线下投资理财规划范文篇1

关键词：金融理财超市;发展模式;前景分析

本研究系北京市大学生研究与创业行动计划项目阶段性成果（课题编号：201439）

中图分类号：F83文献标识码：A

收录日期：2015年9月17日

随着经济的快速增长，我国居民和企业持有的金融资产也不断增长。根据我国统计局数据显示，截至2014年末，我国城镇居民人均可支配收入超过2.8万元，并仍以高增长率增长。收入增长产生了我国居民对资产管理的一致需求。但由于大多数居民缺乏专业理财知识与技能或由于工作时间限制等多方面的原因，将资产交由专业理财机构或理财专业人士代为管理或向其咨询适当的管理方法以提高资产效率已俨然成为人们进行投资理财的一大选择。

另一方面随着互联网科技的发展，互联网络逐渐成为人们日常生活不可或缺的重要组成部分。中国互联网网络信息中心最新数据显示，截至2014年底，我国互联网网民已达到6.49亿人，全年共计新增网民3，117万人。在新的消费需求的驱动下，我国金融理财市场已形成了线上、线下两种模式并存的局面。不同的经营模式对应了不同的客户群体、服务不同的投资理财需求。

金融理财超市作为金融理财服务的新型提供者，利用自身专业技能为客户提供涵盖多种金融产品的资产增值服务，正好迎合了客户的理财要求。

一、金融理财超市概述

金融理财超市，是指将金融理财机构的各种产品和服务进行有机整合，并通过与保险、证券、评估、抵押登记、公证等多种社会机构和部门协作，向企业或者个人客户提供的一种涵盖众多金融产品与增值服务的一体化经营方式。狭义上的金融理财超市是作为商业银行的一个分支机构而存在的。广义上的金融理财超市是指所有能为客户提供可供选择的一揽子理财产品的机构，包括线上和线下两种形式。本文以广义的金融理财超市的概念为基础。

2007年，我国第一家金融理财超市成立。随后，各传统金融机构纷纷加入，由此带来我国传统的消费行为、经济效益以及社会效益的不断转变。此时期的金融理财市场运营模式以线下为主。《中国银行业理财市场年度报告（2014年）》数据显示：截至2014年末，全国开展理财业务的525家银行业金融机构共存续理财产品55，012只，资金余额15.02万亿元;较2013年末增长4.78万亿元。

近年来，互联网、大数据、云计算等高新科技不断发展，并与金融行业相互渗透、逐渐融合。从2013年阿里巴巴余额宝问世起，截止到2014年末，短短一年多的时间，我国线上理财市场的整体规模就已达到近1.7亿;各传统金融理财超市也纷纷建立线上销售模式，从此改写了理财市场传统的线下理财模式主导的历史。

二、金融理财超市模式对比分析

金融理财超市作为市场中介主体，以销售理财产品或产品组合来获取投资者与融资者双方或单方利润。

金融理财超市运作方式很多，如资金需求方进行项目融资时向金融理财超市提出融资申请，金融理财超市贷给其资金收取利息并将各贷款项目进行组合形成理财产品，销售给投资者，根据不同情况向投资者收取手续费;或金融理财超市接受保险、信托等机构委托，直接帮助他们销售其产品并获得佣金;再如余额宝等电商类平台，通过将天弘基金从客户处吸收来的资金投放到银行市场从而获取较高利润等。为吸引客户、扩大市场份额，现存金融理财超市大致形成了线上、线下两种经营模式。

（一）金融理财超市线上经营模式。线上金融理财超市也即互联网理财机构，投资者通过网络平台与理财机构进行交流、自由选择购买理财产品组合。

我国金融理财超市线上模式主体可以分为互联网企业类和传统金融理财机构两大类。互联网企业线上理财超市主要包括BAT类互联网理财平台（即阿里、百度、腾讯三家互联网巨头）、电商类互联网理财平台（如京东金融和苏宁理财）、门户网站类互联网理财平台（如新浪财富和网易理财）、财经网站类互联网类理财平台以及记账APP类互联网类理财平台。传统金融理财机构又包括银行、券商以及基金公司等理财先驱平台。

这些线上模式主体以大数据为依托，如平安银行的“五马奔腾”大数据体系、阿里的云计算等。该种模式方便快捷，效率高，减少了中介费，提高了投资回报;但对数据处理、风险安全等方面的要求很高，它高度依赖于信息技术的发展。

同时，各线上金融理财超市主体在相互竞争中形成了各自不同的特点，它们相互依赖，互为补充，共同作用使得线上金融理财市场得到完善。其中，银行、券商以及基金公司类线上金融理财平台的优势体现在其理财产品的专业性和丰富性上，且在投资管理和风险防控上拥有更加成熟稳健的经验。互联网企业类理财平台则拥有更庞大的客户群及品牌知名度，如“天弘基金”、“微信理财通”，这些平台建立了完整的网上支付手段。

（二）金融理财超市线下经营模式。线下金融理财超市也即金融理财实体商店，投资者通过与理财机构面对面的交流、咨询，获得与理财产品相关的更具体的信息。由于传统银行业金融线下机构是我国金融理财市场的长期主导者，在用户及资金规模等方面有着较深厚的积累;其整体规模占我国金融理财市场约90%。

中国农业银行是国内较早成立金融理财超市的传统金融机构，通过纵向整合银行内金融产品实现对个人金融需求的满足。中国农业银行线下金融理财超市实行理财客户经理坐班制，规定理财客户经理在授权范围内针对重点高端客户进行金融理财产品营销，向优质客户提供专业投资理财建议和策划，帮助其达成理财目标，实现资产组合最优化、收益最大化并有计划、规范性地进行客户关系维护工作;提高客户满意度和忠诚度，以期与优质客户建立长期、稳定的关系。

传统金融机构拥有较完善的风控、信审以及销售团队，能够为客户量身定制理财规划方案。同时，线下理财产品种类更丰富，还可利用自身专业优势进行产品创新，更加便于客户进行选择。

（三）金融理财超市线上、线下经营模式对比分析

1、线上、线下理财收益性、稳定性、安全性对比分析。使用户的资金产品产生较高的回报，并保持稳定的增值始终是各金融理财超市的最主要动力;同时，理财产品的安全保障将直接决定用户能否长期存留。

余额宝成立开创了线上理财的历史，自其成立以来，七日年化收益基本保持在6%以上。但随着百度、腾讯等的不断加入，余额宝的收益率逐渐趋于市场平均水平。由于我国金融理财市场相对来说较为开放，竞争性较强，因此从总体上看，线上线下各金融理财超市同类产品的平均收益率、稳定性和安全性逐渐趋于一致。如今线上线下理财产品的收益率已大致形成了与理财产品种类自身的稳定性与安全性相适应的局面。

2、线上、线下理财产品种类丰富度对比分析。理财产品的丰富程度在一定程度上决定了用户的投资选择，决定了金融理财超市实施理财产品个性化的能力。线上理财产品以货币型基金为主，《中国互联网理财市场研究报告（2015年）》数据显示，货币基金理财产品占据线上理财总体市场规模的90%。

而线下理财超市由于起步较早，在线上理财之前一直主导着我国金融理财市场，因此具有丰富的理财经验以及理财知识。其理财产品涉及货币基金、票据保险、股票基金、私募信托、黄金等多种领域。

3、线上、线下金融理财超市客户理财能力对比分析。客户理财能力是指具备一定理财经验或知识的客户，不依托银行等理财机构的建议，可以根据自身的理财目标进行理财产品的选择与购买。客户理财能力的不同，决定了客户对不同理财模式的选择乃至对不同金融理财超市产品的选择。由于线下理财以资历雄厚的传统金融机构为主，故其往往是大额以及缺乏理财经验或知识的投资者的选择。

三、金融理财超市前景分析

随着互联网科技与大数据技术的发展，我国金融理财超市从线上转为线下是大势所趋;目前，我国仍处在线上线下两种模式并行的过渡时期，但由于我国金融理财市场线下理财机构的积累效应，总体规模与理财产品发行量远大于线上。因此，我国实现金融理财超市“线下模式转线上模式”仍有较长的一段路要走。

但随着我国金融市场的日渐成熟，相关法律法规的逐渐完善，各金融理财超市的经营模式将会更加透明，各机构之间的竞争也将日渐加剧。因此，各理财机构应根据自身情况，正视自己的优势与劣势，抓住当前的机会，找出存在的威胁，积极吸取线上线下两种模式的优势，为客户创造更加个性化、私人化的理财产品。如线上理财超市可通过加强与更多企业的合作，丰富产品种类或利用自身项目研发创新理财产品;增加操作透明度;积极吸纳具有丰富理财规划专业经验与能力的人士以吸引优质客户群等。线下理财超市则可以通过适当降低门槛，降低资金撤出成本等以扩大客户覆盖面。

主要参考文献：

[1]易观智库.中国互联网理财市场研究报告（2015）[R].2015.3.

线下投资理财规划范文篇2

（一）制度体系

供电企业应结合自身机构设置和业务特性，建立或严格执行综合计划管理有关制度体系，明确综合计划管理委员会在综合计划管理中的决策性地位和综合计划管理办公室在综合计划管理日常工作中的主导地位，确立综合计划在企业管理中的地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。

（二）权责体系

综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权责的合理配置是发挥管理实效的重要保证。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项。综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常管理工作。各专业及指标归口部门负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。

（三）指标体系

为有效承接企业发展战略，全面反映供电企业的经营活动，必须科学设置涵盖平衡计分卡四个维度的各类指标，建立综合计划指标体系。综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。

（四）流程体系

综合计划通过计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节，实现全过程统一的闭环管理流程体系。

二、综合计划管理的基本要求

（一）综合计划的管理原则

承接战略的原则，综合计划与企业战略规划的方向保持一致；衔接专业规划的原则，综合计划需考虑专业规划的原则和需求；整体效益最优的原则，综合计划的编制应由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业的发展目标，总体平衡，按照“可持续发展的要求实现整体效益最优。

（二）五年综合计划方案的编制要求

综合计划编制的主要内容是在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，合理调整未来五年综合计划编制的边界条件，针对当年供电企业各种资源要素投入产出进行分析，包括电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域，制定未来五年综合计划指标建议并编制分析报告，其中企业关键核心指标原则上应逐年提升。

（三）综合计划执行情况的跟踪和分析

供电企业应将涵盖平衡计分卡四个维度的重要关键指标按月进行统计和分析，对工作措施的完成情况按月进行跟踪，并就宏观经济运行和电力供需形势、反映出的问题进行说明，形成月报进行，实现对综合计划指标的常态监控和平衡积分卡管理的工作机制，及时发现管理和运作过程中出现的问题和偏差。综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制，可以分析和掌握内外部边界条件的变化情况，对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见，实现综合计划的动态管理。

三、综合计划与战略、年度投资计划、预算的联系

企业综合计划是承接企业整体发展战略，对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，它涵盖企业经营的各大方面，目的是为了通过对综合计划更好地实现战略的落地实施。综合计划管理模式强调战略管理与经营管理的平衡，也称为长远发展与当期绩效的平衡。企业许多中长期有形资产和无形资产的投入，往往产生的效果不仅在近期难以显现，而且还会影响当期的绩效指标，但这些战略性投入对企业的中长期发展又至关重要。因此，需要处理好战略管理与经营管理的关系，才能避免企业因过分追求短期的经营绩效而削弱企业中长期发展的能力。投资计划、预算是指企业在经营、财务、投资等价值方面的年度计划，是以企业的经营目标为出发点，通过对经营需求的研究，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面。在企业发展战略的实施过程中，投资计划、预算作为企业资源配置的管理体系，如果不能与战略有效对接，就会成为片面追求短期利润的工具，制约企业实现内涵式持续发展。综合计划管理模式强调财务指标与非财务指标的平衡，企业非财务指标包括客户服务、内部运营、企业成长三大方面的指标，包括产品质量、服务水平、内部流程、创新能力等，内容十分丰富，它们是企业价值创造的主要源泉，对形成财务指标具有决定性作用。但提升这些指标需要大量的资源投入，而且这本身并不是终极目标，因此对这些指标的追求应与企业的发展要求、财务状况和能力相适应。综合计划和投资计划、预算都旨在通过对企业有限资源的分配，促成战略规划的实现，都是保证企业战略目标实现的主要手段和工具。综合计划的实施过程是企业人财物相互作用发挥效益的过程，而人财物的投入最终都要转化为相应的投资计划和资金预算。综合计划是投资计划、预算编制的基础，是企业战略规划和投资计划、预算的桥梁。没有战略和综合计划，投资计划和预算会失去必要的约束和正确的方向，编制投资计划和预算之前必须以战略规划为出发点、以综合计划为切入点、以战略执行为落脚点。综合计划通过运用平衡计分卡这个工具对战略目标进行分解，以价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的综合最优、协调发展为原则，进而对企业整体资源进行合理配置，很大程度上解决投资计划、预算战略导向性不足的局限，在投资计划、预算与战略目标之间建立有效衔接，促进投资计划、预算管理对有效执行、转化战略的支撑与保障作用。

四、综合计划管理的平衡计分卡

供电企业以往各业务领域的管理存在条块分割的问题，各个领域都在花钱，但某一项投入的安排，更多是从专业的角度和需求出发，没有横向结合其他相关的指标进行考量。由于缺乏一种全面系统的综合平衡和协调机制，导致各专业领域局部最优但不一定总体目标最优，当前最优但从中长期看不定最优。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。为更好的实现企业资源的优化统筹配置，企业应建立综合计划管理的平衡计分卡，将综合计划管理体系中的关键指标进行分解细化，把任务落实到职能部门和相应岗位及其职责，并指出提升方向和目标，明确工作内容。

（一）价值创造维度：

利润总额指标方面：制定增供扩销的具体方案，对电价的变化趋势及影响进行分析，加强标准成本体系应用和成本预算精细化管理，合理控制人工成本增长水平，定期开展固定资产清理评估，对长期挂账项目及时跟踪、协调，减少资产减值损失，提高电费回收率，建立不良资产追索制度，定期开展盘点、评估，避免因管理不善造成的存货减值损失。经济增加值指标方面；分析评估全省平均售电净单价、省网平均购电单价的变化趋势，加强成本精细化管理，合理控制成本增长幅度，提升资产价值管理水平，提升资产使用年限，提高资产经营效益，分析评估平均资本成本率的变化趋势，以及对经营效益的影响。

（二）客户服务维度：

客户满意度指标方面：组织开展客户服务宣传和满意度调查，制定和组织落实客户服务行动计划及整改措施，提升服务水平，包括客户感知服务和需求侧管理水平。客户平均停电时间指标方面：分解下达客户停电时间年度考核指标，统计、上报客户停电时间完成情况，向电网规划、基建、生产、运行提出配合要求，制订综合停电计划，对重要客户停电安排提出建议，编制客户停电分析报告，按月组织召开客户停电分析会。用户平均停电时间指标方面：按先算后停的原则加强计划停电审核的管理，按先转后停的原则开展非计划停电管理，落实故障处理方案、制定应急机制，按能转必转的原则落实转供电管理，提前做好施工准备、避免延时送电，加强停电过程管控。

（三）内部运营维度：

综合电压合格率指标方面：建立电压合格率管理、评价系统，布置电压监测点，统计分析有关数据，制定有针对性的整改计划，加快网络改造，采用合理的供电半径，加强负荷管理，实行移峰填谷，使负荷曲线趋于平稳。安全生产风险管理体系评级指标方面：健全安全管理制度、标准、流程，强化岗位培训，抓好员工安全意识，开展风险评估与风险控制的闭环管理和电网风险、设备风险、人员风险分级管理，对“事前、事中、事后三个环节进行有效管理，实行安监工作标准化管理。线损率指标方面：加强线损异常原因分析管理，降低分线、分台区线损异常率，细化分线、分台区的线损考核指标，依托信息系统提高线损精益化管理水平，实现线损异常管理流程化、信息化、常态化，推广使用非晶合金变压器和卷铁芯变压器，在低负荷密度区域应用高效、小容量公用配变，通过新建或改造逐步减少重载线路。可控单位供电成本：分析各项成本的驱动因，落实成本管理的目标与责任，根据电量的增长情况科学制定各项成本的计划与预算，有效降低生产经营成本。

（四）企业成长维度：

从专业技能提升（提高业务水平和学习能力，培养优秀专业人才）、规划建设（科学预测电力中长期发展需求合理规划电网投资）、信息系统应用（提高管理信息系统应用水平，积累历史数据）三个方面开展工作，着重提升全员劳动生产率、万元固定资产售电量和信息化水平评级等指标。

五、综合计划评价

为有效推进综合计划管理各项工作的提升，供电企业可开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。综合计划后评价可从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。

六、总结

线下投资理财规划范文篇3

8月10日，国务院办公厅印发《关于推进城市地下综合管廊建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确地下综合管廊的建设目标，“到2023年，建成一批具有国际先进水平的地下综合管廊并投入运营。”

住房和城乡建设部副部长陆克华在7月31日国务院政策吹风会上称，要在加大财政投入的同时，通过特许经营、投资补贴、贷款贴息等方式，鼓励社会资本参与管廊建设和运营管理。

引入民资来分散中央与地方财政压力的初衷虽好，但能否落地，关键还是要看能否建立起合理的费用分担机制，来保障社会资本的投资收益。

即便建立起费用分担机制，也要面临七大类近30种市政管线分属不同部门管理的复杂局面。各自为政的利益格局能否被打破，也是地下管廊能否从设想走向实践的关键。

“费用的合理分担不是个难事，但制定了方案，怎么落实下去确是个难事。”承担了哈尔滨和六盘水的地下综合管廊实施方案编制工作的北京大岳咨询有限公司总经理、城市开发专家金永祥对《财经》记者坦言。拉动万亿投资

陆克华在7月31日吹风会上透露，今后城市新区，各类园区、成片开发区域的新建道路需要同步建设综合管廊，仅这部分一年大概就有4000公里左右；加上老城区，每年可以建设的综合管廊大概有7000公里-8000公里左右。

根据陆克华的测算，1公里管廊投资额1.2亿元左右，8000公里的综合管廊建设将带动近万亿级别的投资。

住建部部长陈政高在4月29日的全国城市地下综合管廊规划建设培训班上坦言，地下综合管廊每年能拉动的直接投资就是1万亿元。这还没包括间接拉动的投资，如果加上间接拉动的钢材、水泥、机械设备等方面的投资，以及大量的人力投入，拉动经济的作用那就更大了。

万亿投资的拉动需要循序渐进来实现，最先进行尝试的是十个试点城市。陆克华介绍称，住建部与财政部共同部署了地下综合管廊建设工作，计划三年内在包头等十个试点城市建设地下综合管廊389公里，总投资351亿元。

其次，以试点示范带动全国建设地下综合管廊建设。目前全国共有69个城市在建的地下综合管廊，约1000公里，总投资约880亿元；吉林省在全省范围开展地下综合管廊建设，三年内计划建设1000公里地下综合管廊，总投资约1000亿元。

未来，地下综合管廊建设还将纳入整个城市基础设施“十三五”规划。

之所以大规模密集地建设地下综合管廊，最根本的是解决安全问题，包括解决城市内涝和管线事故频发等问题。

隧道及地下工程专家、中国工程院院士王梦恕对《财经》记者感慨，一下大雨，大量雨水被混凝土所阻挡，水渗不进去，又流不到地层中，经常造成洪灾和人身伤亡。

今年入夏以来，多个城市频频传来暴雨内涝的消息。2015年6月2日，南京一天之内降雨量相当于54个玄武湖。7月23日，暴雨袭击了武汉致全城被淹。据统计，截至今年7月中旬，全国已有98座城市因暴雨内涝受淹，“城市看海”已成中国城市的通病。

王梦恕认为，必须根据城市地区高低分区将雨水排入地下储水管中。不同于上水管、天然气管、一般电力管、通风光纤等管线，它们一般埋设在地下10米左右，而排水管道、污水管道、日常下水道应埋设在地下50米深度，不占用地下50米以上的空间，之后可以集中进行水处理和再利用。

“排水管道和污水管道这两个管道建设非常必须，应尽快规划、设计、施工。”王梦恕强调。

管线规划缺乏统筹、资料不全且不共享，以及管线自身的老化导致的管线“病况”不断、事故频发，也使地下综合管廊建设成为当务之急。中国城市规划协会地下管线专业委员会副秘书长刘会忠介绍，60%的管线安全事故是挖掘事故，即在铺设一条供水管的时候不知道排水管在哪、热力管在哪，所以铺设的过程中把其他管线挖断了。

提高城镇化发展质量，美化城市景观，避免反复开挖地面造成的“马路拉链”和错综复杂的城市上空“蜘蛛网”，也是建设地下综合管廊的意义所在。

地下综合管廊建设还可以在经济下行背景下，有效带动投资，拉动社会资本投入，打造经济发展新动力。

陈政高在全国城市地下综合管廊规划建设培训班上，对各省（自治区、直辖市）住建行政主管部门主要负责人坦言，“今天来了很多城市的市长，你们应该知道，现在可投资的地方还有多少，已经没有多少空间了。所以要想办法拉动投资，综合管廊建设是其中的一个办法。”

2013年全国固定资产投资额为44万亿元，2014年是50万亿元。1万亿元地下综合管廊的投资大概占到其中2%。“2%比例也是不小的投资了。”陈政高说。

金永祥也对《财经》记者坦言，“现在国家的经济发展还得靠投资拉动，要投资就必须保证一定的规模，但现在好多基础设施都建完了。高铁、高速公路等大规模的建设都建完了，现在最缺的是什么，就是市政设施。所以从投资角度讲，地下综合管廊建设也是必要的。”PPP破地方财政之困

中国许多已建成的地下综合管廊多采用“政府投资、企业租用”模式。这一模式的投资基本上全部依赖地方政府财政投入，一旦地方财政难以持续，管廊建设便面临暂停的命运。这也是中央财政和相关部委此次倡导PPP模式的原因所在。

2003年，投资1500万元、规划为3公里的松江新城示范性地下共同沟工程，在323米处戛然而止。上海松江新城建设发展有限公司的相关人员当时在媒体上坦言，建设示范性共同沟，是希望能够提升该地段的房产品质，建成国际先进的示范性小区。但是后来的实际情况如房产的价格与开发商期望的价格有差距，短期内难以收回成本。没有了资金，后期的投入就因此停止了。

“据我了解，这个项目落地到县一级的可能性非常小。因为根据我们掌握的情况，今年地方财政的收支矛盾非常突出。”承担了“十三五”城镇化课题研究工作的财政部财政科学研究所研究员王泽彩也对《财经》记者表达了类似的担忧。

为了破解地方财政不足的困局，决策层多次鼓励地方政府采用特许经营权等方式，引入社会资本。8月10日的《指导意见》要求，要明确设施主体，鼓励由企业投资建设和运营管理地下综合管廊。

“去年开始，财政部成立了PPP项目管理中心，负责PPP项目的统筹安排；同时在财政部金融司专门设置PPP管理处，主要负责PPP政策制度设计。”王泽彩向《财经》记者透露。

财政部正在研究建立部级的PPP引导基金。根据此前媒体的报道，该基金规模大致有几十亿元，全部来自财政资金，将来不一定会投具体项目，可能会投到地方，帮助省级政府成立类似的、具有政策引导作用的“基金中的基金”（FOF）。

为了鼓励试点城市采用PPP模式，中央财政在给予地下综合管廊试点城市专项资金补助的基础上，还对地下综合管廊试点工作采用PPP模式达到一定比例的，按补助基数奖励10%。

王泽彩总结，中央层面的动作都比较大，从政策制定、制度安排、组织架构到具体项目的具体管理指南，还有财力的安排，都做了安排以保障地下管廊PPP项目的顺利推进。

谈到PPP模式对于地下综合管廊建设的意义，财政部财科所研究员、中国财政学会公私合作研究专业委员会秘书长孙洁分析，一是可以减轻地方财政压力，综合管廊投资规模都比较大，如果用PPP模式，一方面可以解决地方政府投入不足的问题，另一方面，可以将政府债务转为企业债务；二是保障工程施工和运营的效率，建完之后，综合管廊的维护和管理由项目公司来负责，而管廊的收益取决于管廊的质量，因此项目公司会花力气保障管廊质量。

顶层设计传出诸多利好，地方也积极响应。据不完全统计，仅7月27日至8月3日，就有六盘水、哈尔滨、白银等五个试点城市密集发出综合管廊招标公告，积极采用PPP模式引入社会资本。

《财经》记者与各试点城市的地下管廊PPP项目负责单位和招标机构联系后得知，目前各地的项目正处于火热的招投标过程当中。哈尔滨住房和城乡建设委宣传处李一男对《财经》记者坦言，现在处于招标公示阶段，招标单位仍未确定。

白银市地下综合管廊PPP项目采购机构、北京思泰工程咨询有限公司经理李南则对《财经》记者透露，“白银的社会资本已经进入，刚把社会资本的招投标程序走完，现在正在由政府和社会资本共同组建项目公司。”利益格局重组

引入民资初衷虽好，但能否成行、能否顺利吸引社会资本，关键还在于保证管线入廊和缴纳入廊费，以及提供一定的财政补贴，建立合理费用分担机制，以实现社会资本投入后获得合理的回报和收益。

金永祥认为，管线单位不愿意缴费，不单纯是费用合理分担的问题，更重要的是现有的管线利益格局不好打破。

要想在地下管廊项目中成功推行PPP模式，孙洁认为关键在于四个方面的落实，一是保证政府与企业是公平、平等的关系；二是项目收益要保证盈利但不暴利原则，这是吸引社会资本的关键环节；三是要建立风险合理分担机制，让最适宜承担风险的一方来承担风险，比如政策法律风险由政府承担，而运营风险由企业承担；四是要建立监督管理机制，要保证公开透明，使社会利益不受侵害。

其中，如果希望社会资本进入管廊建设当中，为地方政府承担公共产品供应的职责，地方政府就应当相应地保障好社会资本的投资回报。

为了保障投资回报，《指导意见》要求，实行有偿使用制度。即入廊管线单位应向地下综合管廊建设运营单位交纳入廊费和日常维护费。

事情远没想象中那么简单。在1994年土建竣工、2001年配套全部结束的上海浦东新区张杨路共同沟工程，直到今天，仍有部分闲置。据悉，目前管线进入共同沟是免费的，然而不乏管线单位顾虑共同沟今后早晚要收费，因此“绕道而行”，仍在张杨路周边道路开挖自己的管线。

刘会忠认为，建设综合管廊的费用远高于管线的直埋成本，是管线单位绕道而行的根源。

不入廊可以从立法的角度来解决，即强制要求管线单位入廊。但刘会忠认为，更应该从市场的角度、从成本核算的角度来考虑管线单位的利益，设计好费用的合理分担机制，从而使管线单位有动力入廊。

日本与台湾地区基本上都采用道路管理者和管线单位共同承担的费用分担机制，可供借鉴。台湾将地下综合管廊建设成本在两者之间承担的比例进一步确定为，由主管机关承担三分之一，管线单位承担三分之二，其中，各管线单位以体积（所占空间）和传统埋没成本为基础，计算体积乘以每挖方的传统铺设成本占所有管线单位总和的比例，作为分摊比例。

根据中国台湾地区的经验，传统埋没成本大约占共同沟成本的60%，因此管线单位承担三分之二，基本上是负担了跟原来一样多的资金，所以这种方法易被管线单位接受。

刘会忠认为，地下管廊作为一种准公共产品，也需要地方财政的支持。而不是把成本全部推给管线单位，最终导致涨水费涨电费等后果。

福建省厦门市实际上已经参照了台湾的做法。2013年11月，厦门出台了城市综合管廊使用费和维护费收费标准，以厦门市市政工程设计院测算的各类管线使用费直埋成本为基数，加上市政公用业成本费用利润率平均值2.6%，拟定综合管廊使用费试行标准。

维护费以相关部门调查测算出的各类管线单位综合管廊维护费定价成本为基数，加上市政公用业成本费用利润率平均值2.6%，拟定综合管廊维护费试行标准，再按各类管线设计截面空间比例分摊，目前这一收费标准还在运行之中。

这一做法以“保本微利”为原则，以直埋成本为基础加上微利得出使用费，以测算的维护成本为基础加上微利得出维护费，再按照占用空间等原则在各管线单位进行分摊。

刚成为地下管廊十个试点城市之一的苏州，在PPP模式及建立费用合理分担机制方面也有所尝试。

苏州在今年初，由城司牵头，与供电、水务等多家管线公司共同出资组建了苏州城市地下综合管廊开发有限公司，作为苏州市范围内地下综合管廊投资建设运营的主要实施主体，被授予特许经营权25年。

苏州地下综合管廊公司相关负责人向《财经》记者介绍，管廊公司注册资本金目前为1亿元，其中城司占股65%，各管线单位占股35%。之后，管线单位可能会增资扩股。

今年10月前管廊公司将要开工建设城北路地下综合管廊项目。上述负责人称，该项目由管廊公司投资建设，然后由管线单位缴纳入廊费和维护费，中央财政三年内每年给予苏州市3亿元补助资金以收回成本。

“入廊费标准正在与管线单位协商中。”上述负责人说。

中国七大类近30种市政管线分属不同部门管理，统筹协调工作相当难做。管线单位利益相关者的奶酪被动，才是地下管廊建设背后深层次的现实阻力所在。

金永祥坦言，“有些人是以市政管线为生的，现在机制转变了，不建管线要建管廊了，以它为生的人怎么办？这是不能回避的现实问题。”

国办2014年6月下发的《关于加强城市地下管线建设管理的指导意见》提出，要鼓励管线单位入股组成股份制公司，联合投资建设综合管廊。苏州地下综合管廊公司的成立，也是一种落实到实践上的尝试。这让利益相关者参与其中，实际上是做出了一种妥协式安排。

这种尝试的推行效果如何，金永祥认为，这是一种可能的创新，能不能成功还不一定。