员工奖励与惩罚条例范文篇1

第二条贯彻执行《奖惩条例》，必须把思想政治工作放在首位，表扬先进，鞭策后进，切实把加强思想政治工作同经济手段结合起来，坚持精神鼓励和物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则。对违反纪律的职工，坚持以思想教育为主，惩罚为辅的原则。

第三条企业单位在贯彻执行《奖惩条例》时，要通过整顿劳动纪律，组织全体职工认真学习《奖惩条例》，进行职业责任、职业道德、职业纪律的教育，提高职工的共产主义思想觉悟，增强主人翁责任感，自觉遵守企业的各项规章制度，热爱本职工作，积极钻研业务、技术，做一个有理想、有道德、有文化、守纪律的劳动者。

第四条《奖惩条例》适用于全民所有制企业和城镇集体所有制企业的全体职工。

第五条企业对职工按照《奖惩条例》第五条规定的条件给予奖励时，应同竞赛、评选先进结合起来，通过定期的总结评比来进行；有重大贡献、影响较大者，亦可及时给予奖励。凡给予记功、记大功、发给奖金、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者荣誉称号，应由所在班组、车间、科室讨论评选，整理先进事迹，由基层工会委员会提出建议，企业行政领导审定。厂级先进生产（工作）者荣誉称号为基层企业的最高荣誉，必须经职工代表大会讨论通过。企业认为需要由主管部门通令嘉奖或给予荣誉称号的，上报主管部门审定。职工获得奖励，由企业将审批表归入本人档案。

第六条省、市、县劳动模范称号，由各级政府定期召开表彰大会授予。个别有特殊贡献、对社会有重大影响需及时表彰者，可由企业主管部门推荐，经地方工会审核后，报请市、县政府决定。

第七条凡具备条件，经市批准（省属企业经省主管部门批准），实行《国营工厂厂长工作暂行条例》的企业，有特殊贡献、需要给予晋级的职工，按照规定，在不超过职工总数百分之一以内，由厂长批准，并按隶属关系分别报省、市、县主管部门、劳动部门备案。

属于干部晋级的，按照一九八二年一月十七日国家人事局关于《国家行政机关工作人员升级奖励试行办法》的通知的有关规定办理。

第八条企业对于违反纪律的职工，要贯彻“惩前毖后，治病救人”的方针，帮助其分析错误的原因，耐心细致地进行教育；对确应进行处分的，则须给予应得的处分。既要防止简单惩办，又要防止放任不管。

第九条企业职工有《奖惩条例》第十一条所列行为之一，经教育不改，分别给予行政处分和经济处罚时，要根据情节轻重、造成经济损失的大小、认错态度的好坏、初犯还是屡犯而加以区别。职工犯有严重错误，一般可先给予留用察看处分，以观后效。个别情节确实恶劣，而又屡教不改的，应予开除。对于《奖惩条例》之前犯的错误，已有悔改表现的职工，可免予处分或减轻处分。

凡与《奖惩条例》无关的问题，不得利用《奖惩条例》的规定进行处罚。

第十条给予职工行政处分和经济处罚，必须认真调查核实错误事实，证据要确凿，要有完备的材料，经所在班组职工讨论，并让受处分的职工参加会议，允许申辩，由车间、科室审核，提出报告，并征求企业工会意见后上报，在规定时间内作出处分决定。

第十一条对留用察看处分的职工，要加强教育转化工作。如能迅速改正错误，表现良好的，经企业行政领导批准，可以提前恢复为正式职工。

第十二条对职工罚款的金额，由企业行政领导集体讨论决定，要执行一般不超过本人月标准工资百分之二十的规定。对于有《奖惩条例》第十一条第（三）项和第（四）项行为的赔偿经济损失的职工，要抓紧考察，如果符合迅速改正错误、表现良好条件的，对赔偿金额，可酌情减少。

第十三条对职工给予开除处分的批准权限，相当于县级及其以上的企业，须经厂长（经理）提出，由职工代表大会或职工大会讨论决定，并在五天内报告企业主管部门和企业所在地劳动或人事部门备案，同时须提交附有被处理职工的错误事实、结论意见和调查材料的副本。其余企业报主管部门审批，并报所在地劳动或人事部门备案。

第十四条对于无正当理由连续旷工的职工，应通知其在规定期限内返回企业。旷工职工在规定期限内返回企业后，如能承认错误，确实悔改的，可不予除名；如经教育无效，逾期不回企业的，由厂长（经理）征得同级工会同意后，予以除名，并在五天内报企业主管部门和所在地劳动或人事部门备案。

第十五条职工被开除或者除名以后，其户口应该从企业内迁出。属于企业单位集体户口的，一般可在该职工的家庭所在地落户。具体手续按《奖惩条例》第二十二条的规定办理。

第十六条企业主管部门和劳动部门收到企业开除、除名的备案材料后，对企业的决定有异议时，应在二十天内进行会商，并将会商的一致意见通知企业，请企业重新审议作出决定。

第十七条发现有滥用职权、利用处分职工进行打击报复或对应处分的职工进行包庇的，要按照《奖惩条例》的规定及时处理，并从严给予处分，直至追究刑事责任。

第十八条各企业可以根据《奖惩条例》和本实施办法的精神，结合具体情况制定厂规公约，经职工代表大会讨论通过，报企业主管部门审批实施，并报当地劳动、人事部门和工会备案。

员工奖励与惩罚条例范文

为规范部门主管的考核、奖惩提供准则，充分开发并利用人力资源，使部门主管能够严于律已，起模范带头作用，以进一步提高公司的管理水平及质量水平，维护体系运行为最终目的。

2适用范围

适用于本公司内部组长级及组长级以上的所有部门主管。

3职责

3．1总经理负责所有部门主管的最终考核评议及奖惩决定。

3．2各部门主管的日常考核及奖惩工作由上级主管负责，报总经理审批通过后予以执行，并通知人事部门存档。

3．3企质办负责监督对部门主管考核及奖惩的执行情况。必要时，可根据实际情况直接向总经理提出奖惩意见，对所有部门主管进行奖励或处罚。

3．4企质办的日常工作由各部门监督，并由总经理负责考核。

4管理要求

4．1考核制度

4．1．1管理水平的考核

a．部门主管要根据本部门的实际运作情况，不断完善管理规章制度，并对本部门所制定的管理细则及规章制度负有监督其确认实施的主要责任，以支持体系的运作，提高内部管理。

b．积极维护并推进体系运作，教育部门内的员工认真按文件要求工作，有义务处理好属于部门内部的所有事务，有责任承担本部门违背体系运作要求的连带责任，对部门内的员工负有管理、培训、考核、奖惩的职责，并有具体运作制度及记录。

c．做事公正、胸怀宽阔、赏必信、罚必果，有责任做好岗位职责上所要求的所有事务。

4．1．2质量控制工作的考核

a．所有部门主管都应以提高质量水平为管理的最终目的，任何影响产品质量水平的行为，都是不允许的。

b．严格要求部门内的员工认真按照工艺文件和有关标准执行，控制好质量，有义务处理好本部门内部发生的质量问题，不得推卸责任。

c．发现质量问题，有义务查明其原因并进行分析，属相关部门的，应善意反馈给相关部门，如不能协商解决，要及时报交企质办处理。

d．任何部门主管都要善于听取或接收相关部门的意见或建议，遇事敢于承担责任，处理问题讲究实效。

4．1．3成本控制工作的考核

a．任何部门主管都有责任为降低公司成本出策献力，任何浪费及不合理使用，或是不严谨的报废行为，都是不允许的。

b．对于部门内部员工，主管有监督及处罚的权力，同时对造成损失的确认事实，负有连带责任。

4．1．4敬业及协作精神的考核

a．作为起码的职业道德，任何部门主管，不仅要有从事部门工作的专业知识和技术水平，还要有良好的敬业精神。

b．属于部门主管份内的工作，不允许有推、拖、拉的现象。

c．协作精神是管理人员必备的管理技能之一，与相关部门的协调属于部门内部的事务，任何部门主管都有责任做好与相关部门的协调工作，为公司的总体发展担负责任。

d．部门之间处理问题时，对事不对人、工作务实。

4．1．5生产进度考核

a．生产是企业的生存之本，进度是企业的发展之源，生产满足客户要求的产品是企业赖以生存的必要条件之一，而生产进度是企业信誉和效益的保证，任何部门主管都应该将直接或间接服务于为满足客户要求的生产及进度，作为其工作的重心之一。

b．各部门主管都有责任在保证产品质量的前提下，积极主动的克服各方面的困难，为保证生产进度服务。

c．任何阻碍生产进度的主观因素都应该予以取缔。

4．2奖惩制度

4．2．1对于试用期的部门主管，由上级主管负责考核，企质办、办公室负有监督的职责，并根据实际情况，予以帮助。试用期满后，由上级主管负责组织相关部门予以评审。必要时，请总经理或厂长列席，评审结果报由总经理审批，合格则任用，否则调离岗位或予以辞退，宁缺勿滥。

4．2．2对于部门内部管理制度不健全，管理混乱，部门制定的细则文件及规章制度不能监督并有效实施的，或是不符合体系文件要求，或是不具备实际运作的可行性，却未能及时更改的部门，主管以失职论处按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚，对于在管理方面，成绩突出的部门主管，公司优先确认调薪或升职的机会。

4．2．3对于类似事例，有三次以上被投诉（以ⅰ类信息反馈单的形式出现）的部门，上级主管要负责及时查明其原因，如果属部门主管处理不当或是因为没能引起重视造成的，则对其进行能力评审，并报总经理。同时，在此基础上每增加类似一项，并处30元的罚款。一般事例每3个月为一个考核周期，较严重事例每半年为一个考核周期，重大事例由公司确定。事例程度确认由上级主管负责，企质办监督。必要时，可组织相关部门共同予以分析确认。

4．2．4任何部门主管和员工，均不得有违背体系文件运作要求的行为（说明：若其运作比文件规定完善，可提出文件更改，在未得到正式更改批准前，均属违章行为），否则按《企业员工奖惩制度》的具体条款酌情处罚。对于员工如确认部门主管有责任的，将直接追究部门主管的连带责任，可对部门主管按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚，对于多次纠正（不超过3次）仍无有效预防措施或预防措施不当的，企质办要责成其上级主管查明其原因，及时纠正。

4．2．5对于隐瞒质量问题或夸大事实，或是工作不积极不主动，推脱责任的部门主管，企质办有权对其提出警告。情节恶劣者按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于在质量控制方面有突出贡献者，由上级部门主管提出，企质办确认落实后，可申请对其按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理批准后予以实施。

4．2．6对于不能严格控制成本，由于失职造成损失的，或是管理不完善，内部员工造成损失的，可根据其实际损失情况，对部门主管按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于任何袒护人员，予以同等处理。对于在成本控制方面做出突出贡献的部门主管，由其主管部门提出，企质办提供综合意见，可申请对其按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理批准后予以实施。

4．2．7对于不具备敬业精神的部门主管，经说服教育没有较大起色的，坚决予以辞退，对于不具备团队协作精神或协调能力差、不接收不同意见、我行我素，影响与相关部门协作的部门主管可按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于敬业精神和协调能力都特别出色的部门主管，由其上级主管提出，企质办提供综合意见，按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理审批后予以实施。

4．2．8每月26~30日，由企质办汇总出各部门上一月各类不合格项的处罚情况，予以公布。并对确因部门主管责任心所引起的不合格项，将对主管处以此类处罚金额总数10%的处罚。

4．2．9所有的部门主管，在每年的12月31日前，必须上交年度述职报告，由总经理批阅，并由总经理组织相关人员予以评审，并根据评审结果，对各部门主管予以相应的奖励和惩罚。

4．2．10对于影响生产进度的直接或间接部门主管都将按《企业员工奖惩制度》进行处罚，但确因客观因素人为无法克服者除外。

5说明

5．1处罚不是目的，但无规矩，不成方圆，有法可依时，才可以有法必依，只有这样，才可以为公司的发展维护一种正常的、合理的管理秩序。

5．2奖励也只是一种手段，它是为了能激发部门主管的潜力，使其能勇于担负责任，真正发挥主管的作用，为公司的发展排忧解难。

员工奖励与惩罚条例范文

Abstract：Theassessmentincentivemechanismofdepartmentisthebasisandguaranteeofachievinghospitalmanagementgoals.Hospitalmanagersatalllevelsmustunderstandtheeconomyandoperation，andmakegooduseofavarietyofeconomicleverstomanagethehospital.Thearticleexplorestherelationshipbetweentheperformanceappraisalincentiveandbusinessobjectivesofthehospitalfromtheestablishmentanduseoftheevaluationincentivemechanism.

关键词：经营目标；考核奖惩；绩效分配

Keywords：businessobjectives；evaluationrewardsandpunishments；performanceallocation

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）35-0112-02

0引言

医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的，医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室，科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用，以激发人的行为动机，通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内在驱动力，是保障并促进医院内部管理机制有序运转，实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为，考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。

1建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础

科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率，最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制，不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

考核奖惩主要由目标的确定，责任制度的分解与落实，奖惩办法及手段等内容构成，建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点：

1.1考核对象的目标与战略明确通常科室的目标必须服从医院的目标，科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致，为医院核心竞争力的发展服务，确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。

医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分，如财务及质量指标，同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标，如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务，所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同，目标一致、行为一致。

1.2考核办法因科室条件、结构体现差异医院管理工作是以临床为主的，而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的，过程一般不太容易控制，因此医院对科室的考核要以结果为导向，而不是行为。

不同的科室、不同的岗位承担不同的任务，对医院的作用也不同，考核设计时，应根据每个科室、岗位特点来设计，而不是所有科室都用一样的指标。

1.3考核描述明确量化对科室的考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言，考核指标的描述要做到明确而具体[3]。

①具体的：绩效考核指标要切中工作目标。

②可度量的：绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的，同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

③可实现的：绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标，从而失去设置该指标的意义。

④现实的：绩效考核指标是可以证明和观察得到的，是现实而并非空想和假设的。

⑤有时限的：绩效考核指标的设置要与时间限制相结合，也就是要规定完成指标的时限，这也是工作效率的一种体现。

1.4指标值设置适度对医院而言，指标值太低太容易实现，起不到应有的激励作用，科室的绩效也无从提高；指标值太高、太难以实现，容易挫败积极性，导致绩效同样难以提高，考核指标也就失去了本来的意义。

1.5考核结果要合理使用

1.5.1有考核、有指导、有反馈：考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导改进，以提升业绩和能力。

1.5.2有考核有激励：考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才不会流于形式。

2建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障

有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现，也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功，则不如无赏；罚不当罪，则不如无罚”大功小赏，大罪轻治，起不到“赏一以劝百，罚一以惩众”的目的。而小功大赏，小罪大罚，则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果，这样的奖惩作用更坏。

建立有效的奖惩机制，要体现五个方面的准则：

2.1“以人为本”奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注重对人的开发激励、对人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力，让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为科室发展获得不竭之源。

2.2针对性奖惩应审时度势，在员工努力工作，医院的经营状况有明显改善和发展，或医院战略和组织目标实施的关键时刻，应当支付或调整适当的奖励；反之，应当给予相应的处罚。

2.3及时性奖惩应当机立断，员工的积极主动性是医院活力的源泉，及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。

2.4公开性奖惩应公开透明，公平是奖惩机制的重要属性，奖惩机制既需要过程的公平，也需要结果的公平，透明、公平的奖惩氛围，对激励员工，促进科室健康发展有着巨大的推动力。

2.5适度性奖惩应适度，奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果，同时增加激励成本。如果奖励过重，职工可能会失去进一步提高自己的动力；反之，奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重，员工就会失去对医院的认同；如果惩罚过轻，又会轻视医院的规章制度，起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量，更关心奖惩的相对量[1]。

3充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段

医院对员工薪酬的分配与考核的同步，不仅关系到员工积极性的发挥，还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题，从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。

薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合，让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段，也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。

结合考核奖惩机制，医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整：

3.1建立合理的薪酬结构薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，根据考核情况确定绩效薪酬，对医务人员既有激励性又有安全感。

采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式，根据不同岗位设置不同基本薪酬，同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况，对两者比例进行调和和变化时，可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

3.2建立各类人员不同的薪酬体系根据科室和人员不同，建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。

在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员，那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型，他们所得的薪酬范围可在普通员工的2～3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型，强调安全感，收入波动较小。但需要强调的是，无论各类员工薪酬的弹性如何，这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合，方能达到目标激励的作用。

3.3增加分配等级增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗付薪的原则，关键在选择哪些层次上，哪些岗位上增加多少等级，同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。

3.4减少分配类别减少分配类别，在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个，在不同类别中包含分配等级，按照考核对象予以区别。

3.5调整不同等级的人员规模和比例医院在分配类别、等级不变的前提下，可以对每个等级的人员数量进行调整，即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。

参考文献：

[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社，2010.