集团人事工作计划范文篇1

关键词：预算财务管理集团企业问题

企业的预算是将企业的各种经济活动用货币的形式表现出来，它是指企业未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。集团企业是以产权(资本)为纽带，通过多种利益关系，把多个企业单位联结在一起，形成具有同一个战略目标、多层次结构的经济联合体。随着市场经济的深入发展，我国集团企业不断成长壮大。集团的预算实施可以看成是成员企业之间、各企业内部各种利益的整合，也是集团总部为保证战略目标的实现而对成员企业的财务控制。它能通过管理和协调，将集团各个管理层级的目标整合在一起，通过规划未来的发展方向，将集团内的资源整合和优化，提高资源的利用效率。

一、集团企业实施预算管理中存在的问题

1、预算执行管理体系不完善

目前我国集团企业的预算控制主要是事后控制，事前事中控制机制没有发挥效果，整个集团的预算体系不完善。在实施过程中，对预算的控制也往往限于总体利润规划，并没有把目标层层分解落实到各个成员企业，对成员企业的预算执行也缺乏足够的管理，使控制流于形式，不利于纠正预算偏差，不利于总部掌握各个成员企业、成员企业内各部门之间的利益分配关系，降低了预算的准确性和权威性。另外，在预算编制中，常以过去的活动和指标进行估算，没有考虑到集团的未来发展、市场的变化趋势等，使预算缺乏必要的客观性，在预算已不能实现时，要么没有相应的应急预案，没有及时做出调整，要么则不得不做出重大修改，影响了集团整体的运行效率。

2、对预算编制执行与落实水平不高

企业预算编制作为成本预算管理工作的基础行依据，指导着企业内部一切成本预算行为的执行与落实，所以预算编制的科学性、合理性及完整性是保证成本预算管理有效开展的基础性内容。但在企业成本预算管理工作中，要切实保证一切业务活动及经营行为都依照预算编制有序进行，对预算编制的执行与落实工作可以说是关键性因素。但当前我国多数企业在预算编制的执行与落实工作中并没有一套相对成熟且健全的规范性体制，预算编制的执行与落实某一程度上来讲，带有很大的随意性。在进行预算编制的执行过程中，资金使用缺少必要的凭证，对预算执行的核算工作不及时，再加上企业内部对于预算的管理缺少相应的监督与审计，这给企业内部相关业务人员及财会人员的舞弊造假行为提供了可能性，进而造成预算编制执行与落实水平普遍偏低，企业预算资金的利用效率相对较低，资产流失问题相对严重。

3、资金管理松散

企业资金管理水平往往决定企业的存亡。面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金的管理水平，能够合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而使企业自身获得发展。当企业集团达到一定规模后，容易出现资金管理松散的现象，主要表现有：一是忽视资金整体利用效率。集团总部对集团资金需要集中管理，但是现状是很多企业集团对资金的分配和使用缺乏统一的明确的规划，造成集团内多级法人资金大量分散和闲置，普遍存在多头开户的现象，各子公司投资决策具有随意性和盲目性，常常不顾集团整体的发展而单纯追求自身利益，极易导致投资失误，造成大量的损失，使资金利用率低下。这已成为集团财务管理中最突出的问题之一。同时在集团内部资金的配置不平衡，造成不必要的资金浪费。二是对资金的监管不力。由于集团内部财务约束机制不完善，缺乏有效的资金监控手段，集团总部对各成员企业的资金无法进行有效的监管，对资金质量和运行状况缺乏充足的信息，容易形成资金的违法违规操作和贪污腐败现象，给集团带来财务和声誉上的严重损失，影响集团的效益和发展。

二、改进预算实施的效果的对策

1、加强预算管理

建立并完善预算管理体制，对预算管理进行事前、事中和事后全过程进行管理，保证预算管理体系的完整实施。集团总部在对市场和未来发展趋势进行科学预测的基础上，确定集团战略目标，以目标为基础制定采购、销售等各项预算。同时利用目标管理的方法，对各预算指标进行层层分解，落实到各子公司，使各子公司和集团整体目标一致，形成整个集团完整的预算体系。同时在预算实施中，重视预算分析，按月按季度对预算实施情况和市场变化行情进行跟踪分析，及时发现偏差，找出影响预算实施的因素，发现不足，采取措施改进，提高风险抵御能力，保证集团预算目标得以实现，提高集团经营管理水平。

2、加强内部审计

[1][2]

集团企业经营活动的多元化和管理结构的复杂化，单纯的事后审计不能对企业的经营活动做出全面、科学、准确的评价。因此，内部审计要做到的事前、事中、事后审计相结合，使之贯穿于经营管理的全过程。事前审计要对集团的规划和计划进行审计，确保计划依据的可靠性，保证可行性；事中要对预算的实施进行分析，确保经营效果；事后对预算的实施情况进行总结和分析，提出改进意见。另外要确立审计范围，设计科学的审计程序。从制度上要统一审计标准，规范审计业务，提高审计工作的标准化和程序化，提高审计的监督职能。同时提高内部审计人员的业务素质。要求内部审计人员不仅要精通审计业务知识、财会知识，还要熟悉多方面的知识技能，组织多种形式的培训与继续学习，结合集团内部审计的实际情况，组织培训和鼓励深造，提高内部审计人员的业务知识水平和职业道德建设，确保审计质量，促进内部审计事业的发展。

、加强资金管理

集团人事工作计划范文

工作说明书岗位名称：招聘专员职等：五职等岗位编号：直线上级：人力资源经理

直线下级：无

工作使命：根据公司目标，在适当的时机为组织提供合格的员工，保证公司所需合格人员的供给，有利支持组织目标的实现。

内部联系：人力资源部各岗位人员

目的或作用：汇报工作、领会意图、沟通信息

外部联系：人才市场、大中专院校、猎头公司、招聘媒介、业内企业目的或作用拓展公司招聘渠道、获取市场人才信息

工作职责：招聘实施编写招聘制度化文件，报人力资源经理审核。编制年度、季度招聘预算，报人力资源经理审核。制定招聘计划，组织招聘实施。

负责应聘材料收集及应聘人员首次选拔。

组织各单位进行二次面试。

负责组织建立各岗位招聘题库。

招聘宣传计划及招聘宣传材料的设计和制作。负责校园招聘宣传演讲。建立后备人才库。

招聘渠道管理：

在保证质量的前提下，开发更多的大中专院校。

分析各大中专院校提供的员工整体素质表现，建立合作伙伴分级库。

建立与劳务公司的临时性用工合作关系。

拓展中层干部及核心骨干岗位的招聘渠道。

保持与各招聘渠道的持续性沟通。

招聘结果评估：核算招聘成本分析招聘周期

协助配合：协助人力资源管理项目工作的开展完成人力资源部经理交办的临时性工作

任职资：学历及专业本科年龄24岁以上社会工龄2年以上

工作经历：2年以上大中型企业招聘工作经验，有招聘实施、招聘渠道拓展经验

英语要求：一定的听、说、读、写能力

计算器要求：熟练使用常用软件

关键绩效领域：

招聘渠道

招聘宣传

一线员工的招聘

招聘成本

岗位招聘题库

后备人才库

可以替换的岗位

人力资源相关岗位

【人力资源部经理工作说明书范文】

岗位名称：人力资源部经理

直接上级：总经理

下属岗位：

岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作

管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务

管理责任：对所分管的工作全面负责

主要职责：

1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;

2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;

3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;

4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;

5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;

6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;

7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;

8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;

9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;

10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;

11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;

12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;

13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;

14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;

15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;

16.按时完成公司领导交办的其他工作。

岗位要求：

1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;

2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;

3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;

4.擅长做认真细致的思想工作。

参加会议：

1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;

2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;

3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

4.参加本部门召开的人事工作会议。

【企业管理部工作说明书范文】

部门名称：企业管理部

编制人数：8人

现有人数：1人

工作概要

负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单

位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。

工作内容

1、CH管理大纲的归口管理。

2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;

3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;

4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;

5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。

二、基础管理的指导

1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;

2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;

3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;

4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;

5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;

6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;

7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。

三、内部管理的评估、诊断

1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;

2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;

3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;

4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。

四、经营管理计划及数据的管理

1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;

2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;

3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;

4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;

5、负责集团内部管理沟通的疏导。

五、管理变革

1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;

2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;

3、负责向决策层提供管理变革的建议，并在决策层的指导下组织、参与管理变革;

集团人事工作计划范文

目前，大连港正从传统的装卸港向现代物流港转变。集团已经成为集疏运条件优良、设备设施配套齐全、服务功能完善的现代化综合性港口。

2003年，党中央、国务院实施了东北地区等老工业基地的振兴战略，大连港积极响应国家、辽宁省和大连市的号召，提出要把大连建成东北亚重要的国际航运中心。从2002年起大连港进入了新一轮港口基础设施建设的高潮期，预计到2010年港口建设改造的总投资将达300亿元，重点建设“六大中心”（国际油品及液体化工品分拨中心；集装箱转运中心；粮食转运中心；杂货及煤炭转运中心；专业汽车及客滚旅游中心；散矿分拨中心）、“三大基地”（临港产业基地；综合物流和临港加工基地；客运滚装基地）以及“四大系统”（海上中转系统；高速公路集疏运网络系统；铁路集疏运网络系统；数字物流口岸系统）。

大连港集团始终坚持与时代同进步，与客户共发展。全方位、多功能、现代化国际大港正在向大连港人招手。这除了得益于“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的发展战略、“胸怀大海，港容天下”的企业精神、集团领导班子的坚强领导及所有大连港人的共同努力以外，也得益于集团财务当家人――张凤阁总会计师的精心理财，默默耕耘。

张凤阁担任集团公司总会计师期间，正值大连港集团体制变动最为频繁的时期，港口建设投资规模达到以前各期的总和，集团整体及所属辅助、后勤业务相继改制，集团港口核心业务在资源及业务各方面全面整合，集团公司重组部分优良资产在香港成功上市，而这一切都离不开财务管理工作者的加倍付出和财务管理工作的改革创新。

为深入了解大连港集团公司的财务创新之路，总结其财务管理模式和经验，日前，笔者走访了张凤阁总会计师。初见张凤阁，他给笔者留下了深刻印象。他朴实、低调、儒雅、思路清晰。谈笑间将自己对港口企业的财务管理、对企业治理的心得体会向笔者进行了全面阐述。

创新财务管理体制，强化财务管理手段

张凤阁首先介绍了自他上任以来，为适应公司改革发展的需要，在积极推进财务管理体制变革以及充分发挥财务管理手段等方面的做法：

第一，适应集团公司体制改革和管理工作需要，建立新型计划财务管理体制，强化计划财务管理监督职能

为实现集团公司关于“从生产经营为主向资本运营为主，从直接管理向间接管理”转变的总体战略思想，从2003年8月起，撤销了原有的大连港财务处和计划处建制，统一职能，成立计划财务部，负责集团公司全面预算管理、投融资管理以及会计核算管理，对集团公司所属各分公司、全资子公司实行垂直财务业务工作指导和稽查、投融资体制统筹管理等行政控制管理制度，对控股子公司实行预算管理引导等间接财务控制管理体制。同时，在集团公司董事会下设集团公司预算管理委员会、财务审计委员会，负责对集团公司计划财务部有关专业职能的监督管理。由此建立了集团公司财务管理的双层监督和控制管理机制。

第二，强化财务管理手段，满足企业管理的需要

一是制定四年任期财务指标，推进集团公司经济任期目标责任制。从2002年起，计划财务系统根据集团公司长期发展战略及规划，与集团公司所属各分公司签订了四年“任期目标责任制”，确定了各单位四年任期财务指标，以定量的方式明确了所属分公司经营者对本单位生产经营和国有资产保值增值的责任，规避了基层单位经营成果“一年一议”、前后脱节的弊端以及经营者在经营上的短期效益行为，并根据集团公司体制和管理工作需要，制定了各单位的相关财务管理政策。

二是实施全面预算管理，强化预算监督、调控职能。预算管理是规范企业内部管理工作的有效管理方法，集团公司新的体制运行后，在内部推行了全面预算管理工作。通过制定预算管理制度，确定预算编制原则，健全了预算管理体制，明确了预算编制程序、方法、分工、执行以及调整、监督检查和评价考核等，使预算管理工作制度化、规范化，预算管理有章可循、有法可依。通过实行全面预算管理，进一步规范了企业管理行为，健全和完善了内部约束机制，经营效果和管理水平得到了进一步提高。

三是加强成本控制，深化内部经济核算工作。集团制定了极为详尽的主要货种单位成本测算制度和效益评价体系，将各单位的成本支出进行分解，确定了各项变动成本费用定额，并按照装卸货种和责任部门分别建立起不同的责任会计管理和考核体系，还相应地建立了单机、单船成本核算等配套管理体系。通过内部成本控制以及差异分析能力的不断提高，主要货种单位测算结果日趋合理，使用价值得到进一步体现，单位装卸成本逐年大幅下降。成本控制水平的提高，不但为集团公司财务管理工作奠定了良好基础，而且还为业务部门组织生产、实施价格战略提供了决策依据。

四是加强应收账款清欠管理，加快资金周转。多年来，集团财务部门在应收账款清欠管理方面，密切与业务部门配合与协作，通过完事清欠制度，落实清欠责任，采取各种措施，积极组织清欠。目前应收账款已从1998年末高峰时的1.8亿元下降到2005年末的7000多万元，增加了经营活动的现金流入，经营资金的周转速度得到了提高。

五是加快财会信息化建设。大连港财务信息化工作启动于1989年，经过多年的快速发展，现已形成了庞大的财务管理数据资源整合体系。在财务系统内部，已经在全集团100多家分公司、子公司中统一了财务管理软件版本和财务管理数据标准，并建立了集团公司财务管理网络平台系统，形成整个集团财务系统的数据传送、业务处理、查询和控制中心，达到了集团公司内部银行货币资金结算、内部转账结算的即时处理和传递，集团公司内部凭证共享信息的即时收发，合并报表管理和预算制定及控制的网络化实施，财务管理工作的网上办公，实现了集团公司资金流、信息流的业务同步。在本系统及集团资源整合层面，工作重点已扩展到计划统计管理领域，开发了计划统计与生产经营系统的数据接口程序，初步实现了生产经营数据与计划统计的数据共享，使计划财务信息化工作内容趋于全面。同时，计划财务系统已经实现了与生产业务计费系统的数据传送，还即将形成与人力资源管理、技术工程管理系统的数据衔接。目前，计划财务信息系统已成为集团公司资源计划系统四大核心支柱之一。

规范会计核算，提升理财水平

统筹规范集团公司会计核算工作是提高集团公司整体会计核算水平的必然要求。对这点，张凤阁向笔者做了介绍：

第一，强化会计基础工作规范，全面落实国家各项财经法规

大连港集团通过前几年的会计基础工作达标升级、落实会计基础工作规范检查等工作，财务管理和会计核算达到了一个较高的标准，并持之以恒地保持了下来。集团还按照管理体制的变化、集团化管理和市场经济的要求，不断修订和完善各项内部管理制度，健全财务内控机制，强化监督职能，规范会计凭证摘要用语。在国家停止会计工作达标升级活动后，大连港财会工作继续开展内部升级活动，使财会工作标准和管理质量上升到更高水平。

在全面落实国家财经法规方面，对每项新出台的制度都要组织广大财会人员和相关人员培训学习，全面贯彻落实。按照制度要求和企业管理需要，建立财会工作职责和会计人员岗位责任制，健全各项内部规章制度，使财会工作规范化、制度化。2003年末，通过市财政审批，大连港开始执行新的《企业会计制度》，进一步促进了财会工作质量水平的提高，2004年修订并颁发了《大连港集团财务管理制度》、《大连港集团会计制度》，并在两项制度的框架下，建立健全了各项内部管理制度和办法。

第二，规范集团公司会计核算工作，推行新企业会计制度

由于集团公司所属单位众多，涉及行业广泛，同时既有中外合资公司、股份制公司，又有国有企业，因此，在企业执行新会计准则制度以前，集团公司所属各单位分别执行的是不同行业的会计制度。而不同行业的会计制度在会计确认标准上又存在较大差异，因此，同一业务在集团公司不同单位的会计处理并不相同，导致内部交易业务不同步，内部往来、现金流量和损益数据不相符，从而影响了集团公司合并会计报表的真实和完整。为改变集团公司会计核算口径不一的问题，集团公司从2003年起，开始统一执行新企业会计制度，并根据新企业会计制度的规定和大连港的经营实际，于2004年制定和下发了大连港统一会计制度，为集团公司所属各单位的会计核算界定出了统一标准。2006年2月，财政部又了新会计准则体系，大连港股份将于2007年1月1日起，大连港集团将于2008年1月1日起，统一实行这套新体系。

第三，建立集团合并报表网络化编报体系

为适应企业集团化发展，大连港集团公司从2003年起开始应用计算机网络技术，实施集团合并会计报表的网络化编报。在合并会计报表编报工作中，集团公司所属单位可以通过光缆、拨号上网等方式，在对集团内部关联交易账务处理的同时，实现网上关联账务信息的即时传递、即时对账和自动抵销，并且在集团所属各单位通过网络上报年度及月度报表后，集团总部能够自动实行报表的汇总、内部抵销以及合并工作。集团公司合并报表网络化编报体系的实施，使大连港集团会计核算工作的效率和质量得到进一步提高。

第四，建立集团公司三级报表核算体系，健全集团公司财务管理数据基础

为与集团公司存在的汇总报表范围（所属分公司）、合并纳税报表范围（统一交纳所得税单位）、合并会计报表范围（所属控股公司）三级财务管理体系相适应，集团公司分别建立起三级报表管理体系，同时在凭证制作时，兼顾三种报表管理体系的要求，从而为集团公司开展主业分析、税收筹划以及集团总体财务控制提供了数据基础。

加强投资融资管理，提高资本运营效益

随着集团公司的持续发展和快速扩张，投融资规模及资本运营力度必然不断加大，“从生产经营向资本运营转变”成为了企业发展的客观要求。张凤阁强调要做到以下几点：

第一，加强港口经营发展的投融资工作，保障生产和建设的资金供应

一是建立对集团公司项目投资管理的有效监控体系，提高集团公司项目投资管理的决策和执行水平。为建设东北亚国际航运中心，大连港将在未来几年间投资200多亿元，进行大规模的港口建设，如此大规模的港口建设必然要求与其相适应的投融资管理体系。因此，为提高集团公司项目投资管理水平，集团公司计划财务系统制定并下发了《集团公司资本性投资项目管理制度》，健全了项目投资管理体系。为强化对项目投资的管理，集团公司计划财务系统首先通过财务预算对项目投资进行总体控制，在预算制定环节采取了投资决策审批、综合平衡、资金挂钩的管理方式。在预算执行环节，严格按照工程可行性研究及初步设计所批复建设规模、投资规模执行，非经批准或授权，项目实施部门或单位不得自行调整和修改方案、改变投资预算；其次，集团公司计划财务系统建立项目投资法人制度。属于集团公司负责投资的项目，严格根据项目投资决策所依据的可行性研究确定的自有资金比例向投资项目使用单位注入自有资金，其余信贷资金由投资项目使用单位自行承担资金成本，负责偿还，体现出“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，将投资项目使用单位的切身利益与项目投资管理紧紧联系起来；再次，集团公司计划财务系统还建立了科学的投资项目评价与指标考核体系，加强项目投资财务管理控制。同时，在项目投资建设资金支付方面，初步实行项目使用单位与项目建设单位双签制度。经过各种综合调控措施，基本上达到了项目投资管理的科学化。

二是认真研究筹资策略，降低筹措资金成本，确保集团重点建设项目资金的使用。在大连港实施新一轮大规模投资港口基础设施建设的过程中，集团公司有限的自有资金难以满足大规模建设的投资需求，绝大部分建设资金需要通过银行贷款解决。为确保大连港重点项目建设的资金使用，大连港集团必须在用足、用活企业资金的前提下，采取各种措施，积极筹措建设资金。同时认真研究筹资策略，把握好贷款规模和进款时间，降低筹资成本。因此，集团公司计划财务系统积极创造条件，落实资金计划，确定项目贷款意向，并全面掌握建设项目施工进度，根据工程资金需求情况，合理安排贷款时间和规模，以充分利用银行贷款政策，努力降低集团筹资成本，有效地保证生产和建设的资金供应。同时，集团公司还充分运用银行商业结算方式，缓解筹资压力。从2002年开始与中国银行开展商业汇票结算业务，以后又增加了与招商银行等金融单位的商业汇票结算业务，每年使用商业汇票结算工程款都在1.6亿元以上；对经营中收到的银行承兑汇票业务实行背书转让，每年转让资金都在5000万元以上。通过开展商业承兑汇票业务和承兑汇票背书转让，减缓了集团公司当期资金压力，每年可为集团节省资金成本700万元以上。

三是优化集团负债结构，实施债务风险管理，化解偿债风险。近几年来，集团公司不断加大港口基础设施投资，而在企业自有资金十分有限的前提下，银行贷款成为企业的主要融资渠道。因此，企业的债务管理成为企业财务管理的工作重点。为加强企业的债务管理，优化集团负债结构，首先，集团公司在融资过程中，根据集团债务构成情况，按照贷款时间与用途，认真分析还款计划，尽量减少流动资金借款，提高集团公司的速动比率，改善集团公司的负债结构。其次，集团公司利用金融衍生工具产品，化解集团公司外债偿债风险。2004年，集团公司计划财务部抓住全球贷款利率普遍下调，美元利率达到历史低位的有利时机，利用国内银行外汇资金充裕，融资成本低的有利条件，对集团公司世行贷款美元置换工作进行专题研究，并提出三种美元置换方案提交给总经理办公会和董事会审议，集团公司采用了混合贷款方案置换大窑湾一期世行贷款项目。通过这一美元贷款置换，规避了美元利率变动的风险，为集团公司节省利息支出约760万元。

四是组织工程项目资金分析，做好投资项目资金测算工作。随着集团财务管理工作的不断细化和深化，在加强集团资金管理，尤其是工程项目资金管理方面，公司将工作重点放在计划任务书的审查、合同协议会审、项目资金立项、过程管理等工作上，确保建设项目方案合理、投资准确、项目实施顺利进行，加强对工程施工过程的监督与控制。为使集团有关领导全面了解、及时掌握集团工程建设进度、资金能力、资金需求与运用等情况，集团公司计划财务部按季度组织工程项目资金分析，对集团工程资金使用情况进行全面分析预测，对工程项目计划执行情况、概算执行情况、集团债务情况、还本付息情况，资金需求和偿债能力等情况进行分析，找出问题，提出建议，为集团领导决策及有关管理部门掌握情况，制定相关政策提供信息。

第二，加大资本运营力度，提高国有资产影响力和运营效益

一是加强集团资产产权管理，推进集团内部企业改制。根据集团管理和内部企业改制要求，对集团资产实施有效管理。首先在确保资产性能状况完好的同时，加强国有资产产权证管理工作，促进了各单位国有资产产权管理意识的提高。其次在内部企业改制过程中，组织对改制企业资产的普查工作，摸清改制企业的底细，合理界定参与企业改制资产和剥离资产的管理工作，保证改制资产的价值保全和企业改制工作的顺利进行。再则，加强对撤销企业的资产管理工作，及时组织资产评估、债权债务处理等工作，及时收回变现资产，保证资产及价值的完整。

二是加大资本运营力度，提高投资效益。按照大连港集团“从生产经营向资本运营转变”的经营理念，几年来，大连港注重与大型船公司、货主企业的合资合作，以稳定客户、吸引投资，实现强强联合，互惠互利。在参与集团公司资本运营管理方面，主要通过加强经营资产、投资资产的运营管理工作，促进资本运营效益的不断提高。特别是集团公司还整合优质资产于2005年11月16日组建了大连港股份有限公司，并于2006年4月28日在香港联交所成功挂牌上市，筹集资金达到24.7亿港元，使大连港集团资本运营工作达到了新的高峰。

三是加强长期投资管理，定期进行投资收益分析及预测。集团公司组建后，长期投资管理工作愈显重要，为进一步加强集团公司长期投资管理工作，财务部门对集团公司投资关系进行重新理顺，加强对出资资产的跟踪管理工作，及时掌握集团投资资产和被投资企业的资产运营状况，按季度进行长期投资分析及收益预测，监督、反馈各被投资单位投资收益的分配情况，及时收回投资收益。并对本年各被投资企业的经营前景、投资收益进行了预测，为集团公司较好地把握本年投资收益水平提供依据，促进了被投资企业经营效益的增长，提高了国有资本的辐射力和影响力。

实施财务委派制，打造创新型队伍

张凤阁告诉笔者，财务管理诸要素中，人是最活跃的因素，因此，强化对分、子公司财务负责人的管理，以及打造一支学习型、创新型的财会团队就显得尤为重要。他进一步指出：

第一，实施财务委派制度，强化财务管理工作的服务与监督职能

为加强对集团公司所属各单位的财务服务与监督职能，集团公司财务系统从1998年起，就对集团公司所属各分公司、二级全资子公司实行了财务负责人委派制度，从2004年起又对集团公司参股子公司实行了财务委派和推荐制度。财务负责人委派和推荐制度的核心内容包括：委派和推荐的财务负责人实行有偿使用，并逐步实行职业化的管理原则，委派财务负责人的人事和工资关系与被委派单位相脱钩，由集团公司财务委派中心统一管理和发放；财务委派负责人实行四年任期制，任期结束后实行岗位异地交流和轮换；对财务委派负责人由所在单位和委派中心实行双重考核，并实行末位淘汰制度；对推荐财务负责人实行绩效考核及警示制度；对财务负责人实行重大事项报告制度等内容。通过实施财务负责人委派和推荐制度，使集团公司所属各单位的财务监督工作得到了强化，由于具有一定的独立性，财务负责人在参与各单位的经营决策时，能够将本单位的利益与集团公司整体利益进行统筹考虑；由于存在双重考核、末位淘汰及绩效警示等制度，财务委派负责人对所在单位的服务积极性也得到了明显提高。

第二，加强财会队伍建设，促进财务管理水平和人员素质的提高

一是建立会计人员信息档案，加强会计人员专业化管理职能。为适应集团公司计划财务系统人员统筹管理的需要，集团公司计划财会系统利用信息化网络建立了财会人员信息档案，将全集团财务会计人员年龄结构、文化层次、专业技术、工作调动等情况进行了信息化动态管理，为财务系统选拔、培养人才以及有针对性地进行业务培训提供了基础信息支持。

二是满足集团公司管理体制需要，加快财务后备人才培养。随着集团公司体制改革、人员分流等工作的开展以及集团公司股权投资领域的不断扩大，集团公司现有财务管理人员的结构性矛盾越来越突出，具体表现在：财务负责人年龄两极分化，有丰富经验的主管会计人员缺乏，财务队伍建设出现断层。为消除上述矛盾，集团公司有针对性地实行了两极财务骨干人员队伍建设。通过建立集团公司委派负责人后备干部队伍、实行优秀人员交流挂岗锻炼、财务负责人竞聘上岗、加强集团公司财务业务骨干培养等方式，建立起科学的优秀财务人员选拔机制。

三是组织人员后续教育培训，不断提高管理人员素质水平。集团公司计划财务系统根据计划财务各岗位管理工作情况，有针对性地组织岗位培训和继续教育工作，并且每年都制订详细的员工培训计划和预算。培训方式灵活多样，既有聘请优秀专家学者对全集团财务人员进行的财务管理新知识、会计制度新准则等知识普及型培训、对集团公司财务后备干部的技能性培训、对集团公司财务负责人的业务培训，又有选送各级财务管理人员参加交通部、大连市等有关部门组织的外部培训以及实施员工的学历教育培训。同时，为提高培训工作效果，集团公司计划财务系统还下发了《大连港财务人员专业技术考核办法》、《大连港财会专业技术职务聘任管理暂行办法》等规章制度，制定了各种后续教育考核管理制度。

四是创造良好学术氛围，提高财务人员创新能力。为提高集团公司财务人员的创新能力，集团公司计划财务系统每年都举办各种学术活动，其中包括：组织优秀论文评选、交流、汇集出版；进行合理化建议的征集；实施调研课题的推广；加强现代化成果的研究等等。同时，为强化学术氛围，集团公司将各种科技成果的取得与财务人员年度工作考核有机结合起来，取得了良好的效果。良好的学术氛围，使集团公司财务管理人员的创新意识得到明显的提高，近年来，大连港计划财务系统制度建设突飞猛进，这与有关人员勇于创新是难以分开的。

财务人生，与时俱进

张凤阁表示，“诚信理财”是他一直遵循的财务管理理念，无论是从事一般的会计工作，还是领导工作，客观公正、实事求是、把握政策、坚持原则，始终是必须做到、做好的。谈到如何做好总会计师工作，张凤阁结合自身体会，从知识、能力两个方面进行了阐述。

他指出，在知识方面首先要有扎实的专业理论、业务知识及相关相近知识；其次要有全面的政策、法规、制度等相关知识；再要有领导者应知应会的领导艺术等相关知识。在能力方面：一是理解把握政策、法规的能力；二是分析、总结，处理解决实际事务的能力；三是正确处理坚持原则与“灵活变通”关系的能力；四是组织领导能力；五是沟通协调能力；六是主动性与创新性结合的能力；七是参与决策的管理能力。

张凤阁自1972年参加工作以来，从普通工人做起，半路学习，于1976年投身财会事业一直至今，他的职业生涯可以用“财务人生”来描述。30年来，从普通会计、科长、处长到总会计师，一步一个脚印，逐步成长为国有大型企业集团的财务掌舵人，人生的每一个拐点，他都能从容应对。如今的张凤阁，集企业管理者的胸怀大局、财务工作者的严谨细致于一身，是一位既能当主角，又能当配角，既能夯基础，又能创新路的优秀财务管理工作者。

当笔者带着感动和敬仰之情结束这次采访之旅时，眼前浮现出一片无际的海面，大连港――这艘国际航运中心的旗舰正在扬帆远航。