集团信息化建设总体方案范文

坚持信息化驱动

中建五局是世界500强企业、中国建筑企业的排头兵、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业，具有房屋建筑工程施工总承包特级、公路工程施工总承包和市政公用工程施工总承包等多个一级资质，并具有建筑工程设计乙级、建筑工程监理乙级、房地产开发二级等资质。中建五局下属二级单位20个，年生产能力200亿元以上。位居中国建筑总承包商50强。

信息中心主任文章英向记者表示，中建五局作为一个老国企，信息化的进程并不能说是走的比较快的。但是近年来伴随着员工年轻化及组织机构调整，为中建五局信息化建设创造了条件。

“五局信息化建设的历程，可划分为四个阶段，即专业软件应用阶段（1995～2002年）、部门信息化阶段（2003～2007年）、集团信息一体化阶段（2008～2011年）、集团信息化应用阶段（2012年以后）。2008年12月，五局及下属在长沙二级单位搬进中建大厦办公。以此为契机，局信息化建设高起点规划、大手笔投入，按照‘服务战略、集约管控、集成应用、务求实效’的信息化建设原则，同用友战略合作，建设中建五局管理信息化集成系统，已经取得了‘一个建成、两个通过’的成效。即建成了中建五局信息化虚拟社区，通过了房建新特级资质验收，通过了住建部集团企业信息化应用示范工程验收，达到国内行业先进水平。目前，五局管理信息化集成系统中，十大运行系统和两大项目管理支撑系统，大部分已进入常态化应用。全局在建140个项目已全面应用综合项目管理系统，业务财务一体化已完成3个项目试点并将进入全面启动阶段。”中建五局副总经理谭立新说。

谭立新深深地感受到，目前在日常工作中，中建五局员工已经不能离开信息系统了。业务工作、互动交流、物资管理、审批都通过信息系统来实现，大大提高了员工的效率。“例如管理资金的规模，从一年几个亿发展到了半年超过两千亿的程度。项目三级审批大大提高了效率也更加规范化，节约了成本，未来资料管理系统上线后，能够带来更大的节约，”谭立新说。

进入2013年，中建五局全局上下更是提出了要坚持以标准化助推信息化，以信息化提升精细化，切实提高“标准化运行、信息化驱动、精细化管理”的融合度与一致性，系统提升五局的运营绩效的目标。公司董事长鲁贵卿指出：“2013年，要重点攻坚业务财务一体化，同步推进综合项目管理系统应用、房地产与投资业务信息化建设、远程监控平台及数控中心建设等，进一步梳理优化业务流程和表单，以此来固化标准化的成果，做到‘管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化’，确保实现标准化、信息化、精细化的无缝对接。”

据悉，未来中建五局还将继续和用友公司在投资房地产系统、专业公司（安装、装饰、幕墙）综合项目管理系统、报表系统等方面展开合作，努力将中建五局建设成为中国建筑业信息化的标杆”。

集中与标准化才是正道

中建五局管理信息化集成系统于2009年1月8号正式启动。经过四年多的建设发展，涵盖了大型建筑企业集团的主要管理内容，建立了五局从上到下的主数据标准化体系，建立了基于ESB的便于扩展数据交换体系，建立了动态归集的精细化成本，建立了财务业务一体化，达到了既定建设目标。完成了一个平台九大运行系统的建设工作，并通过可扩展的办公和业务协同架构实现了在一个平台解决多个业务集成的需求。将不同运行系统的服务通过定义好的接口联系在一起，实现中建五局不同业务以一种统一和通用的方式进行自由交互。

文章英告诉记者，中建五局管理信息化集成系统是按照“总体规划、集约管控、集成应用、务求实效”的原则建设的，是一个以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以信息标准和基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块的管理信息化集成系统。

“在规划阶段，首先是从硬件、运维、信息安全等五方面来进行方案规划的；其次从表现和应用的角度来分析，功能模块既是出发点也是落脚点，结合公司的管理模式，满足管控层、管理层和作业层的需求。从而实现了从人财物的角度，以及项目的管理出发，以经济活动为核心来建设整个信息系统。”文章英说，“信息化建设不能包罗万象，必须抓住一点。我们就是以经济合同为中心，以这条主线来建设不同功能模块。这就好比是我们盖房子，地基是非常重要的。所以我们在建设整个信息系统的时候，特别注重基础技术平台的建设。”

在基础技术平台的建设中，中建五局选择了集中部署的策略。“当时在考虑分布还是集中部署的时候，也是花费了很大的精力。记得2008年12月初，连续三天向领导解释集中部署的优势。当时认为，过去中建五局的信息系统虽然是物理上集中，但是逻辑上是分离的。从长远的战略出发，还是应该集中部署的方案。此后在建设过程中，也是运营管控体系和系统建设同步进行，甚至走在了建设的前面，从而确保了系统的顺利进行。”文章英说。

事后来看，中建五局的整个信息系统实现了集团化管理、企业各系统间的集成，解决了财务与业务脱节的问题，实现了多级审批流管理及报表集中管理。据了解，整个系统通过将中建五局的精细化管理模式构建于信息管理系统之上，中建五局的管理层可以通过IT系统及时获得全球18个国家22家分支机构的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。“而且通过拥有NC建筑解决方案，实现了项目管理系统和财务系统、企业门户系统、决策支持系统等的无缝集成，为企业提供了一个全面的一体化解决方案。”文章英说，“我们建设了自己的虚拟社区，社区的目的就是通过信息化的平台实现不同团队的协作，通过信息化手段打破地理的限制。在社区中建设了十大运行系统，两大支撑系统和一个稽核系统，覆盖了各层级的管理和业务部门。而且整个系统提高中建五局集团综合管理水平，通过项目实施培训提高了财务人员的综合管理素质，帮助中建五局集团培养了一批既精通业务又懂先进技术的复合型人才。”

集团信息化建设总体方案范文篇2

1概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2工作机制建设

2.1组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

集团信息化建设总体方案范文

关键词：企业；档案管理机制；管理模式；服务质量

中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）36-0044-02

档案管理工作是企业中一切管理工作的基础。集团企业档案资料联系多企、事业单位，涉及多专业技术，具有类别繁多、信息量大的特点。如何建立符合当前时代要求、与发挥企业集团的功能和效用相适应的档案管理系统，实现档案的内在价值最大化，是企业集团在不断发展、壮大中必须解决的重要问题。

一、企业集团档案的管理体制应体现集中统一管理的原则，并注意统分适度

企业集团是在经济体制改革中应运而生的一种新型的企业组织形式，它符合社会主义有计划商品经济发展的客观规律，是社会化大生产的必然产物。

企业集团的基本特征是：第一，企业集团由若干独立的企、事业单位组成。第二，企业集团由一定的纽带联结，形成一个有机的整体。第三，企业集团有一个起主导作用的核心层。它由集团本部和紧密联合的大中型企业所组成，并实行资产一体化和产、供、销、人、财、物“六统一”。第四，企业集团具有法人地位，独立核算，自负盈亏；具有集资、融资、投资，调整企业组织结构、产业结构、产品结构，重大成套项目总承包和组织协调，科研开发和重大技术装备研制、引进，国内外市场开发和售后服务，组织和调剂原材料供应等多种功能。

鉴于上述特征，企业集团完全具备了构成档案全宗的条件，这就要求档案管理体制必须坚持集中管理和体现按全宗归档的原则。同时又鉴于企业集团在实体化过程中，其管理模式存在着由工厂管理模式向企业集团管理模式的转变；在产品生产分工上存在着主导产品与为之配套的基础产品的生产分工；在档案管理现状上，各分公司都有多年历史，库藏档案较多。管理中应注意在实施集中统一管理的同时，统分适度。在实际工作中我们以集团作为一个立档单位，在集团本部建立综合档案管理科，作为企业集团档案管理的职能部门，既负责集团本部的综合档案管理，又负责对各分公司档案立卷的业务指导。各分公司建立综合档案室，作为分公司档案管理的职能部门和全宗的一个立卷单位，在行政上属分公司领导，在业务上接受集团本部综合档案管理科的领导。同时，在集团本部及各分公司的各职能科室设置若干兼职档案人员，确保各类档案形成过程中的收集、整理和立卷归档工作，从而做到专管成线、兼管成网，形成较为健全的专业管理体系。

二、企业集团档案的管理模式应符合企业集团实际需要

1.档案管理方式应与企业规模形态相适应。在市场经济条件下，企业集团要追求经济效益，就档案抓档案的老一套方法已难以适应新形势的要求。2002年，中央为了推动企业管理信息化建设的健康发展，提高企业管理水平和市场竞争力，提出了大力加强企业管理信息化建设的要求，并提出了具体的工作目标。这一目标的提出，为企业档案管理实践迎来了巨大的创新机遇和空间，构建档案信息化管理系统成为提高企业档案管理水平的有效突破点，我们应抓住这一契机，紧跟企业信息化的步伐，努力推进企业档案信息化建设工作的开展。档案信息化工作是企业信息化建设的重要组成部分，是档案事业适应时代和社会发展的必然选择，是加速档案管理现代化的客观要求，是提高档案服务水平的必由之路。首先，关注档案工作在企业集团目标管理工作中的作用，宣传企业集团档案的独特作用。企业集团目标管理具有集合量的特性，它是由内部多个目标构成的体系，因此，注重提高管理整体绩效，对实现企业集团目标极其重要。档案信息在实施企业集团目标管理中，不仅能起到参与、沟通和借鉴作用，而且还具有分析、对比、协调等诸多功能。充分利用和发挥档案独有的优势和作用，既能保证计划目标与具体操作方案及其实施效果的一致，还能及时发现目标的偏差，调整资源配置和行动部署，把走偏的管理活动导向正轨，从而达到提高管理整体绩效的目的，促进企业集团整体目标的实现。依此类推，对实现档案资源集约化、信息化，提供“一站式”服务的管理理念加以宣传，以档案在目标管理工作中发挥的作用，同比档案在信息化建设中的重要性，将档案信息化工作渐渐引入企业领导的议事日程。有了领导的理解和支持，档案信息化建设步伐会迈得更快，实现档案信息资源数字化的集中管理与利用也指日可待。其次，加强与文秘部门的紧密联系。文秘工作是档案工作的前提和基础，从系统工程和全面质量管理的角度看，只有保证文秘工作各环节的工作质量才能保证档案质量。当前，文件的形成、分发、归档以及分类、组卷、编目等一系列工作都纳入了办公自动化系统。这样，文书处理和档案管理自然地成为一个连续的过程。我们知道，电子文件及电子档案无论是在系统中运行，还是记录在磁性或光盘等载体上，都是数字化的信息形态，极易遭受非法的增删改，管理人员无法从直观上判断其真伪。而且在办公自动化系统内，除文件内容不允许更改外，许多技术处理工作，都可在文件形成时一并完成，而且文件一经形成，就可以进行相应的主题分析及著录标引等工作。办公自动化使得文书处理工作与档案工作的联系更加紧密，难以区分。所以说，文书处理工作质量的好坏，直接影响档案整理工作。因此，我们必须携手文秘部门对电子文件的形成、收集积累、鉴定、整理、归档及归档后形成电子档案的管理、开发利用等，实行全过程管理，以确保电子文件至电子档案管理工作的连续性。

2.档案管理思想应与企业集团需求相适应。企业集团档案管理范围太大，相当一部分档案的保存时间过长，鉴于档案价值的阶段性，企业档案中真正有用的信息却不多。资源建设应放在企业有效需求上，按“关键的少数与次要的多数”原则，永久保存档案的数量以控制在档案总量的固定比例为宜。要正确理解集中统一管理的精神实质，认真研究集中统一管理的范围与对象，不能为追求形式而过多过久地保存档案。企业集团涉及的行业十分广泛，按经营形态粗略划分大体有商务型、生产加工型、研发型、服务型等，经营形态不同产生文件的种类与构成也不同。档案管理重心除有关资产、产权、股权、信用、收益分配、商务合同的档案外，应根据企业经营形态而有所侧重。我们的做法是，生产加工型企业重点要做好产品、销售档案的管理，研发型企业重点要做好知识产权、科研项目档案的管理。

3.坚持档案管理与国家档案法要求相符的原则。以上所述侧重指出了企业在确定档案管理模式中的自主作用。还应指出的是，自主并非任意化，过度分散的管理模式不是理性的选择。《档案法》规定，企业档案中对国家与社会有保存价值者，国家有监管权，民营企业有妥善保管的义务与责任。因此，我们在确定档案管理模式时，始终以确保对国家和社会有保存价值的档案的安全，符合国家对有关档案管理的规定为原则。

三、应注重提高档案管理人员素质，改善服务质量

档案管理有特定的工作程序和科学的管理方式，有着自己的专业法规和标准。如果没有相当的专业素质，就不可能胜任档案工作。“十一五”后，中外企业之间生产经营接触和往来交流活动日益频繁，企业档案中其他语言文字材料的档案急剧增加，企业各类专业技术档案也与日俱增。笔者所在企业集团随一些大型工程、技术项目的计划建设，有进口大量的大型设备的需要，其中的说明书等一些随机外文材料都将翻译归档。此外，随着互联网在企业管理和商务活动中的广泛应用，各类项目文件不仅在数量上有了大量增加，在技术手段上也发生了很大变化，许多核心信息资源的文件和档案，都成了难以掌控的数码形式，企业档案管理面临的困惑和难题越来越多。面对日新月异的变化，原有的档案管理中存在的弊端也日益显现，亟待建立行之有效的管理模式来监管企业档案。档案管理要现代化，首先，人要现代化。大型企业档案部门应建立复合型的人才结构，通过对人员进行优化组合使之适应新时期档案工作，即以档案专业人员为主，同时又有一定比例的计算机、文史知识、信息管理、经营管理等专业人员。

企业应配备能适应企业发展需要的档案人员，要求档案工作者具备现代化档案管理所需要的科学技术知识，具备合理的知识结构和熟练的管理技能。人是档案工作的主体，提高企业档案人员整体素质，是档案工作创新的先决条件。

在知识经济时代，为了对新时期企业档案实施有效管理，做好电子文件的收集、积累和整理归档工作，必须重新认识所管理的对象，加强学习，提高自身素质，增强应变能力。不仅要精通档案专业知识，而且还要学会一两门外语，熟悉计算机操作和掌握各类专业知识，只有这样，才能取得对档案工作的主动权和发言权，赢得领导信任。在加强学习，更新知识的基础上，一方面要加强对那些不适应新时期要求的工作进行调查研究、认真分析和科学预测，积极制定和采取相应的措施；另一方面要针对那些棘手的难点问题，比如依法治档问题、企业信息管理网络和电子商务中形成的各种门类和载体文件的管理问题等。

总之，企业档案是企业发展的历史见证，也是科技、文化、知识的积淀，它在企业管理中是一切管理工作的基础，作用无可替代的。建立适应企业集团发展战略的档案管理体制、模式能够直接有效的为企业管理服务，为企业排忧解难。面对信息化时代带来的机遇和挑战，档案工作者必须跟上时代的节拍，在档案管理实践活动中，提高个人素质，积极探索新的管理方法，升华管理理念，使企业档案工作与企业的发展创新保持同步，使个人的努力与企业提供的档案资源形成合力，不断提高企业档案管理工作的含金量，使企业档案的内在价值最大化。

参考文献：

[1]刘国能.中国档案事业体系[M].北京：中国档案出版社，2002.

[2]王健.电子时代机构核心信息资源管理[M].北京：中国档案出版社，2002.

[3]成永付.新时期企业档案管理体制、模式的建构.[D].合肥：安徽大学，2007.