财源建设考核范文篇1

强化和改革会计核算，降低消耗

会计核算是会计工作的基础。在我国，会计核算必须遵守《中华人民共和国会计法》和有关财务制度的规定，符合有关会计准则和会计制度的要求，力求会计资料真实、正确、完整，保证会计信息的质量。《中华人民共和国会计法》明确规定，下列事项必须办理会计手续，进行会计核算：款项和有价证券的收付；财物的收发、增减和使用；债权债务的发生和结算；基金的增减和经费的收支；收入、费用、成本的计算；财务成果的计算和处理；其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。现代会计的核算职能不仅仅是对经济活动进行事后反映，还包括事项前核算与事中核算。事前核算的主要形式是进行预算，参与决策；事中核算的主要形式是进行预测，参与决策；事中核算的主要形式是在计划或预算的执行过程中，随时反映计划或预算的执行情况，以便对经济活动进行控制，使其按计划或预期的目标进行。企业要建立健全与会计核算相配套的一系列管理制度,如定额制度、计量制度、内部价格制度、预算制度、经济考核制度等,以保证会计核算的及时有效性。同时通过定额管理、预算制度、经济考核制度，强化对单位资源消耗量的管理，建立有效的降低单位能耗奖惩制度，并通过单位能耗指标的经济责任考核评价，对单位能耗达标的部门和个人予以奖励，树立“降低单位消耗，我有责任”的降低能耗意识，从而促进全社会人人树立这种意识，加快节约型社会的建设进程。

同时，还应当改革、改进会计制度。采用国际上新的会计制度，就是实行全面的成本核算，生产成本必须把真实的资源消耗算进去，特别是带有公共占有性的资源，比如大气、水源等，要使这些资源的真实价格得到体现。如果说资源的真实价格一时没有办法确定，可以考虑先设立一些参照性的影子价格，过渡一下，这样，政府官员的真实政绩也就会自然显现出来，并将政府官员的真实政绩与降低消耗，促进资源节约型社会建设挂钩，建立降低单位能耗综合指标考核制度，对未达到最低指标的单位负责人采取黄牌警告，甚至予以免职。总之，只有采取各种措施，不断加大力度，才能在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右。

提高会计监督水平，防止资源浪费

为了有效的防止贪污和浪费，就必须加强监督，企业内部会计监督制度是企业会计监督体系的基础。我国《会计法》明确规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。”单位内部会计监督制度是一个单位为了保护其资产的安全和完整，保证其经营活动符合国家法律法规和内部规章的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。因此，应从以下几个方面加强会计监督：

要明确会计事项相关人员的职责权限。职务分离是内部控制的重要手段之一，可以有效防止因权限集中、职务重叠而造成的贪污、舞弊和失误；在明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限时，不仅要考虑职务分离的要求，还要考虑上述职务岗位的人员之间能相互制约，将失误、舞弊等问题控制到最低限度。

建立会计机构内部稽核制度和内部牵制制度。按照财政部的《会计基础工作规范》的规定，凡是涉及款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工办理，以防止贪污、舞弊和失误等行为的发生。

明确重大经济业务事项的决策和执行程序。即重大对外投资、资产处置、资金调度等经济业务事项的决策和执行的程序应当明确，做到制度化、规范化；并在决策和执行程序中应当使决策人员与执行人员之间能够相互监督、相互制约，既要防止权限过于集中，也要防止政出多头、各行其是，避免决策失误，造成直接经济损失。

要进行财产清查。通过财产清查，不仅可以改善经营管理，保护财产的安全与完整，也能够确定各项财产的实存数，以便查明实存数与账面数是否相符，保证会计资料真实、完整。从而可以减少因管理不善而造成的浪费现象。

对会计资料进行内部审计。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及单位的目标是否达到。促使企业管理当局不断改善经营管理，提高劳动生产率，促进资源节约型社会建设。

提高会计人员素质

财源建设考核范文篇2

关键词：企业价值财务转型

一、财务转型的必要性

（一）经济社会和企业自身发展的要求

企业的财务工作是随着社会经济发展而发展的。改革开放以来，随着我国市场经济制度不断完善和市场竞争的加剧，企业生产经营目标逐渐从追求规模扩张转变到追求发展质量和效益上来。传统的财务工作重点在于记账、算账、报账，为外部监管服务较多，为企业内部管理考虑较少。随着企业发展壮大，业务越来越复杂，如何提升财务信息的及时性、准确性和决策有用性成为亟待解决的问题。企业需要优化资源配置，确保高效运行；要通过精细化管理，降低运营成本；要建立和完善风险防控机制，控制风险。这些都对财务转型提出了迫切需求。

（二）国际领先财务管理实践

从国际领先企业看，财务管理工作已转变为企业的价值创造者。首先，财务管理是企业核心管理的重要部分，财务工作重心是决策支持、资源配置、资金税务筹划、瓤氐取F浯危财务是业务的合作伙伴，财务人员均熟悉业务，通过内部管理会计系统，财务管理体系与业务流程紧密结合，准确核算出各业务产品的损益状况，并应用于产品定价、进入和退出等方面，为业务发展提供有益指导。

二、财务转型的主要内容

财务转型总体要求是：从“核算型”财务转变为“管理决策型”财务。财务转型应坚持以价值创造为中心，坚持“集中、精细、规范、从严”八字方针，把工作的重心转移到预测、决策、控制、分析上来。具体而言，财务转型包括三个方面：财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型。

（一）财务工作转型

1.财务会计向管理会计转型

通过建立、完善管理会计系统和财务共享中心，实现战略引领下的业务财务有机融合，推动企业价值提升。财务准确核算出各机构、部门、业务条线、产品、客户等维度的损益状况，并应用于业务发展分析、预测和管控等方面；业务的快速发展反过来推动财务管理水平提升。

2.事后核算向全流程管控转型

“核算型”财务属于事后核算，无法在经济事项发生前、发生过程中加以分析和管控，是不全面、被动式管理。“管理决策型”财务要求企业从“干了再算”向“算了再干”转变，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加强对大额成本开支、重大投资和其他重大事项的全流程管控，避免无效、低效支出。

3.财务核算向财务管理转型

“核算型”财务下，财务人员大部分精力浪费在财务核算、报表报送等事务性工作上。“管理决策型”财务要求充分利用财务工作综合性强、信息汇集量大、渗透面广和管理职能突出等特点，重点做好经营分析、预算管理、绩效考核、管理会计等工作，全面参与企业经营活动，不断提升企业价值。

4.被动核算向主动管控转型

通过财务预算分解下达、执行监控和绩效考核，合理配置资源，规范和引导业务发展及各项管理工作，并将各部门、下级单位的经营管理行为统一到集团总部要求上来，保证整体效益最大化。

（二）财务手段转型

信息化是完成财务工作转型的重要途径，是确保财务工作标准化、集约化、及时性的重要保障，并能提供深入的数据挖掘。加强财务信息化建设，实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、绩效考核、资产管理、管理会计等系统的有机统一，既为企业决策支撑和价值管理提供数据支持，又大幅提高财务管理效率和会计信息质量。

（三）财务人员转型

财务人员应精通业务，了解国家政策、经济金融形势和行业状况，并具有丰富的财务管理理论和实践经验；应结构合理，层次多样，战略研究、实务管理等能力各有侧重，应通过财务信息化建设，确保财务人员有足够的精力从事预算、分析、考核等决策支持工作，应在企业总部打造一支高精尖财务管理核心团队，既推动财务管理趋势和重大现实问题等的研究突破，又引领和推动企业财务管理水平的不断提升。

三、财务转型的主要措施

（一）提升“三个能力”

着力提升财务的决策支撑能力、风险管控能力和统筹协调能力，是推动财务转型为企业价值创造者的关键。

1.提升决策支撑能力

财务部门要充分研究国家经济金融形势与政策，以及行业经营发展状况，并发挥信息汇集与业务紧密衔接等独特优势，加强信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各级管理人员正确做出与企业总体战略、分（子）公司和部门战略、业务发展政策、综合营销方案等相关的决策的数据，并形成相关分析报告。

2.提升风险管控能力

企业面临着信用、市场、声誉、流动性、税务、合规、操作等风险，为确保长期健康发展，企业必须不断提升风险管控能力。一是通过财务信息系统建设，为企业全面风险管理提供数据支撑；二是加强财务风险管控，合理控制成本列支、税务、资金、信息质量、案件等风险；三是完善内部控制机制，优化制度和业务流程，真正做到以风控促管理增效益。

3.提升统筹协调能力

财务部门要站在战略高度，从大局出发，统筹各业务部门与管理部门，合理配置各项资源，平衡发展、效益和风险三者关系。具体来看，应深入推进全面预算管理，传导经营管理目标方向和压力；推行集中核算，规范财务行为；实行资金总部集中管理，管控资金风险；加快财务信息系统建设，提升财务效率；与业务部门共享数据，做业务发展的伙伴，推动业务与财务的有效沟通衔接。

（二）树立“四种观念”

牢固树立和强化财务人员价值、效益、市场和法制观念，是推动财务转型的内生动力。

1.树立价值观念

财务人员应始终牢记并深刻理解价值创造的内涵，并将之作为财务管理的最终目标，内化于心，外化于形。应树立资源有偿和风险管理的理念，不嗵嵘过滤了时间价值和风险补偿后的资源投入回报水平，将资源分配到效益高的领域。通过企业价值的提升，不断为股东、客户、全体员工和社会创造价值。

2.树立效益观念

效益是价值的基础，企业只有追逐效益，才能实现价值，才能在自身发展的同时为社会做贡献。因此，企业必须创造效益，财务工作必须服从和服务于这一根本要求，必须从收入创造、成本开支、投资安排、利润分配等多维度进行效益考量，确保企业效益最大化。

3.树立市场观念

企业在市场竞争中求得生存和发展，一切效益来源于市场和客户，财务工作必须秉持市场观念和市场视野。充分掌握市场信息，打通业务与财务的壁垒，实现业财互动，相互支持配合，共同提升企业竞争力和经济效益。

4.树立法制观念

企业在法制社会、法制经济中运行，必须遵纪守法，必须合规经营，合规发展。财务工作必须守法，财务人员必须懂法、用法，必须充分了解各项经济金融和行业监管政策，对各种违法违规行为零容忍态度，既促进企业长期健康发展，又有效维护企业和自身权益。

（三）加强信息化建设

积极开展基于ERP的财务信息系统建设，推动财务业务一体化，是成功实现财务转型的基础和必然要求。通过实施ERP，构建“统一平台、三层管理、纵向整合、横向集成”的财务信息化管理体系，大力提升集团财务管控效力。信息化建设和应用体现出“三统一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三统一”是指信息化建设过程中通过统一主数据、统一财务流程、统一岗位和权限设置，保证按同一财务运行规则开展系统建设，有力促进财务标准化建设水平。“四集中”是指财务业务一体化项目采取相对集中的建设模式，系统自上而下集中开展蓝图设计、架构搭建、数据管理和管控界定，有效保证系统实施思路和实施过程。“五集成”指财务业务高度集成的业务处理模式，包括财务对业务的核算集成、监管集成、过程集成、流程集成和业务集成，将大大减轻财务人员核算等基础工作量，促进财务由核算向价值创造转变。

（四）强化财务队伍建设

人的因素是任何事业的决定性因素。提升财务队伍素质，打造一支胜任财务转型工作的高素质财务队伍，是财务转型顺利推进的根本保障。

1.合理编制财务队伍建设规划

结合实际，制定短、中、长期的财务队伍建设和培训规划，突出重点、明确目标和方向，不断优化年龄、学历、工作经验等队伍结构。

2.强化招聘管理

通过每年的校园招聘为财务队伍补充新鲜血液，通过定期的社会招聘引进有工作经验和进取心的优秀财务人才，为财务队伍建设打下坚实的基础。

3.强化培训管理

提高培训频次，通过日常培训和集中培训等方式，逐步建立多层次培训体系。丰富培训内容，既包括经济、金融、财税等专业知识和业务知识，又涵盖敬业、创新、廉洁自律等思想道德品质。加强培训考核管理，确保培训效果。精心选拔、重点培养一批德才兼备的财务管理专家，在企业营造“比学赶超”的良好氛围。

4.强化考核管理

加大财务人员工作能力、工作业绩和职业操守的考核力度。在持证上岗基础上，完善财务人员岗位技能职称评定体系，通过奖惩分明的正向激励和反向约束，提升财务队伍整体素质。

（作者为全国会计领军人才第9期学员）

参考文献：

[1]何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]王蕾.基于价值管理环境下的企业财务转型研究[J].理论研究，2014，（2）：109-110.

财源建设考核范文篇3

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Timebound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论