如何进行能源管理范文

论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。论文关键词：企业并购人力资源管理以人为本一、并购前的人力资源管理并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价

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长期来看，快乐的员工比不快乐的员工有更多的工作成效，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，并且职业倦怠率比他们的同僚低125%，他们对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%。他们不仅感到满足并卓有成效，而且会参与打造企业和自己的未来。

——格雷琴·施普赖策

“你幸福吗？”成为近期风靡一时的流行语，如何提升幸福指数成为今年“两会”热议的话题之一。幸福意识的觉醒，使得打造“幸福中国”成为全民意愿，并成为新一届政府的施政目标之一。

那么，对于企业来说，如何能让员工实现“快乐工作”以提升其幸福指数呢？

3月12日举办的“2012中国企业人效白皮书暨人效理论2.0新闻会”上，中国人效提升研究中心的相关专家回答了这个问题。《2012中国企业人效白皮书》指出，实现“快乐工作、幸福工作”的手段就是人效管理。人效理论认为，“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值。”对于今天的员工，用“管理”的手段实现“提高效率”已经脱离了目标轨道，只有还原员工本性、实现快乐工作才能真正提高员工效率。

新的人效理论的提出，不仅让与会数十家媒体耳目一新，更引起了社会各界特别是广大企业管理者的高度关注。

人效研究关注民生人效理论与时俱进

事实上，让国内的官、产、学、研等机构开始专注人效提升并致力于深入研究，正是我们这个快速发展的时代的需要。当中国经济走到转型升级的十字路口，中国企业在国际竞争中遇到了诸多瓶颈，“中国制造”在复杂的国际政治经济环境下艰难生存，同时中国的劳动力不再那么廉价，企业家也在为缺乏创新性人才而一筹莫展，而随着时代的变迁，被社会误读为“敬业度低、责任心差”的80、90后成为员工的主体人群，“亚健康”、“过劳死”、“N连跳”等一系列现象让人们对工作充满厌烦甚至恐惧……凡此种种，那种将工人看作是复杂机器上的组件、将管理看作是确保复杂机器正常运转的管理理念越来越显得不合时宜。“创新”已成为从国家领导人到企业家、从研究学者到基层管理者普遍关心的热点。

那么，如何让关注民生更有的放矢、更务实地聚焦到关注“劳动者”？如何提高劳动者在工作过程中的满意度？如何在不损害企业效益的情况下，改善基于绩效管理的企业文化的冷漠逐利？如何提供符合中国国情的、有效发挥员工能力和潜能的管理方法？如何管理群体行为和组织行为，并对员工做到适才适用？如何处理组织内部的人际关系，同时提升企业的综合管理能力？……这一连串的问题越来越引发了企业和社会的思考。

据中国人效提升研究中心组建方之一的中国四达国际经济技术合作有限公司执行总裁黎化民先生介绍，中国人效研究中心自成立之日起就致力于研究如何突破人力资源旧的思维模式，倡导企业将以人为本的“人效”来突破以业绩为根本的“绩效”，不是让员工解决短板问题，而是更好地用好自己的优势，不是让员工因绩效考核而努力工作，而是让员工因快乐而努力工作。黎化民认为，在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从人力成本的竞争转变到人效的竞争。企业唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。

为此，中国人效研究中心做了大量的研究工作，并于2012年4月了《2011中国企业人效白皮书》，系统分析了中国企业的人效状况，以及与发达国家存在的差距，并为中国企业提升人效提出了指导意见。今年推出的《2012中国企业人效白皮书》，不仅延续了2011年白皮书数据分析方法，更新了对财富500强企业和中国沪深两市上市公司的人效经济性指标的数据分析，还加入了基于最佳雇主、股价、市盈率以及经济增加值等多种因素的人效指数分析的实证应用。尤其值得注意的是，此次的《2012中国企业人效白皮书》，蕴含着中国人效提升研究中心对人效理论的重新思考——“人效理论2.0”。该理论立足于企业平台，定位于人力资源管理，将“企业如何正确对待人的问题”归结为“四大人效观”：员工即人才的“人才观”；有针对性地选拔培训的“育人观”；主动激发员工的“用人观”；合理重于科学的“驭人观”。

对于如何理解“人效”和人效理论，黎化民介绍说，人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看，可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。可见，人效的含义是指一个地方、一个单位、一个组织所拥有的人力资源总体作用发挥的大小和程度。不同于劳动生产率，人效是一个复杂的、多元的指标体系，涵盖了企业运营、经济效益、人力资源数量质量、员工作用发挥程度等各个方面。从宏观、微观视角来看，人效不仅可以量化社会效益和经济效益，还可以细化到组织、企业和个人效益等多种视角。

人效对组织和社会经济总产出具有巨大的影响作用。首先是通过增加工人的边际生产率，促进经济增长。其次，人效通过全要素生产率影响组织总产出，主要体现在技术进步、组织创新等方面。第三是通过人力资源溢出效益，即对组织之外或社会的影响，比如新工艺、管理创新、产品创新等的扩散而提高其他组织或社会的经济效益。而作为人效核心内容的人力资源能力素质，对企业的产出和效率更有直接的影响意义。经研究发现，“初中以上学历劳动力增加1%，产出增加0.4个百分点；初中以下劳动力增加1%，产出只增加0.1个百分点。”可见，人效是一个复杂的、多元化的指标体系，需要从多方面、多角度去观察分析，才能充分显示它的丰富内涵和科学计量指标。

黎化民总结道，人效管理是一项系统工程，它是基于良好的企业文化，通过一系列管控手段作用于组织员工产生作用，其管理的核心是实现人力资源价值最大化。人效管理是企业管理的核心内容，其根本目标是实现企业和谐发展、实现员工快乐工作，通过充分发挥组织各类人员最大效用，使企业获得最大效益，让每一个成员得到更多的报酬和自身发展。

不重“加法”重“减法”不重奖惩重“辅导”

对于当前企业人力资源管理中存在的问题，中国人效提升研究中心秘书长邓婷博士认为，人力资源管理不仅要对如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩进行研究，也应对如何发挥员工优势、激发工作积极情绪、成就员工事业进行研究，即如何引导企业提供“高质量”的就业环境。但人力资源管理从人事管理一路走来，却将更多的注意力放在如何预防、规范员工的不良行为，如何引导和激励消极、懒惰的员工，如何纠正不良的工作作风、态度和行为，如何有效地管理冲突、应对压力和倦怠等。

如何进行能源管理范文篇3

在中国企业中，很多人认为人力资源工作者是“最缺乏激情的人”、“战略桌上没有位置的人”。我不赞同这种观点，在我的心目中，人力资源总监和经理能把公司内各部门凝聚、组织、配合在一起，从而达到公司的战略性发展。那么，如何改变人们的这种观念？这需要我们HR走出第二条路。

建造稳固的“房子基石”

实际上，管理人力资源就好比管理公司业务，要清楚哪些是为公司带来附加值的策略，哪些是区别于竞争对手的策略。就好比是造房子，房子的基石是人力资源健全有效的人事制度、程序。房子的中间“肢体”是代表人力资源管理的每个功能性日常事务或例行公事，如：招聘、薪资、培训、员工福利、员工交流等。房子的屋顶是那些能给组织带来增值性的管理策略。如果人力资源管理只注重其中某一部分的管理而不能有效地平衡对这三个部分的投资、管理和实践，人力资源管理就会失去它在公司管理中应起的作用。

如何整合和配置公司不同文化背景、不同经营环境的效率等等，这些都需要我们人力资源部门建造稳固的“基石”才能保证公司战略等各项目标的实现。

要成为变革的推动者

人力资源总监应帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。作为变革的推动者，HR要确保变革在公司上下能够得到执行。例如在海沃氏公司，我们亚太区的HR团队在如何吸引、评估和提高销售队伍方面做了非常多的贡献。众所周知，销售队伍的建立特别是管理和发展，对中国的许多跨国公司来说，一直是具有挑战性的。我们的团队在如下方面创新了销售战略：销售经理建立一线销售人员的工作档案，从而确定核心竞争力，帮助事业取得成功；我们为现有的销售队伍建立了一家在线的评估中心，同时还在美国成立一个专为新聘销售人员而设的咨询公司。此项评估很有价值，准确性高，能够发现销售人员的工作潜力和特点；此外，我们还为每个销售职位建立了面试说明，训练销售经理如何为期待中的核心竞争力进行富有成效的面试。

协调

“老角色”与“新职能”

多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而作为行政专家这个角色，需要摆脱维护传统制度的警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现行政管理专家的新职能，我们必须提高自身的能力。在多年的人力资源管理中，我感觉到对人力资源管理者来说，如何提高人事技巧、经营敏锐性和战略性思考是个重要挑战。我发现许多人力资源经理在处理人事规章、程序时有很好的能力和态度，但是缺乏经营的敏锐性。这一点在公司中常常被错误地定位。例如大部分的人力资源管理者没有营销经验，没有直接的商业经验，他们很难理解组织的战略目标和商业模式，因此不能很好地为企业招聘到真正有价值的人才，也不能根据企业的需要设计好员工职业生涯规划及培训。

如何协调“老角色”与“新职能”？这需要我们人力资源工作者好好地思考。海沃氏于2004年在上海建立创意中心，旨在协助各国企业利用办公环境激发创意并提升效率，在这个过程中，海沃氏积极评价他们的意见和想法。我们相信，高效的工作环境应该包括好的设计、高的质量，能够激励创造性和支持公司文化。例如，我们有调查工具，可以第一时间发现员工的工作需要。他们每天花多少时间坐在自己的座位上干自己的工作，花多少时间和其他部门沟通，他们工作环境的保密性如何，工作环境的色彩和纹路如何。然后我们才确定工作环境的设计，与员工的需要相配。我们深信，一个高效的工作环境有助于树立良好的公司形象，吸引并留住员工。