造价公司内部管理制度范文篇1

[关键词]项目成本管理造价模式

一、公司建设项目全过程造价管理概念的界定

建设项目全过程造价管理是指在建设项目实施过程中，自设计方案技术经济论证起、到项目竣工结算审查止，对各阶段涉及造价咨询工作进行的全过程控制管理。

二、公司全过程造价管理模式构建的依据

1.国家和市政府颁布的有关建设项目和工程技术、经济的法律、法规、政策和规定。2.经有权部门批准的项目建议书、可行性研究报告、初步设计、总概算、固定资产投资计划及其它文件。3.依法签订的工程建设合同及与投资有关的其它合同。4.基本建设财务会计制度。5.委托方根据工作进展提出的合理要求。

三、公司全过程造价管理模式的内容

1.设计阶段。配合设计监理单位对项目设计方案或施工图设计进行技术经济分析，提出优化建议，在确保功能的前提下，将工程造价控制在最合理水平。

2.清单编制阶段。（1）全过程造价单位：提出项目工程量清单及其预算控制价编制原则及要求的建议。（2）清单编制单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价。（3）全过程造价单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，对工程量清单（含清单计算书）及其预算控制价（含进价原则、依据）进行审核，对工程量清单及其预算控制价是否可行、是否可能引起造价风险，提出明确意见及调整建议。

3.核实、调整工程量清单。项目招标工作完成后，全过程造价单位根据项目管理公司转交的招标文件及补遗、招标用工程量清单及其控制价、施工图、中标文件、图纸会审纪要等资料，对各中标单位投标文件的工程量清单进行计算、复核，对存在的工程量出入，错、漏项，算术性错误等进行修正，并相应调整工程造价；对可能造成工程造价增减的因素进行分析，提出防范措施或合理化建议。

4.分类统计工程量清单。在核实、调整工程量清单的基础上，将整个工程量清单及实际工程造价按照业主确定的分类标准进行分类统计。比如：

以标段为单位，房建项目按分部标准提出各分部工程造价金额：基础工程、结构工程、装饰工程、屋面工程、给排水工程、采暖通风工程、电气工程、弱电工程、设备安装工程等；市政项目按分部标准提出各分部工程造价金额：路基工程、路面工程、管道工程等。

以标段为单位，房建项目提出每幢标准层造价金额。

以标段为单位，房建项目提出每幢经济技术指标，如三材消耗量、单方造价、单方人工费、单方措施项目费等。

5.编制产值计划、审核月进度款。（1）工程量清单核实、调整完成，全过程造价咨询单位应在收到业主审定的明确意见后，编制完成各标段的总产值进度计划。（2）全过程造价单位按照业主的管理要求，审核施工单位报送的当月实际完成产值，按季度、按月编制产值计划。

6.设计变更、签证审核。（1）因国家政策调整等导致重大设计变更，参与设计变更方案讨论并提供相应经济分析。（2）因单个施工标段的单项设计变更或单项签证引起造价上调超过一定额度的，提供明确造价咨询意见。（3）对额度以下的其它一般性设计变更或签证引起的造价调整提出明确的审查意见。

7.材料市场价跟踪及调价处理。（1）及时阅读每月《工程造价信息》，随时跟踪合同约定的可调材料价格的变动趋势，及时掌握材料的市场价格。（2）对施工单位申报材料价格需要调增的，按合同约定标准及程序进行审核。（3）对材料市场价格下降超过合同约定幅度的，及时向业主提出调减建议。

8.索赔审核。（1）根据法律法规规定和合同约定，在业主提出索赔时，测算索赔金额，帮助业主完成索赔工作。（2）在施工单位提出索赔时，根据法律法规规定和合同约定，审核索赔金额并提出处理建议。

9.竣工结算的审查。（1）在工程竣工验收合格后，开展竣工结算，按标段提供竣工结算报告。（2）涉及政府审计时，无条件配合相关审计工作。

10.零星事项。完成业主交办的与本项目有关的零星事项的造价审核。

四、公司全过程造价管理的的组织体系及职责划分

1.建立以项目业主为领导，项目管理公司组织协调，工程量清单编制单位、全过程造价咨询单位和监理单位共同实施的全过程造价管理组织体系。

2.工程量清单编制单位负责按照业主审定的工程量清单编制及其预算控制价原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价；全过程造价咨询单位负责除编制工程量清单及其预算控制价外的其他全部工程造价咨询工作。

3.全过程造价咨询单位与项目各方的关系。⑴与业主的关系：招标合约部负责造价管理工作，具体造价任务由项目管理公司以《工作任务单》的形式安排，经业主招标合约部签字盖章生效。《验收单》由全过程造价咨询单位填制，报项目管理公司审核后，经业主招标合约部签字盖章生效。⑵与项目管理公司关系：服从项目管理公司的管理，按规定按时报送报审资料。⑶与监理单位关系：在业主和项目管理公司统一安排下，各自独立工作。对进度款、设计变更、签证等内容的审核，首先由监理单位负责对量、价的审核，再由全过程造价咨询单位负责审核。全过程造价咨询单位有权对工程量进行复核和抽查，对工程量有较大出入的，报项目管理公司，由项目管理公司责令监理单位复核，工程量最终以监理单位确认的为准，单价和合价最终以全过程造价咨询单位确认的为准。⑷与施工单位的关系：审查施工单位所有送审的造价资料。

造价公司内部管理制度范文篇2

（一）企业集团公司内部审计管理新问题

1.大量内部审计资源耗费在查错纠弊，增值作用效果不明显

从IIA对内审职能的最新定义来看，咨询职能的确立实际上为内审人员创造了一个管理顾问的角色。然而这种咨询作用并未有效发挥，对下属公司的查错纠弊审计往往耗费了大量的精力，公司高层对内审的战略性定位不高，内审在改善集团风险管理和治理程序等方面的效果并不明显。

2.内部审计组织层级不高，限制了其改善治理程序效果的作用发挥

IIA指出，内部审计要“通过系统化、规范化的方法来改善治理程序的效果。而内审在公司治理中发挥作用的前提是进入股东、董事会和高管层这一层次。我国很大一部分企业集团公司并未建立起承担超越公司管理层监管职能的审计委员会，内审部门大多隶属于公司管理层。这种管理方式导致内审的组织层级不高，管理权限受限，严格意义上看并未进入公司治理范畴，无法全方位覆盖集团公司治理活动。

3.审计信息化应用程度不高，内部审计信息系统作用发挥有限

随着我国信息技术的飞速发展，大力推行信息化运营管理方式，已成为大型集团公司一体化、集约化管控必不可少的手段。然而虽然大部分企业集团公司都不同程度地开展了内部审计信息系统建设，但其应用仍处于初级阶段。

（二）企业集团公司内部审计管理体系转型与升级的新机遇

1.宏观环境的变化，为内部审计角色转变提供了有利的背景支持

内部审计作为集团受托责任系统中重要的控制机制，定位于评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果。在经营环境不断变化的趋势下，公司高层对内部审计的增值需求将越来越大，内审部门必将成为协助公司高层做出快速反应的“左膀右臂，并逐渐成为公司培养高级管理人才的基地。此外，法律环境的日趋完善和内审外包业务的管理逐渐规范，也为内审人员将更多精力投入到核心业务的改善上提供支持。

2.集团利益相关者需求的扩大，推动了内部审计服务范围的拓展

组织内外部环境日益复杂，产生了对内审更多服务项目的需求。集团公司为满足不同利益相关者增值需求，所提供的内审服务多种多样。伴随着集团公司社会责任意识和公众权利意识增强，服务范围也不只局限于集团内部传统内审业务，还拓展到风险管理咨询、顾客关系改善等咨询服务，并开始涉及社会责任审计、节能减排审计等领域。

3.信息技术的推广，成为推动内部审计流程再造的强有力手段

随着信息技术在企业管理中广泛运用，集团运营模式发生了深刻变化，在信息流、资金流、业务流高度统一的信息化体系下，传统内审管理方式将发生显著改变。伴随着企业集团集中化管理趋势，企业集团公司对改变传统内部审计运行弊端、再造内部审计流程的诉求将越来越大。信息技术的引入和推广，无疑为内审流程再造提供了动力支持。

二、理论框架：基于价值视角的企业集团公司内部审计管理体系

（一）企业集团公司价值特性

1.企业集团公司的价值创造具有战略性

作为产权关系最上层的集团总部本身不从事具体的经营活动，主要职能是投资管理和行政管理。集团母公司管控机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。集团总部的价值创造是战略性的，如公司战略方针、总公司的资金和资产负债结构、公司特殊资源和核心竞争能力等。这些因素也决定了集团公司在战略风险形成、表现和来源方面的特殊性。

2.企业集团公司的价值目标呈现一致性

集团公司处于企业集团最高层次，对集团统一的资本运营活动起着主导作用。不同于单一企业，企业集团对子公司的控制，是为了使单一企业的行动与集团整体战略目标一致。无论是委托关系的存在，还是资本关系的存在，母公司都必须使子公司的利益目标与母公司趋于一致，保证母公司投资的保值增值。努力使下属业务单位成为集团整体战略组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和竞争优势，往往是集团公司成功的重要基础。

3.企业集团公司的价值导向体现整体性

不同于单一企业，企业集团公司对子公司的管控是从企业集团整体的角度出发实证研究表明，集团利益具有集团范围内的共享性利益关系。各经营单位在集团公司的统一战略框架下，面向市场竞争，创造协同价值，反映公司的价值、信誉和理念。

4.企业集团公司的价值管控对象具有层次性

与一般企业相比，企业集团是多级法人结构的复合体，其特点表现为治理结构横向的完整性和纵向的层次性。按照与核心企业紧密程度的不同，应将企业集团划分为核心层、紧密层、半紧密层、松散层四个层次，在此基础上有重点、分层次地展开集团内部审计。

（二）基于价值视角构建的内部审计管理体系理论框架

1.战略提升：以价值创造为起点

从我国企业集团公司内部审计管理实践上看，高管层对内部审计战略的认识，大多仍停留在单一的阶段性目标制定上，并未建立起系统性的内审发展战略。由于缺乏较高层次的总体性战略谋划，集团公司内审项目的开展，往往很少关注内审项目持续的价值增值，使得目前企业集团公司内审“为组织增加价值的作用不明显。内审战略作为内审管理的起点，决定了内审工作的深度和广度，集团公司内审管理的转型，必须从内审战略提升开始。提升企业集团公司内部审计战略层次，是为了从源头上将集团公司的内审工作锁定在与集团“整体价值最大化相匹配的战略管控重点上，使总部层面开展的内审业务紧紧围绕着集团公司的战略发展需求。结合企业集团公司的价值驱动要素分析，本文认为企业集团公司内部审计战略的提升应该以价值创造为起点。

2.功能拓展：满足利益相关者的增值需求

根据IIA2011年对内审“为组织价值增值的解释，“组织存在的目的是创造价值，或者使组织的所有者、其他股东、消费者以及客户受益。从企业管理实际来看，内审增值作用并未充分发挥，内部审计功能仍需进一步拓展。实证研究表明，利益相关者权益的有效保护有利于公司价值的提升。本文认为，企业集团公司内部审计功能拓展的方向，是为利益相关者提供增值服务，满足不同内部审计服务对象的增值需求。在受托管理责任系统中，内审已经成为高管层的“左臂右膀、公司治理的组成部分，为满足其增值需求，企业集团公司的内部审计应该站在总部层面，对集团整体风险管理、内部控制和治理程序提供持续评价，并为其改善提供咨询服务。伴随着社会公众权利意识的增强，内审部门应积极通过社会责任报告、开展节能减排审计等活动，加强对社会公众权益的保护，提升集团的整体形象。同时，为满足公司员工对提升自身价值的需求，内部审计部门应积极开展风险控制、经营改善等管理培训，把内审部门打造成为组织培养高级管理人员的摇篮。此外，强调内审部门对监管机构以及外部审计师的配合等，都是保护其他利益相关者权益，促进企业集团整体价值提升的有效途径。

3.组织变革：内部审计机构价值提升

在企业集团公司管理实践中，科学合理的内部审计管理组织架构，能够确保企业集团公司内部的良好监督管理和复杂层级间的有效沟通。内部审计在组织中的地位，对于其在公司治理中所能发挥的作用具有重大影响。内部审计为了实现为组织增加价值的目标，必须在股东、董事会和高管层这一层级的受托责任关系发挥重要作用。结合IIA的最新定义，本文认为，通过集团公司内审组织的变革实现内审机构价值提升，进而助推企业集团公司治理优化及价值增值甚为可行。旨在实现内审机构价值提升的组织变革，要求进一步提升内部审计机构的战略层级和服务层次，并着重从以下几个方面进行优化。首先，提升内部审计管理层级，维护其独立性，扩大审计职能的覆盖面，使内部审计能参与到企业集团公司最高层面的战略决策中；其次，扩大授权，使总审计师有足够的独立性保障以适应其在更高的战略层面发挥作用，使总审师在评价和改善公司治理、内部控制和风险防范等方面有充分的话语权；最后，提高内审部门的工作汇报层级，内审部门直接向企业集团公司董事会汇报或通过审计委员会实现同集团董事会之间的沟通，确保内审工作的权威性和独立性。

4.流程再造：内部审计业务流与价值流相互集成

信息系统的引入为集团公司内部审计在收集形成和评估战略、风险评估、控制和组织治理决策等信息时提供了便利。但目前以手工审计为主的传统内部审计业务流程，无法适应信息系统环境，使得审计信息化建设的推进受阻。因此，内部审计流程再造成为推动企业集团公司内部审计管理有效转型的关键。集团公司经营范围广、环境复杂、管理层级多，内部审计流程的创新变革应满足企业集团公司一体化、集约化发展要求，并能够为内部审计工作在多层级、多元化管控背景下带来更多便利。本文认为，将内部审计业务流与价值流相互集成，是推动企业集团公司内部审计流程再造的核心路径。具体包括以下几方面的转变。第一，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，加强内部审计信息反馈的及时性和内部审计工作的持续性；第二，从单一的事后审计转变为事后审计与事中控制、事前预防相结合，关注内部审计在事前、事中和事后的全过程增值；第三，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合，满足企业集团公司一体化、集约化、全方位的管控需求；第四，从无序的指令性工作安排转变为有序的审计目标规划，使内部审计工作在把握目标制定、跟踪实施、反馈结果上形成联动。

5.保障优化：全面支撑增值目标实现