内部管理考核制度范文篇1

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）

2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）

2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）

2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）

2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）

2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）

2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

2.1.期望员工达到的业绩标准；

2.2.衡量业绩的方法和手段；

2.3.实现业绩的主要控制点；

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

2.5.出现意外情况的处理方式；

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标

第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀（称职）考核得分90分以上

b级绩效工资：良好（比较称职）考核得分75---90分

c级绩效工资：中（基本称职）考核得分60—75分

d级绩效工资：差（不称职）考核得分60分以下

注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认；

2、年度奖金的分配；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第六条：年度奖金的关系为：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、连续两年考核不称职者，辞退；

3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职；

2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；

3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；

第八条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

第四章附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

绩效考核管理制度（二）

1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。

2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。

3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。

4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。

5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核

6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据。

7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。

8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集

9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。

10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。

11、完成上级交办的其它临时性工作。

绩效考核管理制度（三）

1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。

2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。

3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。

4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理实施过程提供帮助，向员工解释相关绩效考核制度问题。

5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝等不正当现象发生。

6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。

7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。

内部管理考核制度范文篇2

关键词：企业绩效考核；企业内部控制；框架体系

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企业绩效考核与内容

企业绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

企业绩效考核内容：

1.业绩考核。通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。

2.计划考核。即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”。

3.能力态度考核。衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

4.部门满意度考核。主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

二、企业内部控制与作用

企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。全面提升企业经营管理水平和风险防范能力是内控体系的核心问题，尤其是在当前我国应对国际金融危机、加快转变经济发展方式的时代背景下，内控规范体系对于提升企业核心竞争力，促进企业在后金融危机时期可持续发展，具有特别重要的现实意义和深远的历史意义。企业内部控制有利于维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。企业尤其是上市公司是创造社会财富的市场经济主体和宏观经济的细胞。调整产业结构，转变发展方式，提升发展质量，维护市场经济秩序和社会公众利益，从企业做起至关重要。广大企业也只有不断强化内部控制，才能实现维护市场经济秩序和社会公众利益的目标。

三、企业内部控制的局限性

1.内部控制的制定是不完备的。因为内部控制的对象是一个复杂而又不断变化的经济管理系统，而事物又总是处于不断发展变化之中；任何人都无法完全准确地认识和把握它。在认识它的过程中总是存在一定的误差。

2.内部控制制度的执行受环境因素的影响比较大。内部控制制度制定后，关键在于执行和实施。在具体实施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他环境因素也会对内部控制制度的执行产生很大的影响；比如在一个管理缺乏规范性、任人唯亲的单位内，大家都没有遵守制度的良好习惯和意识，那么再好的控制制度也难以产生好的管理效果

3.内部控制不能解决合伙舞弊问题。内部控制是建立在分工制衡基础之上的。比如现金的安全是建立在出纳和会计岗位分设，以及会计人员对出纳人员进行监督基础之上的。但是，如果不相容岗位的工作人员相互合伙串通，那么再好的控制制度也会失效。

四、企业绩效考核对企业内部控制管理的作用

1.激励作用。绩效考核的严肃性及奖优罚劣机制，可以极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于单位文化的建设和员工素质的培养，这正是内部控制制度执行和实施所必需的环境因素。

2.督促作用。绩效考核工作的灵活性很强，它可以根据整个单位情况进行制定，也可以根据单位内各部门的业务工作制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体工作制定。灵活性决定了绩效考核工作具有协调作用，单位经济形势的变化产生的对内部控制的要求可以随时纳入绩效考核中来，绩效考核就是要对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；对涉及会计工作的各项经济业务、内部机构和岗位在内部控制上存在的缺陷提出改进建议。这也在很大程度上促使财务部门及时调整工作思路，提高认识，根据工作需要及时修订和补充内部控制制度，进而使内部控制制度更趋于完备和成熟。

3.自警作用。当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知。根据绩效考核中有关内部控制制度的要求，财务科每名工作人员知道自己应该做什么，不应该做什么，知道不遵守内部控制制度应负什么样的责任。大家以此为准绳，时时、事事、处处自警，并相互提醒、相互监督，遵守内部控制制度已成为每个人的自觉、自愿行为。

五、构建基于绩效评价机制的内部控制框架体系

1.基本思想。建立基于绩效评价机制的内部控制体系，其基本思想就是着重强化绩效的评价与考核，其主要构成部分为绩效指标体系设计。因为内部控制是一项综合性的系统工程，所以该绩效考核指标体系分为内部控制运行评价指标体系和内部控制执行绩效评价指标体系两部分。

2.组织体系设置合理、权责界定明确。由于内部控制机构的职能与独立董事、监事会职能重叠，因此可以将独立董事、监事会的职能合并成监审委员会并设立其常设机构——内审部门，内审部门直接受监审委员会的领导，由“监审委员会”决定内审人员的报酬和人事晋升，同公司经营业绩无关，不受大股东、股东会、董事会的控制，从根本上保证内部控制人员的独立性，同时将执行职能与监督职能有效区分，具体的监审委员会运行机制如图所示。

3.形成完善的内部控制制度体系。作为内控体系核心组成部分的内部控制制度，应当已经全面建立并且已经付诸实施。内控制度体系应涵盖企业生产运营的各个组成部分，例如产品质量管理、生产运营管理、销售运营管理、资产管理、资金管理、预算管理等一系列管理制度，并且有具体的操作规范。只有建立健全了内部控制制度体系，才能充分地对该制度体系进行绩效评价。

4.建立相应的支撑体系。任何一项制度都不是独立的，需要一整套相关的制度体系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。内部控制体系的功能能否有效发挥，很大程度上取决于支撑体系的完备程度和有效性。内部控制系统的核心所在是绩效考量。绩效考量的关键在于建立起一整套科学、合理的评价指标体系。要设置科学的指标体系，就应对内部控制系统的执行情况、运行状态的各个环节加以量化，形成相应的控制系统数量化标准。

5.建立强有力的执行保障机制。一个良好的内部控制系统，还需要良好的执行力来保证。首先，应当建立起从最高管理层到普通员工的、严格的标准作业程序，使每个人都受该程序的严格制约；其次，当相关人员违反了标准作业程序时，应能被相应的检查程序所发现并给予相应的处罚，且该处罚能够真实地得以实行；最后，应当建立良好的奖惩机制，针对内部控制系统的实际运行情况，给予相应的激励或惩罚，激励员工按内部控制系统运行目标去执行，从而提高运行绩效。

6.优化整合内部控制环境。控制系统中的一个重要组成部分是控制环境，它的优劣从很大程度上决定了控制系统的运行效率。控制环境不仅包括硬件环境，同时也包括软环境。例如，不但要保证内部控制的硬件系统要安全运行，同时也要保证内部控制系统的运行目标应当与企业的整体战略目标保持一致。要确保内部控制系统关键人员的个人品行与职业素质不出问题，在合理范围内相信其能够按照内部控制系统设定好的运行要求加以实施。对这些环境应当加以适当的整合，为内控系统的运行提供和谐、融洽的运行环境，保证运行效率。

7.难确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

8.企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂、更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台。让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。