能源危机现状范文

关键词：危机战略管理危机管理系统

全球化使中国经济已经成为全球一体化经济的一部分，即使企业的产品不出口，在家门口面临的竞争对手仍然是国际化的。在全球没有哪一个国家的企业像中国在如此短的时间内被抛向了全球竞争的舞台，中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，但同时不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，危机不断出现更成为很多民营企业生存和发展中的一种普遍现象，如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是民营企业中高层管理人员所必须解决的问题。

一、民营企业经常面临的危机

一项调查表明，我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1-2种危机的民营企业界定为一般危机状态民营企业，将正面临3-4种危机的民营企业界定为中度危机状态民营企业，将正面临5种以上危机的民营企业界定为高度危机状态民营企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访民营企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访民营企业处于中度危机状态，14.4%的被访民营企业处于高度危机状态。民营企业大多是中小企业，抗风险能力差，在成长过程中常常面临更大的危机。我们归纳一下，民营企业通常面临以下的危机：

1、人才资源的危机

据相关调查，有33.7%的被调查民营企业表示人力资源危机对其民营企业产生了严重影响。人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，甚至有些技术人员离职带来的公司机密的泄漏与产品的仿制。

2、资金断流的危机

民营企业的融资问题一直是一个瓶颈，而一旦有了融资渠道，短期融资和长期融资之间的平衡，以及在经营过程中，由于决策的失误或者不恰当的多元化的战略带来的资金链的断裂，都会给企业带来灭顶之灾。

3、公共关系的危机

企业发生重大的责任事故引起的法律纠纷，因为媒体对企业行为，特别是企业社会责任的这方面的追究，个别事件引起对企业的猜测和不信任，还有谣言的广泛传播都可能使企业陷入危机。

4、管理决策的危机

民营企业的管理者由于自身水平的限制，在管理决策上的失误带来危机；或者在企业和环境的交互作用中，由于“路径依赖”和“惰性作用”等原因使企业的操作状态与组织的现实环境和规则发生矛盾、企业的安于现状和企业发展的意愿形成冲突，造成企业行为缓慢、应对危机能力弱化。

5、非关税壁垒等新的游戏规则引发的危机

对于走向国际化的民营企业，面对一个更加复杂的环境，目标国出台的一系列新的规定、标准或政策，都有可能给这些国际化的企业带来灭顶之灾。比如说新环保标准和质量标准，大家知道现在环保标准和质量标准越来越严，过去可以被允许的，现在可能不被允许，现有的经营活动突然被列入限制或禁止的范围，也会引起企业危机，还有现有的经营模式被宣布非法，还有所以来的游戏规则被新规则所取代，还有所依赖的技术被淘汰，等等，这些新的法规、新技术、新标准都可能引发企业的危机。

二、进行危机的战略管理

引起民营企业危机的原因是多方面的，例如不少民营企业缺少长远的战略规划，企业在发展初期靠家庭作坊式管理还很有效果，随着企业的壮大，有些民营企业由于缺乏科学有效的管理机制，也缺少吸引和留住人才的资源和企业环境，便出现决策危机、人力资源危机，特别是对危机的预警意识，更缺少危机出现时的快速反应能力，这些因素加上目前不断变化的外部宏观环境，导致不少民营企业在危机面前束手无策，或者贻误解决的时机，给企业的发展带来阻碍，甚至让企业走向衰退与灭亡。

那面对这样的现象，面对动态的宏观环境的变化，我们民营企业该如何防范和克服这些危机呢？我们认为，民营企业，特别是已经小有所成的那些“感觉”不错的企业，要把危机管理上升到战略的角度，进行危机的战略管理，这样才能给企业的航行提供保障，也就是企业危机管理的防御、处理能力融入战略管理的规划中，企业把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。（见下图）

从图中我们可以看到，战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等。

一般危机战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。（见下图）

我们要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。

三、建立危机管理系统

史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危机管理》一书中认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特•希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作，即危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

对企业来说要制定危机管理体系的目标和原则，要成立企业危机管理委员会，或成立危机管理小组的企业要成立危机管理小组。开展企业危机的自测和预防，开展培训和演练，制定危机中的应对措施，制定危机中的改革措施等等。

1、建立危机预警机制

动态变化的经营环境、新的影响因素的出现也使危机“防不胜防”，因而，在企业的危机管理中必须将事前预防与事中处理并重，在“防”的同时积极应对、科学处理“不胜防”的突发性危机，化危为安、实现振兴是危机管理追求的目标。

对于企业经营过程中那些可预见的冲突事件或潜在的威胁与风险建立预警机制，根据一些信号要提前预测到可能发生的危机和可能存在的诱发危机的因素，准备危机应急预案，采取适当措施避免危机的发生，从而尽可能的减少损失。此时危机还处在潜伏状态，企业能够在正常经营状态下有较为充分的时间按照程序化决策的过程展开危机预防工作，一般由四个部分构成预警的防火墙—“危机教育”、“环境信息监测与评析”、“危机的预测与预报”、“危机的预控与处置”。通过这样的“防火墙”，我们便能够根据“信号”提早觉察到“危机”的到来。

2、扭“危”为“安”

每个企业要生存，要发展，都必须面临复杂和动态变化的外部环境和内部条件的影响。国家新政策、行业新制度的出台，消费者的消费偏好变化、产品或服务接受者维权意识的提高、自然条件或生产资源状况的突变、势必影响企业的经营、带来潜在的危机。这就要求企业不仅要“预防”危机，还要勇于面对现实，敢于采取恰当的措施，扭“危”为“机”。

在这个阶段，重视媒体作用，与相关当事人和社会公众的及时沟通是化解危机的有效手段。企业要注意两个问题，一是必须在日常的工作中与媒体建立互相双赢的伙伴关系，管理层要高度重视和媒体的沟通，要通过高素质的公关部门不断保持和媒体的交流，以取得媒体的认同;二是危机来临时，企业要临危不乱，有条不紊，掌握信息传播的主动权，通过坦诚来赢得公众谅解。在这个阶段，快速反应能力、及时准确的决策、面对的困境的不气馁是必不可少的，企业可以通过努力和媒体的帮助扭转恶劣的局面。

3、危机后的总结和复苏

既使企业采取了有效的危机处理方式，企业的日常经营、市场占有率以及企业在消费者心目中的形象很难一下子恢复到以前的水平，危机管理的一个很重要的内容和目标就是重塑企业形象，实现企业危机后的振兴。在这个过程要注意通过一系列的公关策划，重塑企业形象，这个过程需要时间，企业应该统筹进行规划，通过策划使企业从危机中复苏。总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并以战略的思路与眼光规划未来。

参考目录：

1、吴启宏.论危机管理与危机沟通[J].现代管理科学，2004(7)

2、罗伯特.希斯.危机管理[M].北京:中信出版社，2001.

3、佘廉.企业预警管理〔M〕.石家庄:河北科学技术出版社

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论文摘要：中小企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。论文关键词：人力资源管理危机表现状况形成原因化解对策0引言微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。1人力资源管理危机的表现状况请看两则报导：2011年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。2人力资源管理危机的形成原因2.1从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。2.1.1企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。2.1.2人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。2.2从管理状况来看风险的形成2.2.1缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的

能源危机现状范文篇3

[关键词]国有企业；人力资源危机；防范对策

[中图分类号]F241.2[文献标识码]A[文章编号]1002-736X(2012)02-0139-03

人力资源危机是人力资源由于组织内外界环境的变化、企业人力资源管理劣化，使人力资源本身不适应企业的战略目标要求、不能充分发挥潜在能力或丧失行为能力，进而使人力资源状况(人力资源数量及质量状况、绩效状况、工作满意度状况、流动状况、结构状况等)恶化的一系列动态结果，这种结果最终影响国有企业正常的生产经营，给国有企业带来危机。

一、人力资源危机管理是国有企业必须正视的课题

人力资源危机管理，是集人力资源管理、战略管理、危机管理和管理工程为一体的跨部门、多学科的系统工程，是根据组织环境和战略提供适宜的人力资源管理实践和政策环境，使其在最经济的运作空间内，保证组织绩效和组织输出合理化，从而使企业获取竞争优势的人力资源管理途径。人力资源管理实践不仅是影响国有企业战略实现的重要因子，而且是影响国有企业内部环境的关键因素。人力资源危机管理可以在一定程度上弥补国有企业人力资源管理实践活动的不足，完善国有企业的内部环境；同时，可以进一步提高人力资源的利用效率，保证企业取得较高的组织绩效和经济效益，并促进企业实现良性发展。与发达国家相比，我国人力资源危机管理的管理实践、管理技术仍然存在一定的差距，存在着基础研究薄弱、应用技术和政策不配套等问题，尤其在人力资源管理实践和组织环境与战略发展适应性方面的差距较大。因此，如何对人力资源状态进行科学、合理的管理调控，使人力资源与组织发展相适应，避免危机事件的发生，已经成为国有企业组织发展过程中迫切需要解决的科学问题。

二、国有企业人力资源危机的现状

在当今复杂的市场环境中，随着市场竞争的加剧与知识经济的来临，国有企业面临着由外部环境和内部要素等引发的重重危机，而且危机类型越来越多，对企业绩效产生了严重影响。在国有企业所面临的或潜在的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，也是企业容易忽视的。调查数据显示，我国有近60％的国有企业存在人力资源危机；有约25％的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重影响；约30％的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的人力资源危机；经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致危机的国有企业比例高达41％，有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有约25％和33％。由此可见，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。此外，人力资源危机还包括企业主要骨干突然辞职、薪资系统的明显漏洞和关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。据调查，我国仅有17.2％的企业在平时比较注重培养高层管理人员的“接班人”，故大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，由于没有合适的“接班人”直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18.2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人的情况发生；47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14.4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。由此可见，在国有企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。人力资源危机处理不好，要么严重地影响国有企业的正常经营，要么严重地损害国有企业的公共形象。

三、国有企业人力资源危机产生的原因

1国有企业普遍缺乏统一的与企业发展战略甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，策略性人力资源管理比较偏低。人力资源管理部门大多数处于二线参谋部门的位置。一般企业的人力资源管理与行政管理属于同一部门，缺乏专门人力资源开发与管理的人才，通常2～3名员工承担规划、招聘、考核、薪酬福利和培训等方面的日常工作，没有时间也没有精力去分析开发企业的人力资源及建立相关的制度。

2国有企业的人力资源的开发与投入严重不足，忽视人力成本的核算。由于企业将人力资源管理看成一种不得不“付出”的“成本投入”，因此，盘算的是“少花钱多办事”，压低劳动工资与福利，不对员工提供必要的培训。据悉，30％以上的国有企业只是象征性地拨一点教育培训费，年人均不足10元，20％左右企业的教育培训费在10～30元之间，仅5％以下的企业加强人力资源的投资，45％的企业甚至停止培训，不重视员工的录用考评，造成人力资源的素质无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。调查结果表明，某些企业专业技术人员(尤其是在企业工作2～3年后的大学生)流失率达70％。结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员；另一方面，普遍缺乏从事科技研究的高科技人员，中高层管理人员和有专长的技术工人。

3国有企业大部分缺乏长期有效的绩效评估手段，激励手段单一。我国国有企业相当长一段时间内单纯用政治工作和思想教育的方式来端正员工的工作态度，提高员工的工作积极性和自觉性，随着社会主义市场经济的实行，又过分强调物质刺激和奖金的作用。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高的员工的积极性起了很大的作用，但也造成了较大的甚至是长期的负面影响。其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想信念、责任，对我国企业发展战略的实施是不利的。

4人才流失是国有企业目前普遍存在的一个通病。国有企业人才的流失原因很多，有个人因素，如收入、自我价值的实现、住房和家庭等。也有社会因素，如市场经济体制的建立为人才流动提供了富裕的鼓励和促进作用，而更主要的还是企业自身不足，没有对高层次专业人才或者具有真才实学的人才及时安排富有挑战性的工作任务让人尽其才，导致这些人才在现有岗位上缺乏压力和成就感，或长期工作单调乏味，毫无新鲜感，或专长得不到充分发挥，有“英雄无用武之地”之感。

四、国有企业人力资源危机的防范策略

“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔・里杰斯特的名言。人力资源危机的防范重点在于对危机源头的防范，防范工作需要随时

发现人力资源管理活动的实践状况，定期了解员工的工作状态和工作态度，根据员工的表现来调整企业人力资源管理策略，避免企业发展过程中由于企业制度、企业文化和企业经营管理模式等因素引发的人力资源危机。

1国有企业要营造发展良好的内外环境，真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。大量事实表明，同样的设备，同样的原材料，一些国有企业生产出来的产品质量就是不如别人。人力资源在不同的组合中可以形成新的使用价值和价值。人力资源一旦进入企业，便成为企业的人力资本，在知识经济时代，知识及其载体――人力资源在生产过程中的作用发生了根本性的变化。在许多场合，人力资源表现更多的不是其体力资源的特性，而是其脑力资源的特性。由于在知识经济社会中，知识成为企业运行和发展的最为核心的资源、资本。因而，知识的载体――人力资源在企业生产经营的过程中的决定性作用日益突显。尤其是对于高度集聚和保持知识与技能的那部分人力资源来说，其人力资源的个体的属性得到了充分发育和展现。因此，企业要生存，要搞活，要发展，必须首先尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发和利用。

2把人力资源优化配置的工作放在企业现代化管理的重要位置。强化人力资源管理诸要素的整合。一是做好人力资源策略的实施步骤及预算安排、研究与确定所需要的人力资源的质量和数量，合理构成企业的人力资源结构。我国煤矿职工有700多万，年产原煤矿10多亿吨。美国只有10.2万矿工，年产原煤9亿吨，劳动效率达到300吨／工左右。我国煤矿工人的数量相当于世界各国矿工的总和，而产煤却只和美国一国相当。二是制度创新，制定一套完善的人力资源管理制度，包括职位制度、招聘与录用制度、薪酬管理制度、绩效考核制度与奖励制度以及劳资关系、退休、解聘和内部人员流动计划等。三是改变员工观念。通过教育培训以及各项管理制度提高员工忠诚度和工作积极性，使公司的人力资本实现最大幅度的增值。做这些工作第一步，是找出人力资源管理现状与经营战略需要间的差距。以广发证券为例，广发的战略是“股份化、集团化、国际化、规范化”，这一战略意味着广发必须有大量高素质的员工，并充分调动员工的积极性。但实际上由于证券金融业竞争的加剧，广发的人力资源结构也需要调整，以使员工的职业发展与公司的发展同步。这样，广发就找到了一个非常关键的人力资源现状和需要的差距。在意识到人力资源方面的差距后，下一步工作是设计人力资源管理作业方案来消除这些差距，满足公司战略的需要。如广发采取了建立职工发展辅导专岗，重新调整相应的绩效评价指标与薪酬体系等一系列措施。

3提高员工各项工作整体素质，重建人力资源管理者自身的知识体系。我国国有企业要积极发展职业教育和职业培训，要借鉴发达国家发展职业教育的先进经验、确立现代化职业教育制度，加强职业教育师资力量，建立门类齐全的高、中、初级技术培训和岗位培训相衔接配套的职业教育和培训体系，特别是以高级人才的培训和教育为突破口，跟上科学技术发展的步伐，满足经济发展的要求。在旧的体制尚未完全打破，而新的体制尚未完全建立的阶段，双重体制的并存和新旧体制的摩擦，是导致人力资源配置过程中种种矛盾产生的根本原因。因此，机制的变革是企业突破陈规的关键，市场机制正逐步取代计划经济手段在人力资源配置中的基础作用。但是企业内部人事管理仍然在很大程度上受制于行政计划手段，使得一部分岗位人浮于事。因此，必须重建人力资源管理者的自身观念和知识体系。人力资源管理人员如果不能有效地提升自我的专业能力，就无法对企业有更多的理解，无法选择到合适企业的人力资源管理策略。一方面，人力资源管理人员要更多地了解企业功能、产品、生产和行销等；另一方面，成功的人力资源管理者必须获得同事及其他部门员工的信任与尊重，并能让直接主管了解人力资源管理部门的工作是协助其解决问题，并达成部门工作目标。如人力资源管理人员通过协助直接管理人员发挥领导与激励的能力，可以减少人力资源管理部门与其它部门间的对立与冲突。

4丰富现有的激励体系，提高国有企业人力资源配置效率。人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。所谓激励就是创新满足职工各种需要的条件。激发职工的劳动动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在良好的激励环境中，人员可发挥的潜力80％～90％。日本人在人力资源开发上的独特优势就是激励，即善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情，团队精神和敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。因此，我国国有企业应在各组织内部建立严格的奖惩制度，同时注意将精神奖励与物质奖励相结合。吸引、开发与留住人才、激发人们的工作热情、想象力和创造力，需要建立健全激励体系和运用恰当的激励手段。根据双因素理论，企业向员工提供的工资福利，一般都属保障因素，这被员工视为自己应当得的部分。而奖励制度必须是一种根据不同背景、不同个体、不同部门进行的有计划的激励，以达到促进与助长组织所期望的员工行为的作用。从我国国有企业的现状来看，应真正做到绩效考核是报酬分配及人力资源发展的基础，注重人力资源发展从招聘录用开始贯穿企业人力资源管理全过程。如在拟定各项管理制度或人力资源发展规划时要以顾客、部门及企业为导向。

五、结语

综上所述，国有企业加强对人力资源危机的研究是十分必要的。国有企业只有掌握并灵活运用人力资源危机管理这个有力武器，加强对其所面临的社会环境的监测和研究，不断完善企业内部的组织机构和对外适应能力，才能应付随时出现的“不测风云”，维护组织的良好形象。

[参考文献]

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[2]许峰，人才流失危机管理的战略对策[J]山东社会科学，2005，(8)：119-121

[3]徐浩然，唐溪，中国企业发展安全十大危机分析与对策[J]国际融资，2005，(10)：78