基层文化阵地存在的问题范文篇1

关键词：学生评价模型；模糊AHP理论；认知能力

作者简介：叶小芹（1987-），女，安徽太湖人，石家庄铁道大学信息科学与技术学院硕士研究生；王学军（1968-），男，河北石家庄人，石家庄铁道大学信息科学与技术学院，教授。（河北石家庄050043）

中图分类号：G645文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）28-0210-03

为了提高教学质量，教师必须评价学生对知识的掌握程度，从而能针对不同的学生采取不同的教学策略，因此一个有效的学生评价模型是必不可少的。然而在评价学生认知水平的过程中存在边界分辨不确定性问题，[1]主要包括学生评价不是简单地给学生一个好评或差评，而是涉及六种因素：知道、领会、运用、分析、综合、评价，还要兼顾到各个因素所占的权重，才能评价出学生学习认知能力上的优势与不足，从而有针对性地展开教学指导与复习。因此，要准确地评价学生的认知水平，不能单纯依靠精确的数学或物理方法，而是要将模糊集引入其中，由模糊集来对这些模糊概念进行量化，这样才能将影响学生评价的多个因素实现由模糊向精确的转化，从而使系统获得准确的信息，客观地描述学生的认知能力。

一、模糊层次分析法

传统的层次分析法是一种定性与定量相结合的系统分析方法，该方法的主要思想是：首先将复杂问题分解为若干容易理解的子问题，建立有序的层次结构，分为因素层、准则层和目标层三层体系结构；其次通过建立判断矩阵来确定一、二级指标相对重要程度及其权重值，最终选出最优方案。但其中存在着一些问题，比如判断矩阵的一致性指标难以达到，判断矩阵的一致性与人类思维的一致性存在差异等问题。模糊层次分析法是在传统层次分析法的基础上考虑到了人的判断模糊性，引入模糊一致矩阵，解决了传统层次分析法中存在的问题。实践表明，该方法更加符合人们在决策过程中的心理特征，为选择最优方案提供了有力的依据，并且在诸多领域都得到了广泛的应用。[2]

1.模糊互补矩阵及其权值的确定

2.模糊变换

模糊综合评判能对受到多种因素影响的事物做出全面综合的评价，它得出的评价结果不是绝对的肯定或否定，而是一个模糊值或模糊集合。

该模糊变换就是由模糊矩阵D和模糊向量V合成另一个模糊向量Z，也就是说，模糊向量Z中各个值是模糊矩阵D在考虑模糊向量V的情况下所得到的，模糊变换是本文的核心内容。

二、学生评价模型的建立

学生评价模型主要是用来量化学生对知识点的掌握程度，考虑到学生的个性特征，[5]通过权重确定和模糊变换来量化，从而获得较准确的信息，存储在学生模型中。该模型的评价指标体系如图1所示。

1.单元素认知评价

美国教育心理学家布卢姆把认知领域的教学目标分为六个等级，从低到高依次是知道、领会、运用、分析、综合、评价。当学生学完某知识点后，系统会对其进行相关测试，测试学生对该知识点的掌握程度。测试题按认知领域可分为：知道题、领会题、运用题、分析题、综合题。假设在测试中学生的成绩如表2所示。

（2）确定评语等级论域Q1和各因素对应的评语集构成的模糊矩阵Q2。

（3）第一级单因素评价，评价结果R1=u12Q2。

（4）第二级综合评价，评价结果R2=u11R1。

（5）第三级多因素综合评价，计算出评价结果R3。

（6）依据评价结果和评语等级论域，计算总得分m。

（7）根据最大隶属度原则，判断出得分m所属的评语集。

三、实验及实验结果分析

四、总结

本文将模糊AHP理论应用于学生评价模型中，并结合具体实例进行了分析，详细介绍了评价学生认知水平的方法。总体来说，该方法是通过对影响因素权值的确定和模糊变换来得出学生成绩，并且综合考虑到影响学生评价模型的多种因素，如认知能力、学习兴趣和焦虑水平，最终判断出学生总分值属于哪个评语集。这样的计算方法，不仅直观可靠，而且科学无误，解决了学生模型中无法定量处理的问题，提高了评价结果的准确性和科学性。

参考文献：

[1]CristinaConati，AbigailGertnerandKurtVanlehn.Usingbayesiannetworkstomanageuncertaintyinstudentmodeling[J].JournalofUserModelingandUser-AdaptedInteraction，2002，（12）：371-417.

[2]华国振.基于AHP法的教学质量综合评价方法研究[J].科技信息，2006，（6）：93-94.

[3]徐泽水.模糊互补判断矩阵排序的一种算法[J].系统工程学报，2001，（4）：73-76.

[4]李鸿吉.模糊数学基础及实用算法[M].北京：科学出版社，2005：309-319，279-282.

基层文化阵地存在的问题范文

论文摘要：从管理学相关著作对企业组织结构进行分类时出现的错误入手，提出分类的前提及分类的逻辑规律。针对“企业组织结构”，提出了3种比较恰当的分类标准及相应的分类结果。指出教育创新的当务之急是开设“逻辑学”必修课，培育学生的“自由之思想，独立之精神”。

论文关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。

另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。

基层文化阵地存在的问题范文

【关键词】生产企业；绩效评价；层次分析法；运用

一、绩效评价概念

绩效是指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。

二、层次分析法相关理论知识

层次分析法AHP（analytichierarchyprocess）是20世纪70年代美国匹兹堡大学T.Lsaaty教授首先提出的，它用一定标度把人的主观判断进行客观量化，是一种将定量和定性分析相结合的系统多目标决策方法，适用于多方案比较排序。层次分析法自80年代引人我国以来得到了广泛的应用，统计表明，AHP的应用涉及到十多个领域，如能源政策和资源分配、企业管理和生产决策、经济分析和计划等。

（1）将问题概念化，建立层次结构模型。对于一个复杂的问题，通过分析综合确定若干与问题有关的因素，首先根据这些概念之间的隶属关系以及重要性级别，要将包含的因素分组，每一组作为一个层次，最高层代表解决问题的目标，即目标层；中间层表示为实现总目标而采取的措施，即准则层；最低成表示具体方案，即方案层。（2）构造判断矩阵。建立了递阶层次模型，层次之间目标准则的隶属关系也就确定了，可以在此基础上构造判断矩阵。判断矩阵表示了每一层中各要素相对其上层某要素的相对重要程度。构造矩阵形式如下：

式中，表示要素相对的重要性，即重要性标度，通常可取1，3，5，7，9五个标度。

（3）层次单排序。对于某一层次（非底层）中的一个因素，对于下一层次中的n个因素A1，A2，An建立两两判断矩阵A。根据判断矩阵A计算该层次要素相对于相邻上一层要素的优先权重，称为层次单排序。层次单排序可以归结为计算A的最大特征值所对应的特征向量W：根据AW=W，运用和值法求出，特征向量W的n个分量就是因素相对重要性的权重。这就给出了这一层次的相对重要性的排序。（4）层次总排序。层次总排序就是针对目标层而言方案层的次序排列，得到同一层次中各因素单层次权重以后，再对其中每一个因素计算下一层次相关因素的单排序权重。综合两者权重后，就可以得到下一层次的总权重。（5）一致性检验。根据判断矩阵特征根的变化来判断矩阵的一致性。一致性为：=（-n）/（n-1），当矩阵完全一致时，=0；不一致性越严重，越大。

同时我们再引进一个随机一致性指标RI，它是在同一阶数的矩阵中随机输入1～9极其倒数并满足互反性要求构成大量判断矩阵，分别计算它们得到的。当一个矩阵的CR=

三、生产运作系统绩效考核评价指标体系设计

（1）指标体系建立原则。一是科学性原则。指标体系的科学性是确保评估结果准确、合理的基础，一项评估活动是否科学，很大程度上依赖其指标、标准、程序等方面是否科学。二是可比性原则。一套指标体系是对多个企业的企业生产运作系统绩效考核状况进行综合评估，因此在具体指标的选择上，必须是各企业共有的指标含义，统计口径和范围尽可能地保持一致，以保证指标的可比性。三是成长性原则。对企业生产运作系统绩效考核的测定不仅要分析过去与当前经营状况，还要研究企业潜在和未来的成长能力。四是硬性指标与软性指标相结合原则。由于评价问题比较复杂，要根据实际情况，采用硬性指标与软性指标相结合的方法。因为硬指标是显性的，它只代表过去与现在；软性指标是内在的，更具前瞻性，个性化信息保留较多，对未来的把握远比硬性指标好。（2）构建绩效考核评价指标体系。根据科学性、可比性、成长性及硬性指标与软性指标相结合的原则，设计出的企业生产运作系统绩效考核评价指标体系及其结构，该评价指标体系结构中的目标层即生产运作系统绩效考核，准则层是生产运作企业在四个方面应该达到的指标。目标层A是合理的绩效考核评价体系；准则层B包括顾客满意、经济核算、业务能力、未来成长力四个指标；方案层C包含的顾客满意指标有顾客成本、质量与性能、服务水平，经济核算指标有运行费用、产出、库存，业务能力指标有订单获得能力、生产转化能力、新产品开发能力、质量保证能力、生产与库存能力，未来成长力指标包含需求预测能力、快速反应能力、创新能力和组织能力。

四、实证分析

（1）问题的提出。H塑料公司创建于1958年，是一家生产型企业，公司占地面积1000余亩，主营业务为PE保护膜基材（原膜）、OPE扭结膜、金拉线、糖果膜、聚丙烯薄膜、双向拉伸聚酯薄膜等。经过多年发展，现已形成年产15000余吨，年销售额5亿的规模。现为了扩大更大的行销渠道，提升公司的竞争力以及未来的发展潜力，需要进行一次全面的绩效评估，为公司的战略决策提供帮助。（2）层次分析法的运用。应用上述评价指标体系和层次分析评价方法，对H企业生产运作系统绩效进行评价。结合该生产企业的实际情况和行业经验，经过对10位专家的咨询调查，得到的判断矩阵与排序和一致性的计算结果分别为：一是判断矩阵A-B。利用求和法得到W（0.398，0.218，0.085，0.299），=4.01，CI=0.001

五、结论

作者首先构建企业生产运作绩效评价指标体系，然后运用层次分析法，经过一次性检验对生产企业进行绩效评估指标的排序问题进行实证研究，比单纯依靠人为主观断定权重更加客观科学，增强了绩效考核的科学性，而且该方法便于理解、操作方便、实用性强。从模型计算结果看出，产品质量与性能占17.63%，排第一，说明H公司应该更加注重产品的质量提高。服务水平也有待改善，同时应当加强库存的控制能力，保证合理的库存量和较低的库存费用，在公司的未来发展中要加强市场对产品总需求量以及各种产品的分别需求量，增强公司竞争力。

参考文献

[1]杨少梅.层次分析法在员工绩效评价中的应用[J].华北电力大学学报.2006

[2]林泽炎.绩效考核实务[M].广州：广东经济出版社.2004

[3]任峰，刘东晓.用简化的AHP法实现动力电源性能评价[J].华北电力大学学报.2005

[4]刘秀梅.浅谈企业绩效管理[J].企业广角.2008

[5]徐学军，黎文等.企业生产管理的绩效指标探讨[J].技术经济与管理研究.2007