团队业绩考核方式范文篇1

【关键词】高校辅导员；团队建设；绩效管理

新形势下辅导员队伍建设的现实需要引入团队建设的思路，通过绩效管理的手段和方法，根据辅导员个体的角色定位、工作特点和业绩进行科学的分析和考量，探讨辅导员团队建设中的资源整合和结构优化的对策，以期形成结构立体、专业对口、工作联动化的团队效能，促进辅导员队伍建设进一步向专业化和职业化。

1团队建设是辅导员队伍建设发展的趋势

Alchian和Demsetz最早提出“团队生产”理论，认为团队工作方式可以比个体生产带来更高的工作效率，甚至可以实现个体生产无法完成的任务。在知识生产领域，潘向东也提出团队生产能够产生高绩效。同时，高校思政教育领域的学者也将团队生产理念引入学生工作实践中。操菊华和高雪梅认为，通过团队成员之间的资源共享、团结协作和优势互补，能最大限度地整合各方资源和体现学生工作的“整体效能”，从而在最大程度上促进成员个体和团队整体的共赢发展（5-6）。当前，全国普通高校共有专职辅导员十余万人。这一庞大的队伍使得辅导员队伍建设问题显得尤为突出。尽管采取了基地培训、技能大赛、学位进修等一系列的措施来促成其走向专业化、职业化的道路，但均是以辅导员个体素质的提高为目标，这与队伍走向专业化和职业化的要求相去较远。

近年来，很多高校为了促进辅导员队伍的健康发展，在辅导员团队建设方面进行了有益的尝试，创新“专家+团队”的模式，在质与量上优化辅导员队伍结构，整合辅导员的整体资源，提升辅导员整体工作效能，见效快，易操作，为推进辅导员队伍专业化、职业化建设打开了局面。

2绩效管理在辅导员团队建设的运用分析

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。引入绩效管理的科学手段，根据辅导员工作对象的特殊性、工作内容的繁杂性、工作效果的滞后性来发挥团队核心要素，在充分发挥每位辅导员的长处基础上，整合资源，在团队中构建共享价值观和共同愿景，相互协作，引导和激发辅导员个体的积极性和创造力，以更好地促进目标的实现。具体体现在：

2.1团队绩效的相关考核原则的运用分析

首先遵从可操作性原则。采用定量与定性相结合的分析方法，结合集中评价结果与平时考核记录按一定的权重折合，形成最终绩效考核结果。其次，采取动态性考核原则。既要看是否达到既定的目标，又要关心工作中的具体成因和瓶颈问题。最后，要实施结果与奖罚挂钩的原则。通过相应的激励机制，建立与绩效考核挂钩的薪酬调整、奖金分配、晋升调配、教育培训等制度。

2.2高校辅导员团队绩效考核内容的界定

根据麦克利兰1973年提出的素质冰山模型来确定高校辅导员团队的绩效考核内容指标。外部可测量指标包括基本知识和基本技能等，衍生为辅导员的科研能力、带教水平、道德人格、工作态度、工作满意度等。内在不可测指标包括社会角色、自我形象、特质和动机等。

2.3高校辅导员团队绩效考核方法的引入

引入360度绩效反馈法，从辅导员自己、领导、同事、学生各个角度全方位了解团队及个人的绩效，以便辅导员及其团队看到自身的不足、长处与发展需求，更好地规划职业生涯，设定绩效目标。

2.4高校辅导员团队绩效考核流程设定

通过准备、实施、总结反馈三个阶段对辅导员团队进行考核。成立专门的评价机构，统筹协调绩效考核工作。确定评价主体，设立多维度评价表来反映工作实效。注重绩效考核的总结与反馈，并加以正确的引导，以改进绩效。

3辅导员团队建设绩效的推进策略

3.1构建学习型团队，明晰绩效目标

以大学生思想政治教育工作为核心，设立一个辅导员团队的共同愿景，凝心聚力，建立内部交流学习机制，通过团队的学习，既总结过去的知识与经验，又不断更新知识；通过团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新，实现团队成员的知识共享，促进团队成员共同提高。

3.2选拔配置程序合理，优化成员结构

团队的绩效取决于团队成员的综合素质与能力。高绩效团队成员在结构上必须优势互补，辅导员团队应注重成员性格、性别、专业背景及工作经验等有效互补的成员素质结构。根据辅导员工作的特性，要求其具备合作、理解的人格特点和文、理科兼有的专业背景。同时注重团队领导者的选拔和培养，使团队领导者既是辅导员团队工作的协调者，也是辅导员成长的导师，担负起指导团队生存和发展的重任。

3.3完善绩效支持机制，拓展工作内涵

建立团队干涉机制，通过多种形式开展提升团队业绩的各类工作培训，在培训中不断提高团队成员的技能水平，主动缩小团队间成员个人技能与团队发展需要间的差距，迅速提高团队的绩效。首先，建立合理的测评系统。充分利用人力资源测评系统为培训需求服务，在辅导员团队建设中可充分使用测评方式，分析研究胜任力在辅导员团队中的情况，以明确个体工作情况，及时采取干预和帮扶措施。其次，根据实际情况，构建校内培训、校际调研、基地挂职等分层次、多元化的辅导员培训体系。逐步形成岗前基础培训、岗中规范和专题培训、品牌培训（骨干培训）等集教学、科研、交流三位一体的辅导员培训体系。

3.4建立网络信息平台，营造良好工作环境

基于学生网络活动广泛性、多样性的特点，应通过建立网络信息平台，促进团队成员工作效率的有力提升和工作知识的有效整合。注重网络平台的开发，使各团队之间能够及时、迅速地进行信息交流、协调，努力实现与学生网络活动空间的全面对接。同时创建良好的办公环境，使成员可以最少的时间和最经济的资源来高质量地完成工作。软硬件配套设施上应给予大力支持，注重工作空间的合理性、舒适性和私密性。

以团队的方式提升高校辅导员队伍建设的绩效是高校人才培养的一项创新探索与实践。只有不断加强辅导员团队建设，通过引导、培训以及公开公平公正的绩效考核，激发辅导员的职业荣誉感和职业自信，一定程度上减轻辅导员的职业倦怠感，才能全面、有效、可持续地提升辅导员团队的工作效率。

【参考文献】

[1][美]LawrenceHolpp.管理团队[M].林涛，译.北京：企业管理出版社，2001，5.

[2]AlchianA，DemsetzH.Production，informationcostsandeconomicorganization[J].AmericanEconomicReview，1972，62（5）.

[3]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013（02）.

[4]黄警秋，刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究――基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013（13）.

[5]工秀彦，沈自友，张现，等.高校辅导员学术团队的组建模式及运行影响因素研究[J].思想教育研究，2010（2）.

团队业绩考核方式范文篇2

关键词：大型飞机；组织绩效；KPI

一、项目团队组织绩效的内涵

大型飞机研发过程是复杂系统工程，周期长、人员多、专业关联度高，为了更好地推进项目研制工作，强化正向激励，调动项目团队积极性和主动性，引导各团队按计划高质、高效推进项目研制工作，以大型飞机研发项目团队为对象建立客观、公正、合理、有效的组织绩效考核流程和方法显得尤其重要。团队组织绩效考核是以项目团队为考核对象，按照考核流程和方法，对某个阶段团队的成绩进行综合评价。

二、关键要素和流程

基于KPI的研发团队组织绩效考核包括五个方面要素：考核对象、考核指标和权重、考核主体、评分方法、绩效应用。先明确考核对象，然后根据项目战略和管控的需要确定绩效考核指标和各指标权重，确定评分原则，明确评分方法，确定考核主体，进行绩效评分和绩效沟通，形成对项目团队的组织绩效考核评分。最后将项目团队绩效打分进行综合应用。

三、关键过程研究

确定考核对象：按照产品逻辑，基于产品集成的思路构建大型飞机研发项目团队组织，确定若干项目团队集x团队1，团队2，qqqqy作为绩效考核对象。

确定考核指标和权重：绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则确定，定量考核指标围绕项目主线的进度、质量、成本三要素选择，确定重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况五项指标。定性考核指标突出所承担任务的难度、和其他团队间的协作、项目任务的执行力度，确定难度系数、协同力、执行力三项指标。综合定量指标和定性指标，形成大型飞机项目研发团队组织绩效KPIx重大节点完成情况，计划完成情况，督办项和行动项完成情况，预算完成情况，发生质量问题情况y。合理、有效的分配考核指标的权重关系到最终绩效考核的公平和公正，权重分配的方法可采取专家定权法、数据分析法等来确定权重。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况、协同力、执行力七项指标权重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7总和为1。难度系数确定为1±0.2，根据考核周期内某团队承担任务的相对难度，确定难度系数。

确定考核主体：根据各部门在项目管理九大领域的分工，确定考核指标的考核主体。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、难度系数四个指标由计划进度维度主管部门项目管理部负责评价。预算完成情况指标由财务维度主管部门财务管理部负责评价。发生质量问题情况指标由质量维度主管部门质量管理部负责评价。协同力指标的考核主体是与某团队业务相关联的其他各个同级团队，即360度测评。执行力指标的考核主体是项目主管者即项目总经理、研发总经理、项目管理部。

确定评分方法和绩效评分：首先需确定考核周期和成立考核组，考核周期关系到对项目团队的激励频次和激励效果，考核周期按照月度考核，考核频率太繁，容易流于形式。且需要关注项目团队的工作成果，而里程碑事件是研制项目团队工作过程的最重要结果，选择季度为考核周期，既可以充分体现出对项目团队工作过程的关注，又可以把握住项目的关键环节，保证项目进度。之后，各个考核主体按照分工，根据项目在考核周期内的实际研制情况进行评价打分。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况都是正向打分，完成率越高的团队，分数越高，打分分别记为A1、A2、A3、A4。发生质量问题情况是负向打分，发生质量问题越多，打分越低，考核周期内出现重大质量问题和质量事故，则大幅减分，记分A5。大型飞机研制具有高度的协同性，各团队间的耦合度非常高，一个团队与相关联的其他团队协同过程怎么样直接影响协同力打分，由业务相关联的其他各同级团队打分后平均，得分A6。执行力打分则由项目总经理、研发总经理、项目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重进行汇总平均，得分A7。A1-A7分数都在100分以内。难度系数根据考核周期内各团队承担任务的难度来确定，难度系数？取值1±0.2区间内。最后对某团队的评价分A=（A1*S1+A2*S2+A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

绩效沟通：绩效考核结果形成后，项目管理部门要组织开展考核结果沟通，对被考核对象进行解释说明，理清问题，确定下一步改进措施，并针对申诉情况，形成处理意见。通过项目顶层会议对考核结果及申诉处理意见进行审议，形成最终考核结果。

绩效应用：将各团队最终绩效考核结果与项目团队经费拨付的比例进行挂钩。经费拨付比例，即实际拨付的经费与项目团队需求的经费的比例。考核分高，拨付比例高，考核分低，拨付比例低。绩效应用可以采取严格和宽松两种模式进行，以下是根据绩效评分确定的团队经费拨付比例的相对宽松的应用模式。团队经费拨付比例与项目顶层的考核思路相关联，可根据管理思路进行适度调整。

四、总结和展望

本文对大型飞机研发团队的组织绩效的关键考核评价指标进行了定性和定量的全面分析，提出了组织绩效考核流程和方法，并将组织绩效评价结果在项目团队的经费拨付方面进行应用。根据项目管控的需要，对组织绩效的KPI考核指标及权重分配进行完善和优化，并在团队考核进行全面应用是今后研究和应用的努力方向。

参考文献

[1]陈甫良，乔斐.项目型企业员工绩效考核模型的建立与应用.开发技术，2010，7：35-39.

[2][美]项目管理协会著，王勇、张斌译：《项目管理知识体系指南（第四版）/PMBOK指南》，2009年4月.

[3]屈薛勇，陈坚兴，王会玉，张国华，邢清.企业研发项目绩效评价考核指标体系及应用.重型机械，2011，3：75-77.

团队业绩考核方式范文篇3

【关键词】绩效考核研发团队团队管理

一、绪论

研发团队是技术创新的核心和脊梁，研发团队的管理也是工程机械企业提升技术竞争力的关键环节，研发团队的绩效直接影响到整个企业研发战略的实施进程。因而，加强研发团队的管理日渐成为国内工程机械企业所关注的重中之重。

科技是第一生产力。在当前国内外激烈的竞争环境中，提高技术创新能力对的发展而言尤为重要。显然，研发团队在其中扮演着不可替代的角色。通过对集团总部研发团队绩效考核体系的研究，可以为相关下属公司的研发团队管理工作提供参考，对国内工程机械行业其它企业而言也具有重要的借鉴意义。

二、研发团队案例分析

（一）基本慨况

股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。

拥有实力十分雄厚的科研实力，总部研究院下设多个新产品科研机构，共有接近200人的高级研发人员。具有高级职称的研发专家达到20余人。

研究院的下属机构有五个研究部门、两个管理部门。各个研究所都以项目团队的形式进行工作。本案例所指的研发团队主要指集团总部研究院的研发项目团队及研发人员。

（二）研发团队人力资源概况

总部研究院现有研发人员总数161人。在年龄结构上，多集中于30-50岁，且年龄阶段分布比较均匀，人才梯队搭建较为完整。研发人员的综合素质较高，硕士及以上学历占到了全部研发人员中的71.1%，在我国工程机械行业中，己经处于领先的水平。

但是总部研究院近年来离职人员呈逐年上升趋势。由于公司的绩效考核系统及相应薪酬系统在同行业不具较高的竞争力，同行业其他公司里有所需要的经验较长、阅历较广的研发人员不愿入职，而新招聘进入研发人员主要是应届毕业生。如何应对研发人员的数量和质量的不断提升以及快速的变动所带来的各种问题，留住企业急需的科技人才成为当务之急。

（三）研发团队绩效考核现状

目前，并没有设立针对研发团队特点的绩效考核体系。对研发团队的业绩考核，仅集中在单个研发项目完成情况的评审和统计上，对某个周期内团队工作能力、团队沟通协作、技术创新等团队成长和建设方面并没有设立具体的考核目标。

（四）研发团队管理中存在的问题

由于现行的绩效评价体系没有充分考虑到研发团队的特点以及随着市场需要而不断强化的项目团队的工作方式，因而绩效考核操作性不强，同时缺乏针对性，在实践中也暴露出许多问题。主要有以下几点：

1.研发团队管理及考核体系设计不合理

从研究院目前所实施的绩效考核制度来看，主要是针对研发人员个人进行考核，忽略了研发团队考核的重要性。而要实现绩效考核的最终目的，就一定要通过对研发团队进行有效的绩效考核，形成统一集中的研发团队绩效考核体系，而不是仅仅是针对研发团队成员的分散式考核。

2.企业与研发团队之间沟通渠道不畅

研发团队绩效考核体系的构建，应该在被考核者和考核者之间进行双向沟通，从而在企业和研发人员之间达成关于责任和目标的共同的认识，进而形成承诺。但是过半的研发人员认为在考核前、考核中和考核后的沟通都不够，大多数人则表示几乎没有供一线研发人员进行有效反馈的渠道。

3.研发团队缺乏整体绩效目标的构建，团队归属感不强

在现行的研发团队管理和绩效考核中，忽视了构建研发团队整体绩效目标的重要性。在研发团队的管理中，没有意识到增强团队凝聚力的重要性，导致团队归属感不强，吸引力不够。从而，也加剧了研发团队人员流失的现象，对研发团队的管理和研发团队绩效提高造成了负面影响。

三、对策及建议

（一）完善研发团队管理制度，建立科学合理的绩效评估体系

针对在研发团队管理制度和体系构建方面所存在的问题，企业管理人员应该充分意识到建立科学、合理的绩效评估体系的重要性。这也是保障企业成功运营，提高企业研发团队绩效水平，实现企业研发团队组织目标，进而促进整个企业发展的关键。

（二）拓宽沟通渠道，加强与研发团队之间的交流

良好的团队沟通是团队建设中的重要环节。可以增加企业与团队之间的信任与理解，也可以增加团队成员之间的彼此了解，加强信任关系。团队目标的制定及达成离不开良好的沟通，这是其基础和前提。同时，在良好的沟通基础上，也能增进团队成员对企业组织和发展目标的了解，从而促使团队成员将个人目标与企业的组织发展目标相结合，实现企业、研发团队与研发人员的多赢。

（三）建立团队共同绩效目标，增强团队凝聚力

在企业团队管理中，建立共同的绩效目标对于提高团队工作效率，增强团队凝聚力具有重要的意义。一个科学合理的团队目标，不仅能够团结员工队伍，而且还能有效激发团队潜力，激励团队成员超越困难，创造出更大的效益。

针对近些年来员工离职率呈上升趋势的情况，企业应加快团队建设与管理的步伐，通过建立研发团队整体绩效目标，提高员工的合作意识和团队意识，增强团队成员的归属感。从而降低离职率，留住研发人才，提高研发团队整体绩效，并以此推动企业的整体发展。

四、结语