医疗运营策划篇1

关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议

2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。

1我国民营医院的理论界定及其发展历程

1.1民营医院的理论界定

民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。

1.2民营医院的发展历程

民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。

2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。

2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。

目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析

2.1没有整体战略和长远规划

没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。

2.2管理滞后，运营效率较低

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

2.3科研技术力量薄弱

民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

2.5行业自律性差

众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。

3民营医院实施战略管理的对策建议

3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识

在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制

战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。

3.3努力加大科研投入

最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。

3.4建立可持续化的人才培养机制

管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规

政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制性障碍，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。

总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。

参考文献

［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［j］.医院管理，2004，（5）：25-27.

［2］赵世文，刘丽霞.“战略管理”，医院必须的新能力［j］.当代医学，2005，（11）：78-79.

［3］周永康，黄薇，吴赪.我国民营医院的现状分析及发展研究［j］.中华医院管理杂志，2004，（6）：331-333.

医疗运营策划篇2

关键词：医疗市场医疗服务产品营销策略

随着社会主义市场经济体制的建立，我国市场逐步与国际市场接轨，医疗服务市场也发生了巨大的变化。一方面，社会强烈要求解决“看病难、看病贵”的问题，另一方面，在公立医院彻底推行“管办分离”，公立医院与民营医院完全在医疗市场中公平竞争，“短兵相接”。我国医疗市场将逐步向全球开放，“新医改”在全国各个地区也正在稳步推行，部分地区计划按照城市地域性保证一些三级甲等优秀医院的财政全供拨款，其他医院将逐步推向市场，同时“新医改”也允许社会融资的方式进入市场，允许医生多点行医。所有医院面对激烈的市场竞争，医院市场营销成为所有医院管理者的必修课，医院营销策略也成为现代医院管理的重头戏。

一、认识医院营销和目前存在的问题。

1.市场营销学是管理学、经济学、社会学等多学科交叉的一门学科。目前，学者们广泛的认为，医院营销是医院以医疗消费需求为出发点，有计划地组织各种医疗经营活动，为健康需求者和利益相关者（通称为医疗顾客）提供满意的医疗技术及健康服务，实现医院整体目标的过程及一系列必要活动。

2.民营医院在医疗市场中一直发挥着“鲶鱼效应”，灵活的经营机制，人性化的服务措施，高效的工作效率，在医院营销上先进理念的树立，人、财、物上巨大的投入，非常值得借鉴。面对竞争，医院要切实做到“以病人为中心”，在提高医疗技术、改善医疗服务、降低医疗价格、满足广大患者的同时，建立医院市场营销团队，运用营销策略，取得社会效益和经济效益的双赢。而大多数医院在市场营销上还存在一些不容忽视的问题：

（1）营销理念没有深入人心。目前，许多医院虽然在不断地学习“新医改”等相关政策，按照上级部门的要求开展一些“三好一满意”“廉医、诚信、为民”等活动，但是认识上还存在偏差，在激烈的市场竞争压力下，医院已逐步从单纯性、公益性、福利性向经营性转变。医院的整体营销还停留在单纯做宣传的角度，以医院自身为中心，着重做的是党政宣传、服务口号，坐等患者上门，造成了营销管理与市场脱节。医院应当树立现代营销理念，在营销上也“以病人为中心”，营销的出发点是患者，传递给患者有效信息，如：患者需要什么样的医疗服务，能够在医院得到什么样的医疗服务，以及支撑这些服务的专家团队、医疗设备、就诊环境等等。这样才能挖掘市场，培养患者对医院的认知度、满意度、忠诚度，否则就会逐渐导致服务水平落后，患者满意度降低，不被患者和社会认可，慢慢失去市场。

（2）营销组织不健全。很多医院在实施市场营销时，没有设立专门营销机构，在很多医院营销工作多是由宣传部门、协作部门、门诊部门、医政部门等分别承担，很大程度上还是停留在做些宣传展板、印发院刊院报、组织义诊咨询方面。诚然，部门的名称不重要，关键是切实落实部门在营销方面的重要职责，发挥组织机构的功能，负责医院营销活动的计划、组织和实施，下好运用营销手段争夺市场的一盘棋。

（3）营销投入不够。当前，医院重点投入在引进知名专家和精英团队，先进的诊疗设备，单纯性的扩大医院规模上，其实在营销方面同样需要人、财、物的大量投入。不管是医院自身培养还是从外部引进，都需要建立一支专业、实干的营销队伍，给予营销项目必要的资金支持。部分医院管理者片面的认为，在营销上的投入不能带来经济和社会效益。其实，正确营销方案的投入，是一个长期受益的过程，有专家认为在营销宣传上的投入与产出比一般都在1:7以上。

二、医院营销的具体策略

（一）明确市场定位

市场定位是一切企业和产品首先要解决的关键问题。有市场才有营销，所以做好医院营销的前提必须是明确医院的市场定位、功能定位。随着我国市场经济体制的建立和完善，加速了医院走向市场的步伐，医院在激烈的竞争中，必须结合医院实际，明确以什么医疗技术为拳头专业；以哪些医疗专业为重点发展方向；依靠什么科研成果和技术实力去冲击并占有市场；医院通过提高技术，增强服务，在多大的范围内形成影响力；预计在多少患者心中树立良好的品牌形象，让多少患者认知医院并形成美誉；医院要发展成一个多大规模，具备什么样功能的医院；是以专科为主导，或者以综合取胜，还是走“大专科、小综合”的特色之路。这些都是医院市场定位要解决的问题。

在市场定位时，医院要注重差异化竞争，展现个体的特色，展示出与其他医院不同的优越性、技术实力、专家队伍、先进设备，找准市场立足点、竞争点。

（二）确定营销的内容

当前医院营销只是停留在宣传的表面，医院要想做好营销，需要结合医院实际确定营销内容，树立品牌营销。品牌营销的核心就是提高医院的知名度、美誉度和患者的忠诚度，充分从患者的角度出发，推介医院的优势，不仅使患者接受，更要让患者信赖，吸引患者。

医院首先要营销的就是医疗技术，医疗技术是开展所有医疗工作的基础，高精尖的技术是赢得患者的“必杀技”，比如：医院的部分专业技术在国内乃至国际处于领先水平，医院拥有特色技术，可以更好得解除患者病痛，降低医疗费用等；其次，知名专家和精英团队的营销也至关重要，比如医院有哪些国管专家、省管专家或者院士团队等；再次，就诊服务、温馨护理等作为医疗产品的附加值在当前也应该得到重视，在医疗技术、专家团队不相上下的两家医院，服务就显得尤为重要，在《向世界最好的医院学管理》中，梅奥诊所的服务人员为了让患者安心看病，可以照顾患者的小孩或者宠物，这是大多数医院都没有做到的。当然大部分医院也认识到这一点，在具体工作中努力解决排队时间长、挂号时间长、候诊时间长等现象，在门诊设立知识角，供患者参阅相关健康知识书籍，这都是很好的服务方式，使贴心服务真正助推医院的营销发展。

（三）医院营销的组合拳

做好医院营销工作，要以患者需求和医院的发展为中心，注重整体规划、点突破、面推进三项重点工作。

医疗运营策划篇3

社会办医人才匮乏

医学人才在医疗行业中的核心关键作用少有其它行业能够比较。一个医学专科学术带头人往往能够决定一家医院的兴盛与衰亡。而与此同时，医学人才培养的周期之长也令人咂舌。如临床医学是五年制起步，最长有八年制本硕博连读。而按照相关规定，一位医生要想晋升至基本能够独当一面的主任医师，从进入医学专业开始至少需要15年左右的时间；而要想在相关领域有所建树，成为学术带头人，无不需要20-25年时间；更毋论成为院士，成为学术领军人物。由此，我们可以知道为何引入社会资本办医二十多年，却基本没有民营医院能够拥有全国最顶尖的医疗专科技术。当前国内医疗行业在人才培养、人才晋升和人才流动等方面的垄断现状，更加剧了社会资本举办民营医院的人才匮乏现象。

从人才培养来看，我国医学人才的培养绝大部分都是通过公立学校或公立医院。公立学校医学专业办得不错的，基本都有自己的隶属医院，有的还不止一家，如首都医科大学、北京大学医学部；公立医院办得不错的，都大力支持主任医生带博士生，还有很高的热情设置博士后流动站。这就直接导致了学术近亲繁殖、精英人才团块化，整个医疗行业的学术圈子相对封闭，民营医院很难从中分一杯羹。

从人才晋升来看，目前医生的晋升并没有与其诊疗能力直接挂钩，而更多的注重学历、学术。一个纯粹看病的医生，即使积累了再丰富的经验，也顶多做到主治医师。要成为主任医师，能够开“专家门诊”，就得要发表够级别、够数量的论文或者专著。因此出现了一种怪现象，我们很多海归到医院当了科主任，其实在国外都是呆实验室的，临床接触病人的机会根本不多，却也像模像样地成了看病的“专家”。

从人才流动来看，医疗人才高度集中的公立医院，人员流动率基本不超过20%，近年来人员流动渐渐活跃，但大部分流动集中于公立医院之间，尤其是中高级医疗人才。高级医疗人才流向非公立医院的情况往往出现在退休之后。南方某城市总结医疗人才难以流出公立医院的原因如下：一是高级医疗人才集中于50岁左右，不愿意承担风险，宁愿留在医院退休拿养老金；二是医院对医生有“忠诚度”要求，医生的异地行医只能是暗地里进行或者“心照不宣”；三是许多公立医院自己拓展经营性医院业务，医生没必要外出挣钱。

总的来说，医疗人才培养的长周期性与我国医疗行业在人才方面的“怪现状”形成了医疗人才的樊笼。社会资本要举办民营医院，如若自己培养人才则不太现实，如若想办法网罗人才，又感觉“老鼠拉龟”——无处下手。因此，在我国医疗行业，光有钱不一定能成事。

社会资本欠缺管理经验

医学的复杂性导致了医疗行业管理的复杂性。医院服务的对象是人，人作为生命体的复杂多样性决定了疾病的复杂多样性，不仅生命体本身的病理过程复杂多样，心理、社会、环境因素都会影响病理过程，许多复杂的疾病，如心脑血管疾病、癌症等都是生命体多层次、多层面因素作用的结果，这导致了医学的复杂性。

医院本身即是一个宏大系统。由人员、设备、物质、经费和信息等组成的硬系统，由诊疗技术、员工文化、工作理念、设计视觉和管理思想等组成的软系统，二者结合成为整个医院的宏观系统，除此之外，还包括病房、急诊留观、化验科室等微观系统，还有临床、功能、公共卫生（妇幼卫生）、行财后勤等若干个子系统。各个医学系统之间复杂的相互作用，缺少整合能力，没有专业管理经验的团队根本无法运营好一家医院。

我国医疗行业管理从计划体制走来，《军队医院管理》作为我国第一本医院管理专著，其理论和方法在计划经济时代各级医院管理中起到了指导作用。尽管在计划经济时代二十多年中，“通过政府统一规划、组织和大力投入，医疗卫生服务体系得到了迅速的发展，形成了包括医疗、预防、保健、康复、教学、科研等在内的比较完整的，布局合理的医疗卫生服务体系。”但是，其医疗卫生的管理主要是通过政府计划手段进行，医疗卫生服务收入与机构和从业人员个人经济利益之间没有联系。

改革开放以来，“商业化和市场化”催生了医院管理的新发展，包括IS09000质量管理体系、经济目标分级管理、市场营销手段等等都出现在了医院服务当中。很多医院管理者开始意识到，在市场经济条件下的医院运营管理，必须要采用现代医院管理制度，医院的质量管理和绩效管理开始“以病人为中心”，与员工的经济利益相挂钩。一些医院甚至开始尝试如JCI国际医院认证模式，以改善医院的管理与服务，取得了比较理想的效果。

总的来说，医疗行业作为最大最特殊的服务行业，不能照搬其他服务行业的管理方法；而市场经济条件下现代医院管理制度的建立，也无法继承过去（计划经济），只能创造未来。因此，要管好一家医院，既需要丰富的专业化的医院管理经验，也需要熟稔现代医院管理制度，这方面，正是社会资本所欠缺的。

民营医院难享“国民待遇”

从行业地位来看，公立医院占据了整个医疗市场份额的九成（见表1），民营医院呈现出数量多，规模小，床位少的特点，在整个医疗行业当中弱势地位明显。

从医疗格局来看，受历史发展的影响，大型综合公立医院主要分布在人口集中的中心城区，以北京为例，三甲医院大部分集中于四环以内，90%以上集中于城六区，尤其是东西城与海淀、朝阳，辐射了最大的服务人口。随着城市化的不断扩张，北京人口分布向郊区蔓延，这些是三甲医院多以合作办院、建设分院等形式向郊区扩展。民营医院根本没有打破这一医疗格局的能力，仅能以“错位竞争”挣扎求存。

从政策待遇来看，一是税收，民营医院绝大部分为营利性机构，不享有公立医院（非营利机构）的免税政策，一些针对民营医院的税收优惠政策执行上有难度，效果也不明显。上海一家民营医院就表示，算上税负和政府补贴，民营医院的成本至少要比公立医院高出16%；二是法律法规，首先，民营医疗机构在命名上，根据现行的工商登记规定，一家民营医院要在同一城市投资第二家民营医院时，必须重新命名，而不能使用××分院的字样；其次，目前我国规定不论是民营医院还是公立医院，许多设备的购置需经卫生主管部门审批，民营医院在此一方面相对劣势；三是医保，民营医院本身受制于规模偏小、医技水平偏低，在申请医保定点上又有先天弱势，容易受到审批部门的歧视，发展至今，获得医保资格的民营医院仍然寥寥。除此之外，“管办不分”也影响到了公立医院与民营医院的公平竞争。

总的来说，历史原因和现实发展环境造就了公立医院一家独大的局面，公平政策环境的建立不可能一蹴而就，在相当长一段时间内，民营医院都难以享有“国民待遇”，更不可能迅速成长为与公立医院相抗衡的力量。

多元办医格局是必然出路

笔者在《第三路径——见证门头沟区医院改革》一书中曾经提到，推动公立医院改革的新思路即“引入民营资本形成竞争，倒逼公立医院改革”。而实际上，国家这些年来不断在鼓励社会资本办医方面出台政策，除了增加医疗卫生资源供给的意图之外，也未尝没有这一层意思在其中。

但是，从前文分析我们可以得出结论，社会资本进入医疗行业困难重重，且并非短期内能够克服。那么要在医疗行业真正实现公办公营、公办民营和民办民营这一“三足鼎立，百鸟起飞”的良性竞争局面，就必须要经历一个公办民营发展壮大的历程。只有通过这一历程，我们才可以培育出真正能够民办民营的社会资本力量。也只有通过这一历程，对公平政策环境的建立给予时间和空间，抑或倒逼。

公办民营是将公立医院交给专业的民营机构来进行运营，民营机构仅仅取得公立医院的经营权，并不改变公立医院的属性，还可以继续享受公立医院的政策，减少审批环节。同时，通过企业化管理，提升原有医务人员能力，激发其活力，解决社会办医的最大难题——人才来源问题。这样，社会资本进入医疗行业的风险小、困难也小。

公立医院的运营权也不是给谁都能成事的，能够取得运营权的专业民营机构至少需要达到以下三个条件：一是要熟悉企业运营，能够用企业化运营来提升医院效率；二是要有丰富的医院管理经验，掌握现代医院管理制度的建立与运作；三是要具有社会企业的性质，运营过程始终不偏离“公益性”的目标。

医疗运营策划篇4

【论文摘要】在卫生体制改革不断深入的新时期，医院必须引入先进经营管理概念，提高自身管理水平和综合实力，才能更好地应对日益激烈的全球化医疗市场竞争。笔者拟就管理会计在现代医院经营管理中的作用极其构建措施作初步探讨。

管理会计作为一门新兴边缘学科，一直备受会计界关注和重视，在我国市场经济快速发展过程中。虽然其已经得到了广泛应用，但是医院却未得到足够的重视。随着医疗体制改革的深化，市场经济的不断发展，我国医疗行业的外部环境发生了巨大变化，原来在一定区域内垄断经营的局面被打破，医院的经营压力增加。为在竞争中立于不败之地，医院除了提高医疗人员的技术质量、服务水平、设备能力外，还要增强市场观念和竞争意识，积极引进先进的经营管理理念，提高自身管理水平和综合实力，才能更好地应对日趋激烈的医疗市场竞争。医院只有推行管理会计，才能实现自身目标。

一、医院管理会计的作用

医院管理会计通过组织、规划、控制、评价和考核等手段，帮助医院运用管理会计的方法分析重要的经济指标，确定医院的发展目标，制定计划，提出措施，并通过比较、评价，寻找薄弱环节，促进医院的发展。

(一)有利于促进医院社会效益和经济效益的全面提高

医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可以借助变动成本计算，盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性。

(二)有利于医院的内部经营决策

当今医疗服务逐步市场化，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算内容，更需要为医院未来经营管理提供决策信息。管理会计可以根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本份额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数学模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。

(三)有利于医院控制和考核各科室和相关人员业绩

为切实加强医院管理。改善经营，实现医院发展目标，必须对医院整个经营过程进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据同体现医院经营目标的预算、标准和定额等进行比较、分析、评价和考核。这就要求借助管理会计中的执行会计理论与方法。建立起完备的事前、事中和事后全过程的控制系统，推行主任领导下的管理目标责任制，进行全面的业绩考评。

(四)有利于完善医院的财务管理系统

管理会计的功能不是由财务会计系统所能代替的，因此是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助量、本、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，从而提高医院的经济效益。

二、医院管理会计体系构建措施

(一)建立合适的管理会计体系

在管理会计的推广应用中，应设置专门的机构和人员，并从制度上和组织体系上保证内部审计人员能够按照独立审计原则开展工作，监督医院的经济活动，确保信息的真实有效。同时要根据医院的经营目标，负责编制财务预算，包括成本计划、目标收益计划等，还要加强资金预算管理，准确地对科室及员工的业绩进行评价，加强全面预算管理，建立责任会计制度。

(二)坚持定期成本分析制度

在定期成本分析中，医院成本核算控制中心要合理运用管理会计的专门技术和方法，把医院收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算。同时编制损益表及比较分析表，反映医院各部门在医疗活动中的动态经济情况，为医院管理者和科室部门的管理人员提供更为真实、可靠的会计信息。还要对会计报表进行分析研究，发现问题及时提出改进意见和措施，并作为制订未来规划的参考依据。

(三)实施责任会计与完善业绩评价制度

一家正常运转的医院，通常包括好多不同的经济实体和部门，这些单位各自从事各种不同的活动，如药械采购、医疗科研、后勤保障等，这些活动既相互联系又保持相对独立。如何有效组织这些复杂繁琐的活动，目前最为有效的方法就是实施分权管理，建立责任会计系统。医院的管理模式应逐步实现从纵向的集权化、控制化管理向横向的、扁平式的分权化管理过渡。以医院各基层科室作为管理权力的基点，在科室成员之间形成一种平等的伙伴式关系;确立广大医院职工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和参与权，使每个人在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息，审时度势，适应情况的变化，并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”“自行控制”“自行适应”的机制，以变应变。

总之，管理会计是一门综合性的学科，其最主要的特点是具有参与决策的作用，为经营管理提供决策支持。各医院应结合自身的实际情况，合理应用，不断探索，总结提高，使管理会计在医院的经营管理中发挥积极作用。

参考文献

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[2]游祖宏.新时期加强医院经济管理的几点措施[J].中国卫生事业管理，2005(9):23.

[3]张晓玉.试论建立我国现代医院管理会计制度[J].中华医院管理杂志，2003，19(5):360.

[4]马金祥，马驰宇.浅谈管理会计在医院管理中的应用[J].中国医院管理，2002，22(2):43.

医疗运营策划篇5

关键词:医院财务分析日常管理

当前，医疗市场的竞争已经进入白热化的状态，在加强日常管理的过程中，医院管理层也逐渐意识到财务分析在医院日常管理和经营决策中的重要性。财务分析工作的有序开展不能脱离医院日常财务管理活动。基于医院财务报表、经营计划、业务数据等相关基础资料的归纳整理，财务分析指导医院做出最佳的经营决策，从而有效提高医院的日常管理效率，促进医院的稳步发展。

一、医院财务分析的主要内容和指标

财务分析，实际上就是通过对各项财务指标的层层分解或分析，从而对医院日常管理效率进行整体评价。

(一)完成经营计划情况分析

对医院财务管理活动进行有关分析，首先需要掌握医院阶段性的计划完成情况。按照医院各项经营指标的实际数，对比年初预算数，先从整体上对医院日常管理水平把握住一个大概。另外，在分析医院预算执行情况的同时，财务分析还应对医院财务成果与财务收支进行总括反映。用专业术语来说，财务分析应对医院偿债能力展开分析，因为这个指标直接反映出医院日常管理效率的高低。

偿债能力分析主要是分析医院的偿还到期债务的能力与医院资产的安全性，主要评价指标有其主要指标有资产负债率、产权比率以及流动比率等。

(1)集中反映医院偿债能力的报表是资产负债表，因此，最直观的评价指标就是资产负债率。资产负债率=负债总额÷资产总额，该指标越高，表明负债总额越多，医院偿债能力越低，资产的安全性就越没有保障，反之则表明医院的偿债能力越强。

(2)产权比率主要评价医院财务结构的稳健性，其计算公式为产权比率=负债总额÷净资产总额。该指标从侧面上可以表明企业借款经营的程度，比率越高，则表明医院偿债能力就越低。

(3)流动比率=流动资产÷流动负债，表明医院每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障。该比率越高，则表明医院短期偿债能力就越强，如果流动比率过高，则表明流动资产被过多占用，这会导致资金的使用效率降低，影响医院的获利能力。

(二)反映管理水平的运营状况分析

能够反映医院管理水平的运营状况是指医院在外部市场环境约束下，通过内部生产资料与人力资源的配置组合而对财务目标所产生作用的大小，主要分析指标有应收医疗款周转率、药品周转率、床位使用率与病床周转次数等。

(1)应收医疗款周转率=业务收入÷应收医疗款平均余额。它表明医院的病人欠费回收的速度，一般认为越高越好，因为它表明收款速度快、资金占用少、坏账损失可以减少、资金流动性高、企业偿债能力强。

(2)药品周转率。这是药品成本与平均药品库存额的比率，测定医院药品的变现速度，反映了医院药品库存的管理水平，在不妨碍医院业务需要的情况下，应以最少限度的储量为最好。

(3)床位使用率=实际占用床日数÷实际开放床日数。它反映了病床的一般负荷情况，说明医院病床的利用效益，对评定医院工作效率和日常管理水平具有重要意义。

(4)病床周转次数=出院病人数÷平均开放床日数。它从每张病床的有效利用程度方面说明病床的工作效率，在一定程度上反映了医院的工作效率和医疗质量。

(三)成本控制能力分析

在各行业提倡节约，提高效率背景下成本控制尤显突出。对于医院而言，抑制盲目扩张，一味追求高精尖设备和技术，而不注重内涵发展，不仅使医疗行业发展失序，医疗资源配置不平衡加剧，更直接导致医疗费用的快速增长和卫生总费用的不合理攀升，因此控制成本成了提高医院经济效益的主要途径之一。

(四)病人收费情况分析

它主要包括每门诊人次收费水平、每门诊人次药品费、每床日收费水平和每床日药品费四个指标。这些指标既属于社会效益指标，又属于经济效益指标的范畴。一般来说这些指标不宜过高，应相对合理。

二、财务分析在医院日常管理中发挥的有效作用

医院财务分析是一个过程。它把研究对象，即财务报表中的数据化整为零，分成不同的组成部分，找出有关指标体系，认识它的偿债能力、营运能力及潜在的增长能力。然后，再把部分指标综合在一起，为各阶层、各方面的报表使用人，如医院内部管理人员、债权人、业务关系人和国家有关主管部门等的使用提供多层次、全方位的财务信息，使使用者人真正了解医院的财务状况和经营能力，更好地为提高医院日常管理水平发挥积极作用。

医院财务分析工作是对医院经济效益和社会效益的全面评价，通过真实财务数据的计算，对比医院预期计划，可以查明医院相关预算完成或未完成的主客观原因，并以此为节点，有针对性的通过对这些问题或原因的分析研究，抓住主要矛盾，解决关键问题，从而推进医院的经营管理工作，切实抓好预算的完成工作。此外，通过财务活动分析，还可以提高管理人员的业务分析能力，为全面提高医院日常管理水平打下基础，促进医院各项业务工作和日常管理工作优质、低耗、高效运行。

(一)评价计划、预算执行情况，促进其实现

医院各项计划和预算是一切日常经营活动的基点和起点，高效完成计划和预算既是全体职工的职责，也是一项目标。作为财务活动的一部分，财务分析通过考察、评价计划和预算的执行情况，从中发现薄弱环节和问题，有的放矢，采取措施，及时调整经营政策，以便能促使医院计划和预算的顺利实施。

(二)促进医院更好地贯彻执行政策法令和规章制度

医疗单位必须在国家政策法令和财务规章制度的约束下，开展各项日常经营活动。财务分析活动的根本目的，主要在于通过对有关资料的深入研究，考察医院在提供医疗服务过程中是否遵守了法律法规，以及是否严格执行了财务活动的各种管理制度等。另外，通过对医院收入的分析，核实医院是否存在任意提高标准、乱收费、乱开支的情况；通过对财产物资和资金管理的分析，检查医院是否存在违法违纪、挥霍浪费的现象，从而总结经验，加强单位的法制观念，确保国家政策和制度在医院得到有效落实。

(三)提高医院经营日常管理水平

日常管理水平直接决定了医院发展和经济效益状况。目前医院在逐步化改革过程中，还存在着管理水平低、人员素质参差不齐的现象，财务分析活动可以从资金管理着手，通过对人力、物力和财力利用情况的总结，不断吸取经验教训，找出原因，提出改进意见，提高医院的社会效益和经济效益。

(四)挖掘内部潜力，提高医院综合经济效益

进行财务分析工作不仅是对医院经营管理的实际结果做出准确评价，更重要的是仔细总结研究经营活动取得成果的原因，找出存在的问题，有针对性地采取措施，加速资金的周转，提高设备的利用率，努力降低患者的平均费用，积极提高医院的服务质量和形象，以充分挖掘内部增长潜力，在利用卫生资源的同时，提高医院的综合经济效益。

(五)为管理决策提供参考资料

医院是一个复杂的经营服务系统，为使其运行良好，并提供质优、量多、高效、低耗的医疗健康服务，必须不断改善经营管理。财务活动分析依据收集到的信息、情况和数据进行对比，分析利弊，查找原因，研究对策，提出措施和建议，为领导决策提供信息和依据。

综上所述，财务分析在医院改革与管理中起着重要的作用，因为经济管理越来越受到各级管理者的高度重视。经济运行的质量事关医院的生存和发展。财务分析是医院财务管理工作的核心，医院所有的经营决策都必须以医院财务分析为依据，都必须依赖准确的会计数据、前瞻的财务预测和周密的财务分析。在经营决策实施过程中更需要用财务分析指标去评估其经营成果。因此，提高医院的财务分析水平是保证医院持续健康发展的要求之一。

医院的管理者通过对财务预算执行情况的分析，可以找出工作中的差距，总结预算执行中的经验教训，促进医院加强预算管理，保证医院预算的完成。通过对医院资源消耗的分析，促使医院充分挖掘内部潜力，积极增收节支，提高资金使用的社会效益和经济效益。通过对医院内部财务规范性的分析，促进医院不断地完善财务管理办法和财务行为。由此可见，财务分析在医院的发展建设和日常管理过程中具有举足轻重的重要意义。

三、加强财务分析，提高医院日常管理的水平

(一)加强医院领导对财务分析的重视

领导对财务分析的重视，是做好相关工作的关键。财务分析并不仅仅是财务部门的事情，它需要医院各职能部门支持与配合，需要其提供相关资料。因此，各级领导必须转变观念，将财务分析工作放在重要地位，统一思想、统一认识，明确责任，为财务分析提供组织保证和良好环境。

(二)通过调查取得准确到位的核算资料

要开展好财务分析，就一定要有充分的财务、统计、业务与核算资料。因此，医院财务人员平时就要注意及时而准确地收集各类收入、支出、人员、物资配备、设备投入、资金使用等核算资料，并通过这些静态数据，深入到各职能科室开展调查研究。

(三)拓展和完善医院财务分析的内容

一般而言，医院财务制度会涉及到一部分医院财务分析的内容，但这些基本规定随着医疗体制的改革和市场竞争的加剧，已逐渐不能满足现代医院财务管理的需要，而医院管理者也不再局限于仅仅了解医院经营状况的基本情况，他们需要更深层次的、能反映市场变动的分析数据。因此，现代医院财务分析需要在传统医院财务分析的基础上拓展和完善以下内容：

(1)增加医疗设备投资效益的专题分析。当前，由于医院在新技术、新设备方面的竞争日趋激烈，医院购置的大型设备越来越多，但医院管理者往往只重视设备的购置，而忽视设备的投资收益。因此，对于医院计划购置的大型设备，医院财务分析应采用以本量利的方法对设备边际贡献、医疗收入保本点等进行分析，为医院的投资决策提供可靠的数据依据。

(2)加强医院现金流量分析。我国加入WTO后，国内外各种投资均可进入医疗市场，许多医院采取各种方式筹集资金，实行负债经营。在这种情况下，医院财务人员要重视现金流量信息，一些医院发生财务危机就是因为现金的短缺造成医院信用的丧失。因此，进行医院财务分析时应重视现金流量，重点分析医院是否能够通过医疗服务活动获得足够的现金流量,，以评价营运资金管理是否有效率；同时，还要分析外部融资活动后的现金净流量，以评价医院的筹资政策。

参考文献：

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[2]刘勃伟.浅析医院财务分析工作.经济师，2010;08

[3]张岩.试论医院财务分析指标体系的构建.商场现代化，2010;06

[4]云剑霞.浅议医院财务分析.内蒙古统计，2010;04