物料变更管理制度范文篇1

质量任务列表同步生产，质量部对质量任务进行分工，质检员对生产的各道工序进行质检，并记录过程检验中的检测结果，达到对关键工序的过程质量控制；对于检测中出现的不合格品和整改件，记录设备类型、部件名称、工序名称、质检点、质量问题、出现质量问题的原因，然后通过图表画出各问题的比例，及分布情况等，从而达到对关键部件的关键工序中关键质检点进行分析，并可将质量分析结果反馈给技术部和生产部，实现质量检测知识的共享。

2水泥装备制造企业数字化管理平台的基本功能

根据图1建立相应的水泥装备制造企业数字化管理平台的逻辑模型（图2）。在大型水泥装备制造企业中，要实现对制造流程数字化管理，建立符合企业需求的数字化管理平台，要求对数字化管理平台进行细致的功能分析。笔者认为，水泥装备制造企业的数字化管理平台应满足以下基本功能：（1）有专用的技术准备模块来辅助完成产品BOM分解、主生产计划、物料需用计划及生产采购计划的作业；（2）有专用的生产、采购及库存模块来监控项目的物料流，并能够处理项目生产、采购及库存管理相关作业；（3）有专用的质量管理模块进行项目执行全程的质量相关作业；（4）有专用的财务模块来监控项目的资金流，并能够处理资产核算、出入库核算等财务作业。

3数字化管理平台的关键技术

在水泥装备制造逻辑模型和管理平台功能模型的基础上，分别对技术管理、生产管理、采购管理、质量管理、储运管理和财务管理六个模块的数据建模问题进行分析，给出各自的数据模型。然后对平台各大模块功能设计中存在的关键技术问题进行分析，深入研究其相应的解决方案。在技术管理方面，其关键技术是面向大型水泥装备制造的BOM创建及配置技术以及产品的BOM变更及重用技术；在生产管理方面，其关键技术主要是产品零部件生产计划排定以及车间生产作业、进度监控；在采购管理方面，关键技术主要涉及供应商询价和选择方法以及供应商的年度排程；储运管理的关键技术主要涉及仓库出入库控制、仓库存货流转控制、仓库盘点控制等。本文以技术管理为例，分析技术管理的数据（图4）建模（图5）和关键技术。技术管理主要是对产品设计BOM[2]、主生产计划、材料需用计划、工艺方案及工程量进行管理，它是大型水泥制造装备数字化平台数据集成的起步和关键。产品BOM作为大型装备制造数字化管理平台中最为重要的基础数据，其数据结构的设计是否合理直接影响到平台后续的数据处理方式及处理性能。因此，我们需要根据具体的水泥装备制造企业需求设计合适的产品BOM数据结构，以期尽量增加BOM的执行效率和后期可维护度。如表1所示，我们采用物料的层次码对物料信息进行排序，并反映各物料间的层次关系，通过标识字段来区分零部件，通过物料码对物料、非物料进行区分。经过在实际企业中的验证，这种BOM组织方式能够很清晰地给出BOM的层次，且相互之间的关联度很低，也便于快速录入以及后期BOM结构变更作业。技术管理模块实现对产品BOM的快速录入及配置、主生产计划、关键能力需用计划、物料需用计划、能力需用计划的运算和生成、产品BOM的变更、BOM数据重用、油漆方案的制定及工程量管理。该模块又包括技术任务、审核任务、BOM原始数据管理、BOM需用计划管理、BOM外协计划管理、制作明细管理、涂装方案管理、工程量管理、变更物料备库管理、技术进度管理等子模块。材料需用计划审批界面如图6所示，通过该界面，相关工作人员能够直观明了地观察到项目产品制造所需要的物料清单，同时能够对材料的ID、到货情况、规格属性、材料类型、时间要求等信息进行查看。通过图7的产品设计BOM数据查询界面，工作人员可以通过层次码有序地观察各层的物料信息，根据自己的管理习惯选择其它的排序方式进行物料重排。而对于单一的物料，可以通过物料编码很直观地了解到是物料还是非物料。

4结束语

物料变更管理制度范文篇2

关键词:呆滞物料管理

一、呆滞物料

(一)呆滞物料的定义

呆滞物料是指存储量过多，耗用量相对较少或没有消耗，库存周转率极低，在当前的生产计划中没有需求或需求量远小于库存量的物料。这种物料可能偶尔耗用一点，很可能不知何时才能动用甚至不再有动用的可能。呆滞物料是百分之百可用的物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。

(二)呆滞物料产生的原因

呆滞物料产生的原因很多，企业只有找出这些原因并加以分析，才能对其进行预防，现将呆滞物料产生的原因分析如下：

(1)销售计划不时更改，造成生产计划随之变更。销售计划、生产计划的变更，同时造成物料计划的落空而产生呆滞物料的增加。

(2)设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆滞物料的产生。

(3)生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆滞物料的发生。

(4)采购部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多导致呆滞物料产生。

(5)帐物不符，也是导致呆滞物料产生的原因之一。

呆滞物料的产生增加了企业库存成本，降低了库存周转率，占用了仓储设施空间，对企业的经营发展产生了沉重包袱。

二、呆滞物料的管理

首先，对待呆滞物料与其他正常物料一样，都应做好物料标识，严格进行库存管理，确保账物相符。其次，要定期对呆滞物料进行盘点，确保呆滞库存信息的准确性。最后，要制定呆滞物料管理制度，使呆滞物料管理常态化及制度化，并加大对呆滞物料的利用。

(一)呆滞物料利用管理办法

1、呆滞物料利用管理工作小组

呆滞物料利用管理工作小组分为呆滞物料利用领导小组和呆滞物料利用执行小组。呆滞物料利用领导小组职责是负责呆滞物料利用总体目标及推进方案的设定，呆滞物料利用的批准，整个工作进展情况的总体管控及有关奖励方案的报批。呆滞物料利用执行小组职责是负责对呆滞物料的统计、分析、评估及利用管理办法的制定，并指导员工对呆滞物料的利用。

2、工作流程

呆滞物料利用管理工作小组要确定例会制度，并确定会议召集人，每月月初组织召开一次会议。会上针对上一月呆滞物料的利用情况做分析和总结，并对本月呆滞物料的利用做出计划安排。

每月定期更新《呆滞物料清单》，并于每月月底上报给呆滞物料利用执行小组。

呆滞物料利用执行小组在收到《呆滞物料清单》后，立即组织执行小组所有人员对《呆滞物料清单》进行分析、评估，根据“呆滞物料利用途径”做出下一月的《呆滞物料利用计划》提交呆滞物料利用领导小组审核批准。

依据审批通过的《呆滞物料利用计划》对本月的呆滞物料进行合理利用，并在月底形成本月的《呆滞物料利用清单》上报给呆滞物料利用执行小组。

呆滞物料利用执行小组在收到《呆滞物料利用清单》后，立即组织执行小组所有人员对《呆滞物料利用清单》进行分析和总结，并做出本月的《呆滞物料利用总结报告》提交呆滞物料利用领导小组审核批准。

呆滞物料利用执行小组年终依据每月的《呆滞物料利用总结报告》提请领导小组对本年度呆滞物料合理利用贡献较大的员工给予奖励。

(二)呆滞物料利用途径

1、调拨给其他企业利用

本企业的呆滞物料，其他企业仍可设法利用，可将呆滞物料进行调拨。

2、修改再利用

既成为呆滞物料，少有利用机会，有时可将呆滞物料在规格上稍加修改，就能够加以利用。

3、寻求销售路径

要通过各种渠道加大对呆滞物料的对外销售，如打折扣出售给原来的供应商。

4、新产品利用

借新产品设计时推出，消化库存中的呆滞物料。

(三)呆滞物料产生的预防措施

要减少呆滞物料的产生，预防重于处理。为预防呆滞物料的发生，可针对呆滞物料产生的原因而采取不同的对策：

(1)加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切记使销售计划变更频繁，使购进的物料变成仓库中的呆滞物料。

(2)加强设计人员的能力，减少设计变更的机会，使设计力求完整，设计完成后先经完整试验过程后不加以大批订购材料，不至于因设计变更而产生大量呆滞物料。

(3)加强生产线管理，加强发料、退料管理，则生产线上的呆滞物料自然会减少。

(4)减少物料的请购、订购不当机会，加强辅导供应商，呆滞物料现象自然可减少。

(5)强化仓储管理，加强帐物的一致性。

(6)对库存存量加以控制，勿使存量过多，而减少呆滞物料发生的机会。

(7)物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行。

(8)呆滞物料产生后要第一时间对呆滞物料产生的原因进行分析，避免以后相同的物料再次成为呆滞物料。同时对已经产生的呆滞物料按“呆滞物料利用管理办法”进行处理。

三、结束语

总而言之，呆滞物料的管理是企业管理中一项基础而又重要的工作。公司必须提高重视，加强思考，对企业的呆滞物料进行科学合理的有效管理。这对于降低企业成本、提升企业价值效益具有重要意义。

参考文献:

物料变更管理制度范文篇3

关键词：信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造业

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044（2015）29-0180-02

1现状及需求分析

1.1应用现状

公司产品的特点是大型、单件或小批量、多品种，产品结构复杂；生产周期长，边设计边生产；外购件、外协件多，齐套难控制。计划编制工作量大，项目进度跟踪困难。

PDM系统为鼎捷DynaPDM2012，包含物料管理、图纸管理、项目管理、工艺管理、CAD集成等模块。PDM和ERP通过中间数据库进行集成：存货档案和物料清单（BOM）在PDM里创建后，导入到ERP中。为不影响设计效率，物料编码的创建无审核机制，所有研发人员均可创建新物料编码，容易造成物料编码重复，导致一物多码的情况发生。PDM中创建的BOM为设计BOM，非工艺BOM，其中不包含工艺工序及工时，系统无法对工时进行统计。工艺工序的分解及工时的判定，在各个车间及班组完成。工艺部门对较为复杂的工艺进行指导和后补工艺指导书。

ERP系统实施于2007年底，版本为用友U872，包含财务会计、供应链模块。ERP系统版本较旧，功能落后，且缺少生产管理模块及成本管理模块。车间管理为线下通过EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也无法通过系统对车间进行管理。

1.2需求分析

加强管理，杜绝一物多码的情况发生。通过ERP平台升级及模块的增加，实现对车间的管理，推动成本控制。增加CAPP系统，使PDM和ERP系统更好地结合，实现基于项目驱动的设计制造一体化，并对高层决策提供有效的数据支撑。

2系统总体方案设计

1）完善编码管理规定，建立公司级物料编码体系：增加物料编码审核机制，所有物料编码的创建均由专人统一审核，从数据源头上确保物料的一物一码，一件一号。

2）在PDM系统中，严格项目管理和标准任务的建立，对设计进度和内容，设计人员任务工作量进行管理和跟踪，分析和评估。

3）通过PDM系统提交设计成果和及时进行设计变更，实行集中打印和下发，保证设计文档和成果的准确性和完整性；同时可以提高对设计成果（BOM）的重复利用率。

4）升级U8管理平台：将U8平台升级至最新的U8+V12.0，并增加生产管理模块、成本管理模块。

5）升级研发管理平台：导入CAPP软件，CAPP与PDM整合。

PDM系统中产生的设计BOM直接应用，对计划和生产缺少很多信息，尤其是基于工艺要求的调整，目前工艺BOM由车间人员完成。计划通过CAPP软件，即完成了工艺BOM的转换又减轻车间人员的工作。

CAPP系统整体框架及流程：

CAPP与PDM及ERP集成：

2.1方案中公司主要业务流描述

2.1.1销售到收款

1）模拟报价：可以利用历史的数据对项目进行快速的报价，做出快速反应，前提是做好现有产品的成本核算。

2）销售跟单：销售部门能够了解项目在内部的计划及进度，以便及时向客户反馈交付周期

3）售后管理（质量追溯）：维修订单的管理、备件的管理、历史生产BOM的追溯，方便了解当时的生产信息后及时提供维修件，提高客户满意度

4）客户关系管理（CRM）：通过营销管理对客户的全生命周期进行管控，同时提供便捷的CRM管理系统，通过简单易用的移动技术，实时的关注每一个用户及每一个潜在商机的跟踪情况，让企业更好的管理和关怀潜在客户及老用户。

2.1.2研发到生产（边设计边生成）

1）设计BOM到工艺BOM的管理：通过CAPP软件，即完成设计BOM到工艺BOM的转换。

2）标准件及非标件的管理：由于公司按照项目接单，生产模式为边设计边生产，从物料的管理和领用上部分物料存在较大难度，建议尽量按照不同物料的特性进行区别管理，责任到不同的管理口径，如部分非标件无法确认用量的通过倒冲或者实际用料。

3）变更管理：系统中的变更要根据物料的特性和变更的特性采用不同的变更管理流程，减少由于变更影响计划和生成。

2.1.3计划到资源

1）基于项目的计划管理：根据销售订单安排计划和资源。基于MRP的自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。公司库存积压量越大，资金压力也就越大，严重时有可能导致公司的资金链断裂；同时，库存量的大小也体现一个公司的管理水平。一个企业若想要保持较高的盈利能力，就应当十分重视存货的管理，基于MRP运算，通过系统来核减库存显得尤为重要。

2）基于预投的计划管理（包括关键零部件）：根据预测订单安排计划和资源。通过MRP自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。

3）销售订单的跟踪：通过计划来打通销售和生产、采购、计划的关系，实现销售端进行订单的跟踪管理。

4）前置管理条件：计划的准确性来源于库存信息和BOM信息的相对准确，同时对各计划的参数合理化的维护。

2.1.4采购到付款

1）采购计划的下达：目前计划由计划管理室编制形成共享文件，由采购人员在共享文件中注明采购负责人后，分别分配给相关人员进行采购。后续MRP基于销售订单或预投订单产生采购需求计划，同时采购人员责任人自动带出，由负责人把计划转成物料请购单，并进行相关流程操作。

2）委外管理：委外管理可以通过用友的模块来实现相关管理流程。

3）付款审批：通过ERP单据的付款审批，提高工作效率。

2.1.5生产到成本

1）生产工单级别的管理：通过计划下达生产工单，替代目前的限额领料单模式，实现基于生产订单的齐套管理，可以对BOM基于计划内和计划外的领料管控，跟踪项目的生产进度

2）项目成本的核算：通过生产订单归集更准确的归集生产成本，并基于用友的成本模块功能提高核算效率，为公司领导提供准确的项目成本核算报告。

3总结

基于项目驱动的设计制造一体化，重点在于打通设计（PDM）与制造（ERP）之间的桥梁，并极大地提高其数据一致的实时性，并将销售、设计、计划、生产、领料、成本归集等都和项目关联，实现项目成本核算及项目管理，打造打造基于设计制造一体化的敏捷交付能力。

参考文献：

[1]田俊国.ERP项目管理散记[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2]严志业.中小企业ERP原理与实战[M].经济管理出版社，2011.