需要前期花必要的时间和精力来做好铺垫工作，需要使所有细节工作都能到位，所有合同都要及时进行签订，对于需要外包的项目交付成果，则需要以此进行细化，从而确保项目控制能够以此为着手点进行实施。同时还要将细化的内容、评估、接收标准、相关要求及时间规划进行详细的记录，然后与供应商对这些问题进行讨论分析，从而使项目各方的关系做到明晰化。

3.3项目规划、执行、跟踪

要想全面的实现对项目的控制，则需要项目领导通过制定项目规划、跟踪及执行流程来争取各方面的支持，并以此为项目控制的基础，从而在项目内部进行全面的落实和推广。

作为项目领导，在项目规划和跟踪活动中，需要对成员进行鼓励，在得到项目组成部支持下，从而提高项目组成员参与的积极性，这样通过大家的共同参与和努力，可以更好实现对项目的控制。这样项目组成员的工作成果能够得到肯定，所以会有效的提高其参于的积极性，将项目当作自己的项目去做，这样就很容易实现项目控制，而且项目管理成功的几率也有所增加。

3.4变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

3.5风险管理

项目实施过程中，风险管理是必不可少的，所以需要制定规范、全面的风险管理流程，制定出风险管理规划，从而在执行过程中能够及时发现风险隐患，对其进行有效的解决，避免风险的发生。风险管理需要与项目规划同时进行，所以在进行项目工作分解时，需要在分配项目任务的同时进行评估工作的开展，及时进行风险的寻找。项目实施过程中，需要对项目工作过程中可能会遇到的困难进行了解，从而在进行规划时，将最坏的情况设想到，对其可能发生的潜在风险进行充分的了解，以便于在实施过程中能够做到灵活应对各类风险的发生。

3.6质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比临时要求更有效。

质量管理流程在制定过程中需要充分的考虑到客户的要求，对于客户的要求进行调查、分析，或是约客户进行访谈，从而对项目要求做到更好。

3.7问题管理

问题管理是为了更好的应对项目实施过程中出现的问题，所以需要在项目的各个阶段及各个环节制定项目问题管理流程，这样就能够及时发现存在的问题，并进行跟踪解决。同时还需要对跟踪流程中发现的问题进行详细记录，从而确保问题的更好解决。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，我们可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

3.8决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：（1）清楚地陈述必须解决的问题；（2）吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持；（3）与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识；（4）针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准；（5）与项目组一道确定各标准的权重；设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间；开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法；（6）通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度；（7）理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准；（8）根据评估和权重标准，将这些选项进行排序；（9）考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策；（10）将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

3.9信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

4项目管理的持续改进

越来越多的组织开始认识了项目管理。项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。

5结束语

文章就项目管理的方法，提出一些思路，解决了长期以来困饶项目管理方面的诸多问题和具体操作方法，为项目管理的科学化、规范化和流程化打开了一扇希望之门，充分感受到项目管理存在的问题不是没有办法解决，而是看公司内部治理结构的优化程度和项目经理对项目战略的计划的充分考虑，来避免问题的出现和规范化的解决问题，只要我们根据具体项目的实际情况，合理的计划和细化项目，把影响项目实施过程中的有关原则性、关键性等问题提前预想清楚，制定解决办法或解决流程，就一定会实现和谐项目管理的双赢和多赢。

参考文献

[1]HaroldKerzner（美）.项目管理计划、进度和控制的系统方法[Z].

项目管理策划方案范文

关键词：工程承包、造价控制、管理

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

建设工程造价的合理确定和有效控制管理是工程建设管理的重要组成部分,控制工程造价的目的不仅仅在于降低造价,而更积极的意义在于合理使用人力、物力、财力,以取得最大的投资效益。想要合理确定和有效控制建设工程造价,就必须对工程建设全过程进行造价控制。建设工程造价控制贯穿于项目的全过程,即项目决策阶段、项目设计阶段、项目施工阶段。要全面而有效地控制工程造价并及时纠正建设工程项目进展过程中可能发生的偏差。目前工程的承包模式尤其是工业项目的承包模式，国际流行的固定价格的交钥匙总承包模式（EPC）已在国内开始流行，因此如何把握合同签订的价格是整个施工企业都面临的重大课题，最终的目的就是要在保证质量的前提下，以尽可能快的速度、最合理的人力和资源配置、少支多收，最终达到最佳经济效益，同时也要为业主减少不合理的项目投资成本，达到施工企业总承包（EPC）项目工程造价控制管理双赢的最佳点。

二、国际工程总承包项目的造价控制与管理的原则

EPC项目全面造价管理策划，要立足于投标前的调研分析和投标阶段总体方案制订，主要包括：对项目物理范围、工艺指标、功能特性的理解；对项目标准规范与当地工程实施的了解；对当地与工程建设相关的优惠政策和诸如公司法、税法、劳工法、外国劳务输入、物资进口、环保、保险等法律法规，以及外汇管理、贸易壁垒等限制规定的了解；对国际、项目所在国政治和经济形势的了解及其变化趋势的判断；对已知和潜在风险的分析、推测。“进度、造价、合同、质量、HSE、风险”是项目控制的六大要素，也是全面造价管理所涵盖的控制因素。因此，EPC项目全面造价管理策划，就是要通过投标前的调研，利用全面造价管理的分析框架，将上述控制要素进行合理与有效的整合，统筹平衡项目的资源分配方案并量化资源投入要素，制定符合项目运行环境和实施要求的项目总体执行计划和资源筹划方案，这是实现项目效益目标的前提和关键。主要应依据下面的原则开展工作：

（1）并行工程原则。根据业主要求的EPC工期，筹划必须独立实施与可能交叉实施的项目内容。

（2）限额设计、限额采购、限额施工原则。按照业主规定的标准规范，优化设计方案或寻找替代设计方案，筹划项目技术组织、物资采购、人力资源、工程或劳务分包等方案。

（3）确保质量与HSE，资源优化配置原则。策划质量及HSE保证体系和措施，并量化需投入的管理资源，在此基础上筹划项目的资源配置方案。

（4）充分评估风险的原则。了解并掌握与项目有关的法律条款和国际惯例、招标文件等内容，策划评估合同条款，合理规避法律与合同的风险。分析评估并规避项目已知和潜在的风险。项目实施前评估确定项目风险因素，分析和量化项目本身、项目环境和工程参与方等三方面因素的特性，策划风险控制方案，提高达到预定目标的概率，最大限度地降低不确定的费用支出。

三、国际工程总承包项目的造价控制与管理的策略

项目授标后，应根据项目造价控制目标，以中标估算为依据，结合策划的方案，明确可操作的全面造价管理的策略。

1、限额管理策略

EPC项目管理模式可以通过限额设计、采购与施工，真正将限额管理落到实处，最大限度地避免造价预算超投标估算、项目结算超预算的局面，使项目的造价控制过程透明且实际，效益目标容易实现。

(1)限额设计。虽然设计费用在EPC总价中的比重一般在5%左右，但60%～70%的工程费用是通过设计所确定的标准和工作量形成的，如果没有可以据以索赔的技术变更依据，工程量的变动或设计技术标准的提高将对EPC总承包项目效益产生很大影响。项目一旦中标，总承包商就必须从设计工作开始实施造价控制，充分理解、消化并吸收标准规范，工艺与工程技术，明确设计总量控制的要求，不断优化设计方案，或寻找替代的可行设计方案，在保证满足合同要求的同时，控制项目造价。

(2)限额采购。在满足业主规定的设计和采购标准的前提下，综合考虑项目的进度、质量、效益、安全等方面因素，优化采购地点、供应商以及采购批次，通过优化的工作流程降低采购量及相关活动的不确定性，实现限额采购。

(3)限额施工。在满足施工总体进度要求前提下，优化劳动力资源计划、材料领用计划和施工机械投用计划，专业之间合理配置投入比例，优化作业时间与空间，将各专业施工费用控制在造价控制预算内。

2、预算管理策略

总承包合同签订后，项目即进入具体实施阶段。以设计标准、采购标准、施工验收标准、造价控制估算、实施方案等为依据，策划项目网络节点计划、HSE措施费用计划、质量体系构建计划、工机料等资源投入计划、物资采购计划、管理费用计划、财务费用计划、税务和保险计划、风险管理计划、盈利预测计划等，制定并落实项目全面造价管理预算和现金流量预算。

3、关键节点策略

项目执行计划制订时要有切实可行的完成各项预算的方案或方法。组织专业人员讨论优化实施方案并经项目决策层审核批准，确定项目关键节点和控制难点。按照确定的关键节点明确

进度计划对设计分包商提交图纸文件时间、供货商的制造周期及分包商的施工周期等限定性要求，并据此落实相应的检测与绩效评估措施，以及完善实施方法和落实变更请求的应急预案。

4、变更控制策略

全面造价管理的目的之一，就是通过项目的全面规划、精确预算，对每一工程事前详尽计划，过程严格控制，及时纠偏，减少由于非业主原因而发生的变更。通过变更控制管理程序，明确项目管理人员担负的过程管理职责，动态掌握项目设计、采购、施工等实施环节的运行信息，主动识别潜在的或现实的变更要求及时发现变更信息，并适时、适当进行处理与协调，减少变更的影响范围和程度。

5、绩效评估策略

项目实施前应确定绩效测算评估指标体系，实施期间或项目竣工后将造价控制预算执行结果与预先确定的绩效评估标准进行动态比较，识别各种项目绩效方面的问题、机遇以及风险，

并以此来评估完成的该阶段的绩效是否符合预期要求，提出评估意见和预测报告。

6、闭环管理，持续改进策略

项目竣工结算完成后，项目经理集相关项目管理及专业人员对工程造价执行与控制情况进行全面总结，尤其要关注绩效评估中出现差异的指标项和造价管理方面的经验教训。项目部的造价管理总结与相关资料是总承包商的宝贵财富，应纳入公司数据库加以管理和使用，以实现项目全面造价管理工作的持续改进。

四、结语

全面造价管理为国际工程EPC项目运作提供了全周期、广角度、可操作性强的造价管理框架。在项目前期通过对各类资源、造价、盈利能力及风险进行计划和控制，形成投标估算；项目实施前依据投标估算编制造价控制估算；项目实施阶段按照控制目标把造价控制估算细化为全面造价管理预算，侧重对计划和方案的履行及对执行过程进行控制，更加注重变更管理和绩效评估。本文就国际工程总承包项目的造价控制与管理进行了分析，希望能对我国的工程总承包项目做出贡献。

参考文献

1、张毓萍，工程项目全面造价管理，山西建筑[J]，2010年10月.

2、中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2009.

项目管理策划方案范文

文化产业项目管理内容包括：第一，项目范围管理，包括对文化项目涉及的所有工作及产品进行管理，进行项目范围计划、定义、核实、控制、变更等具体方面。范围管理是项目管理的基础，只有范围明确才能使项目管理更加有的放矢；第二，项目成本管理，指对项目形成过程中消耗的所有费用进行计划、使用、控制、协调等，在项目交付时完成费用支出并在项目结束后获得收益。另外，项目成本管理直接影响盈利情况，因此进行合理的成本控制必不可少；第三，项目风险管理。文化产业项目存在的可变性、不确定性增加了项目潜在风险和管理难度，因此风险管理对整个项目实施情况影响重大；第四，项目质量管理。具体指为确保实施效果对项目产品、服务等进行质量规划、控制及保证，通过提高项目质量增加市场份额；第五，项目时间管理。由于文化项目都有特定时间要求，通过严格控制时间并在规定时间内提升项目质量才能提高工作效率、增加项目收益。

二、文化产业项目策划风险评估及控制策略

(一)文化产业项目策划的风险评估文化产业项目策划的实质为知识产权和文化创意的占有及交易。文化产业项目策划风险是指在策划过程中由于各种元素导致偏差，而引发文化产业主体的实际经济、社会收益与预期不符甚至背离，其后果不仅包括经济方面的损失还包括企业甚至整个产业社会认可度和信任度的下降。文化产业项目策划方面的风险包括系统性风险如人力、信用风险和非系统性风险如自然风险。其中，信誉风险指在文化产业项目策划过程中进行经济交易或履行经济义务时，合作一方因各种原因导致的违约甚至违法行为，并造成合作方蒙受经济损失的风险。文化产业项目策划涉及的影视剧策划、展览策划、文艺演出策划、文化版权交易策划、文化产品发行策划等均存在信誉风险；自然风险，是指由于自然灾害、气候原因等自然环境中存在的不确定因素对文化产业项目策划造成的风险。案例一：信用风险案例——四环生物斥资半亿试水文化产业或遭合作方解约四环生物股份有限公司于2010年斥资5000万元试水文化产业，并就此项目与环亚天地国际文化传媒有限公司达成合作协议，打造“中国山海经文化产业示范基地”项目。然而，双方合作经历了最初磨合期后并未向默契方面发展，之后又传出了四环生物遭合作方解约的消息。这一信用风险导致四环生物的股价出现持续下跌，其文化项目策划也面临终止的危险。

(二)文化产业项目策划的风险控制策略针对文化产业项目策划方面进行风险控制，首先应提强化策划队伍的风险防范意识，在项目策划中就提前预估可能性风险并将其防范于未然。具体包括加强风险控制理念培育、注重风险文化养成、建立风险评估和跟踪机制；其次，在项目策划时应积极寻求行政支持，可提前熟悉相关政策、法规，同时加强与相关部门的沟通及交流，促使其重视并支持项目策划及后期实施；再次，文化产业“作为一个对资金有着强大需求的产业；同时，其产品的非保值性、较大的需求弹性、担保机制的不完善性又使其成为一个抗风险能力较弱的产业”[4]。这就需要在项目策划阶段就降低成本预算并进行必要的投资、融资、购买保险等。案例一：寻求官方支持规避风险——侨商联合国际文化传媒寻求行政力量支持策划重要项目世界三大男高音紫禁城广场音乐会将北京申奥期推至高潮，也为侨商联合国际文化传媒公司创造了更多声誉。作为我国著名的演艺文化品牌，该企业多次与官方机构合作，共同策划了中央各部委专场演出、《同一首歌》歌会、《中华情》大型歌会、宋祖英维也纳金色大厅个人演唱会等。该公司通过寻求行政力量支持，拥有了国内外丰富的媒体资源和强大的策划团队。而在文化项目策划上与官方机构积极联手，一方面降低了企业单独策划可能存在的资金风险，另一方面增强了项目策划的专业水平，树立了项目的良好口碑。案例二：以优良策划降低项目成本及风险——低成本、好创意的798文化项目798艺术区位于原718联合厂。2001年起，北京及各地的艺术家逐渐聚集到798厂，以独特视角发现了这一废弃工厂的艺术魅力，并在原有风格上对工厂进行改造。以廉价的租金打造了举世闻名的798艺术区，策划了这一经典的艺术文化项目，并为不少文化企业带来了丰厚收益。这也提醒文化产业策划时应以优良策划降低项目成本，从而也降低了潜在的经济风险，以低成本、好策划打造多方收益的文化项目。

三、文化产业项目管理的风险评估及控制策略

(一)文化产业项目管理的风险评估

文化项目管理是对文化项目涉及的人力、财力、物力等相关资源进行计划、组织、控制的过程，此过程中因管理者素质、项目组织过程、企业管理机制等各类原因导致并可能造成损失的不确定性都属于管理风险。具体而言，文化项目管理风险主要包括人力管理风险、财务管理风险和国际化管理风险等。首先是人力管理风险。具体指人力资源管理过程中由于工作主体心理活动及工作行为与消费者心理状态及行为不相符而导致的潜在或诱发性风险；其次是财务管理风险，是指在项目管理过程的资金循环中，因为各类不确定因素而导致的文化产业经济主体收益损失等风险。其诱因是多方面的，例如财政系统不完善、债务结构不平衡、预算不合理、盲目策划、激进式扩张等，都可能影响策划进程及实施效果，并最终影响经济主体盈利情况。另外，随着我国市场经济的高速发展及开放度的提高，文化产业国际化扩张和并购现象日益突出。然而“文化差异使得在不同文化交汇过程中有可能导致文化摩擦、文化误解、文化冲突，最终影响企业国际化经营目标的实现”[5]。案例一：人力管理风险案例——管理团队未审时度势，偶像剧遭遇收视“滑铁卢”近年来国内偶像剧泛滥成灾，在受众产生审美疲劳的情况下，部分影视公司的工作团队未审时度势仍盲目跟风。由于与受众需求不够契合，《抹布女的春天》、新《天龙八部》等偶像剧均遭遇收视率“滑铁卢”，这也导致部分影视项目、影视公司甚至整个行业出现一系列潜在风险，影响经济主体的经济收益及受众口碑。而且收益惨淡也必然影响行业及企业在这些影视项目方面的投资，可能导致策划水准的下降，从而步入恶性循环。案例二：国际化管理风险案例——迪斯尼进军法国，文化冲突引发国际化管理风险随着迪斯尼主题公园在美国大受欢迎，迪斯尼国际化进程也于上世纪后期开始。不过，在法国迪斯尼项目管理中迪斯尼却因管理不当造成了严重经济亏损。原因在于迪斯尼乐园建设时占用了农民土地，当地工作人员及消费者对迪斯尼文化和管理模式存在抵触心理，严重影响了企业公众形象。

(二)文化产业项目管理的风险控制策略