运输公司财务制度篇1

关键词：财务管理模式；创新

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

一、非运输企业组织现状

目前，全局直属非运输企业19家，承担经营任务340亿元，占全局经营任务的35％。从企业构成情况看，二级企业总量近220家，企业主要有3种组织形式，即子公司、分公司和事业部。其中以子、分公司为主，分公司比例达到60％左右。而随着企业专业化、规模化、扁平化的管理模式深入发展，总分公司形式将是企业未来主要的组织框架。

二、总分公司财务管理模式构建

在以总分公司结构为主的企业架构下，总公司应以实现整体效益最大化、提高各级企业实力、增强持续发展能力，作为企业最终目标。通过采取集中管理与委托授权相结合的管理模式，实现对分公司的有效管理。关键环节的具体操作如下：

1.财务委派。集团总公司向各分公司委派财务主管，财务主管相对独立于分公司，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。财务委派制实现了总公司对分公司的有效集权，有利于财务主管充分发挥监督管理作用。

2.预算管理。总公司根据年度经营、投资、开发等预算目标，将有关经营指标分解下达给各分公司。分公司结合本企业生产经营实际，细化企业业务、收入、支出、资金等预算指标，再按分工逐级分解。总公司对分公司的预算目标拥有最终决定权，在预算执行过程中，可根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。

3.可控授权。按照有利于提高分公司经营自，体现“权责”对等的原则，结合多元化经营环境下对分公司的管理要求，梳理企业日常支出项目，对于分公司生产经营的直接费用，如生产成本、营业税金、人员工资、社会保险以及管理费用中的办公、劳动保护等日常经营支出，实行在预算额度内授权管理。

4.非控审批。在生产经营过程中会产一些具有特殊性或重要性的费用支出，如劳务派遣费、广告费、关联交易、与运输站段的相关维护费用等等。对于这些分公司自身不便于管理或无法控制的项目支出，应将其管理权限上移，由总公司统一规定，对所涉项目单独下达支出标准，实行专项管理。相关费用支出前一律要取得总公司的审核同意。

5.大额核准。总公司依据分公司行业现状、经营特点及支出特征，对各分公司超过一定标准限额的大额资金支付，实行总公司审核批准制度，超过分公司审批权限的经济事项，一律由总公司专业部门审核批准。

6.财务监察。对分公司建立会计监察和预算监察相结合的财务监察制度。会计监察针对会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等，进行有效的监督管理；预算监察是对分公司预算编制体系的合理性、预算的分解落实与执行、考核体系的有效性等进行的检查和评估，是一种管理性监察。通过财务监察活动，做到事前、事中、事后的过程控制，达到防范企业经营风险、保障企业经营质量的目的。

三、管理模式推进的配套保障措施

为确保财务管理模式的健康运行，总公司应做好相关制度办法的配套补充，以满足整个管理模式的运行需要，达到合理、有序、有效的管理目标，实现企业预期管理。

1.加强组织领导，确保有序推进取得实效

管理模式的成功与否，除了制度本身的科学性外，更为重要的是人的执行因素，其实施应用必将牵汲到各方的利益。各级管理的认可与支持，是推进新型管理的重要组织保障，更是管理模式顺利实施和成功应用的关键。因此，必须加强对该项管理的组织领导，从总公司到分公司，逐级明确相关部门、企业管理职责，按照“谁决策谁负责、谁支配谁负责”的原则，从领导、组织、人员上保证管理模式的推广应用，确保管理模式取得实效，达到预期管理目标。

2.加强对委派财务主管的管理与考核，发挥关键人员作用

在管理模式中财务主管作为核心人员，发挥着不可替代的作用，其作用的发挥将直接决定整个管理的成败。因此，要注重委派财务主管的管理与考核，既要充分调动其积极主动性，又要确保监督管理职能的认真落实，发挥委派人员的服务、管理与监督职能。总公司采取月度小结、季度考核和年度述职相结合的方式，做好对委派财务主管的管理考核工作。

3.细化成本费用支出项目，明确管理责任

根据分公司经营特点、费用支出特性、管理参与度、可控性、重要性以及与运输业的关联度等，细化费用支出项目分类，明确分公司管理项目和总公司管理项目，按着“谁使用谁负责、谁管理谁负责”的原则，实行分类管理、明确责任、区别考核。以保证费用支出的合规、有序、可控。

4.下达资金审批权限，防范资金风险

按照分公司日常经营和大宗贸易等重要业务类型，并结合企业历史数据，测算并下达分公司资金支付审批限额，严格控制企业资金支付额度，严格控制资金支付流程，提高资金使用效率、防范企业资金风险。

5.完善监察制度，发挥防范、修正及激励功能

完善修订财务监察的形式和内容，将收入专户管理、费用支付审批、大额资金运用、内控制度的落实等作为监察重点，特别注意将监控关键点前移，进一步减少企业经营风险。将财务监察结果与分公司班子及财务经理的考核、奖惩、任用等充分结合，形成一套监控全面、约束到位、激励有效的财务监察机制。

参与文献：

[1]毛哲.中国铁路体制改革相关法律问题研究[D].兰州大学，2009.

[2]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济，2009（11）.

运输公司财务制度篇2

本文结合财政部在2002年12月23日颁布并实施的《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的有关要求，对宝钢股份销售与收款环节的内部控制作一简要分析。

一、销售与收款的业务流程

宝钢股份销售管理的一大特点是高度的信息化管理，产品销售信息由公司“9672产品销售子系统”自动生成，系统已实现从产品价格库生成、登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。其主要流程是处理订单、签订合同、发出货物、结算货款四个基本环节。

1、处理订单。对用户填写的订货卡片，或宝钢国际各贸易公司输入“9672系统”的草约付款清单，销售部组织生产、制造部等部门对品种、规格、价格等进行技术评审，并负责生产能力评审、运输方式评审。如评审通过，由销售业务人员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，再送交财务评审。财务人员对付款草约的结算方式、货款金额、票据安全性等进行审核，确认收款依据。

2、签订合同。销售业务人员按评审通过的内容，打印正式合同，经供需双方确认签字后，合同生效。销售部将合同信息通过“9672系统”下发给制造部并根据合同的交货期和生产计划编制原则进行排产。制造部依据生产计划及交货期及时安排、调整生产计划，确保合同按时完成。

3、发货。销售部根据制造部的“准发信息”和合同规定的运输方式，向运输部提交成品厂内转库组批计划。运输部据以编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，办理出库提货手续。

销售部收到成品装运出厂信息，负责配齐码单、质量保证书和运单（以下简称“三单”），与用户进行产品最终交付。

4、财务结算。财务人员根据接收到的“三单”信息，开具增值税发票，进行销售结算，确认销售收入，核销预收款或进行收款。

二、销售与收款控制措施

宝钢股份销售与收款的关键控制点主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面，主要的控制措施如下：

（一）职务分离

宝钢股份的钢铁产品销售主要由销售部统一管理，财务结算由财会处负责，内部检查由审计处负责。

销售部在其《组织机构与管理职责》中明确规定了其内设部门的职责，并特别强调由各产品室负责处理国内外市场开拓及销售、产品订单、合同签订、执行销售政策和信用政策、用户使用情况的跟踪及反馈、催收货款等职能。物流运输室负责钢铁产品出厂运输、物流及配货、出口船期跟踪、运输合同审核及签订、运输供应商管理、产成品库存管理、运输异议处理、负责“三单”的管理。市场营销室负责营销环境分析、钢铁市场分析及策划，负责销售渠道综合管理、钢铁产品价格管理、贸易纠纷处理及风险管理、钢铁产品营销策划及负责综合销售计划管理。市场营销室、各产品室、物流运输室分别负责政策制定、执行、运输库存管理；财会处主要负责对销售合同的财务评审和销售款项的结算和记录、并监督销售回收；审计处根据公司销售方面的规章制度及各部门职责权限的规定，定期和不定期地进行内部控制检查。

（二）业务流程控制

1、销售政策制定控制。销售部严格按照公司制定的《钢铁产品价格管理》制度，执行相关销售政策。该文件明确了价格管理的基本原则、产品价格制定依据、价格管理领导小组和市场营销室职责、价格管理范围，并通过价格管理流程来规范公司钢铁产品的价格制定，通过对各类产品的年度目标基价制定和日常价格调整两种管理方式，经公司领导或部领导批准后，基价部分输入公司“9672销售系统”，形成公司的基价库，日常调整部分通过对系统的授权审批，进行相应调整，生成《宝山钢铁股份有限公司销售部价格文件》（包含折扣政策、赊销、商票结算、付款政策），供相关单位执行销售政策和价格。销售部同时对外公布《宝山钢铁股份有限公司价格目录》。

2、客户信用控制。销售部制定了“信用风险管理岗位和职责”、“信用风险评估流程”，根据客户信用评级方法和客户信用授信表，建立客户信用档案。

3、合同签订控制。宝钢股份的一大特点是根据销售合同安排生产，而其合同一般为预收款和见单付款合同，占公司销售额的90%以上。由于公司的产品销售信息是借助“9672销售信息系统”支持，销售政策和销售价格已实现系统控制，所以销售合同的签订管理，主要体现在订货信息的核对管理上。公司的《订货业务管理办法》对此有详细规定：产品室订货业务人员根据用户所填订货卡片或宝钢国际各贸易公司通过“9672系统”传送的草约付款清单内容，对产品的品种、规格、价格和资源量进行评审，核对订货结算单位名称是否与其合同印章的内容相符。如一致，业务员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认即评审通过；物流运输室业务员对订货卡片上用户要求的运输方式进行确认；产品室订货业务人员将确认无误的草约付款清单明细表送交财务审核；销售财务接到订货草约后，进行相关财务评审。评审通过后，订货业务人员打印正式合同并对所有打印项目进行审核，审核无误后，销售人员根据授权与客户签订合同；并将合同信息通过9672系统传送给相关部门。

4、发货控制。成品生产结束后，制造部在“9672系统”中做生产完成标记，销售按销售合同和生产厂的成品准发信息，进行成品出厂的合同和资源管理，按合同规定的运输方式落实车（船），并编制各运输方式的成品出厂组批计划；运输部按成品出厂组批计划，编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，确保百分之百按期发货，并确保货物运送的安全性和及时性。

（三）财务控制

公司的销售财务管理是通过“9672销售收款和发票结算两个子系统”完成，设立资金综合管理、结算管理、会计管理三类岗位，对收款、发票结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制。

1、订立合同阶段的财务控制。销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财会处审核；销售财务接到订货草约后，进行系列财务评审，对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。

2、收款控制。收款作业是由财务在收到客户的支票、汇票、商票、本票、信用卡或电子汇兑的款项，进行相关财务处理的过程。其主要流程和控制措施为，根据订货政策，每收到一笔款项，先由系统生成连续编号的收款单，并向普通会计系统抛账，生成会计凭证。然后将款项分配至合约或合同。出厂中心发货，配齐“三单”信息，并在“9672系统”中向销售财务结算组上抛发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息进行结算开票，确认销售收入。同时销售资金管理也对预收款的补合约欠款和退余款进行了明确规定。

3、发票结算控制。销售发票结算控制由以下三环节组成：出厂中心发货后配齐“三单”、销售财务结算、交寄结算单据给结算单位。《销售结算管理制度》对上述流程均有详细规定，尤其强调“三单”结齐是结算控制点，从“9672系统”将一致的“三单”信息传入金税系统（国家税务系统），通过金税系统开具增值税发票，开票结束后，再把发票信息从金税系统回传至“9672系统”，系统自动核对发运、合同、发票信息、确保三者所载明的品名、规格、数量、价格一致后，如为预收款则进行销账处理，如为见单付款则编制见单付款通知单，向客户收款。

公司销售发票的开具，是由金税系统控制的，每天开完发票后都必须核实所剩的空白发票实物是否与金税系统的库存发票数一致，如有出入必须及时查找原因，并予以正确处理，发票存根联按规定定期装订成册。

4、应收票据管理控制。应收票据是公司在销售过程中，收取客户为订购货款所支付的商业汇票，公司应收票据的管理分两部分：应收票据的收取、票据信息的录入和入账工作由销售财务人员在“销售收款子系统”中完成，票据的日常库存管理、收款、贴现和分析由公司资金管理人员在“票据管理模块”中完成，公司的“票据管理模块”与“销售收款子系统”相结合实现了整个票据的信息化管理。公司的应收票据设有专人保管，票据的接受、贴现和延期换新都是经由保管票据以外的主管人员的书面批准，各种票据信息都能在管理模块中查询并进行追踪控制，应收票据管理实现了人员分工和信息系统的双重控制。

5、应收账款控制。公司制定了《应收账款管理及核算办法》和《应收账款管理岗位流程》，有效地规范了应收账款管理工作。

该办法和流程对应收账款分事前、事中、事后三阶段进行管理，明确规定了对客户信用管理、公司内部的账务处理、信息互通和日常监督、催款管理、应收账款分析报告、账龄管理、对账管理以及申报坏账等八方面的管理工作。公司对客户赊销、取得保证、限期回收货款的原则，并通过业务和财务双重评审，特别强调销售人员对应收账款的催收、应收账款账龄分析和逾期应收账款报告及追加法律保全等控制程序。

运输公司财务制度篇3

（一）结合资产管理，优化内部管理成本

固定资产投资是交通运输企业成本支出的重要内容。以笔者所在的淮北市汽车运输有限责任公司为例（简称淮北汽运，下同），淮北汽运拥有淮北市客运中心站、社会客运站、濉溪县汽车站、庆相桥客运站四个公用型车站；客车运营线路128条，各类营运客车476辆、出租汽车256辆、教练车195辆，规模庞大。对这部分固定资产的管理，就成为预算管理的重点。交通运输企业应根据客运、货运及其它业务需求，合理编制资产购置计划。建立科学的资产评价和购置标准，以客车为例，应注重安全性、舒适性，并同客运目标市场和用户类型相符。严格采购管理，依据资产预算计划进行采购，把好验收入库管理。建立固定资产台帐，盘点存量资产，完善资产退出机制。落实经费定额管理，加强对收益性资产的预算监督和管理。运用先进技术和工具对资产进行管理，如淮北汽运引进GPS和视频监控系统，对营运车辆进行监督和管理，收到了实效。

（二）结合投融资管理，提高资源使用效率和效益

投融资管理的核心是提高企业资金的运用效率，这同预算管理的目标不谋而合。以淮北汽运为例，淮北汽运现有二级单位17个，其中控股子公司2个。除控股子公司外，其他财务单位实行统一核算、收支两条线，如何避免资金在不同内部部门和机构的沉淀，最大限度发挥和运用资金的使用效益，是优化集团财务管理、落实预算控制目标的关键。集团公司应当遵循现代财务管理理念，树立以现金流为核心的资金管理体系，推进集团公司资金和资源的集中管理。建立内部银行、财务共享中心或财务公司，构建集团公司内部资金池，实现内部资源的调配管理。同时，合理编制各部门机构预算，关注资金流动，加强支付审核，严格按照预算支付资金，防范企业活动中的资金风险。加强市场调研和信息搜集，依据企业发展战略规划和编制投融资预算，如客运线路的规划和融投资。

（三）结合绩效管理，增强预算执行的有效性

预算管理同绩效管理相结合，能够增强预算在执行和考核过程中的有效性。尤其是横跨多个产业的大型集团公司，对不同业务和子公司的有效考核，能够及时帮助企业摸清市场动态、调整发展战略、落实预算任务。淮北汽运业务范围覆盖道路班线客运、旅游客运、公交客运、汽车驾培、汽车检修、燃油配件经营、出租客运、货运物流、餐饮宾馆等多个领域，从业人员2000多人，预算执行和考核能够帮助各个单位、子公司贯彻执行集团公司的意志，也能够帮助集团加强对各单位、子公司的控制。企业应当在预算编制和审核过程中，对预算指标进行分解，并建立起同预算相适应的绩效指标体系。在预算执行过程中，按照绩效指标的完成情况监督预算的执行情况，并及时进行会诊分析，提出解决对策。预算考核纳入绩效考核体系，依据绩效考核情况进行反馈、调整。

（四）结合信息系统管理，实现预算管理信息的共享和实时控制

预算管理的主要内容就是对企业内部资源的合理控制、调度、分配和管理，以最终实现企业资源效益的最大化。在实施预算管理的过程中，如果不能对企业资源的规模、流动、去向等信息进行科学掌握，预算管理就如同空中楼阁，最终仅仅是“看起来很好”而已。因此，交通运输企业有必要通过引入和建设信息管理系统，全面监控企业内部资源的运行状况。企业应从营运、财务、人力资源等多个方面建立起同企业业务、管理相适应的信息管理系统，覆盖企业资源管理的各个方面。企业可以引入ERP、办公OA、财务管理信息系统等多个信息系统，对接企业内部各部门、各流程、各岗位，实现实时控制。统一平台标准和接口标准化设计，构建资源共享、互联的大平台，增进各部门、子公司之间的沟通和联系。实现预算编制、审批、执行、监督和考核的电子流程管理，提高预算管理的效率和透明度。

二、结语

运输公司财务制度篇4

关键词：资金管理;风险控制

企业资金管理是资金流入与流出企业，以及资金在企业内部流转的全过程管理。包括融资活动、投资活动和资金营运活动。企业要提高资金管理效率，防范和控制资金流转风险，必须根据企业自身发展战略，慎重科学规划投融资目标与规模，严格制定授权、审批等相关制度，规范资金管理工作的岗位职责与权限，以确保资金安全高效运营，实现企业经济利益的最大化。

1概述

笔者工作的汽车运输集团公司在高铁开通后，营业额急速下滑，夹缝中求生存，在生死存亡的关键时刻，我集团领导审时度势，一方面，另辟蹊径，开发新的经济增长点;另一方面，强化企业管理，降本增效，特别是在资金管理方面大胆改革，实行集团公司资金集中管控，利用集团财务集中管控平台，对集团所属子公司、分公司资金实施集中管控，充分发挥了集团资金规模优势，盘活了沉淀资金，提高了资金使用效率，大大提升了集团资金的运营管理水平，带领企业走出了困境，渡过了难关。现浅谈集团公司资金管理的原则、模式、具体措施和风险控制点。

1.1资金管理的原则。资金管理须遵循以下原则：业务操作合规合法性原则;融资成本最优化原则;资金利用率最大化原则;资金收益最大化原则;技术保障安全性原则;资金调配独立性原则。

1.2集团资金集中管理模式。集团公司采用财务公司模式运作，资金管理方式上，采取收支两条线的管理模式，统贷统存、有偿使用闭环管理，集中控制、统一调配。做到集团资金的全封闭全程结算，实时到账、减少资金在途，提高了资金周转速度。

1.3集团资金集中管控的措施。资金集中管控是采用现代管理方法和手段，借助先进的资金结算的现金管理平台，规范集团资金运作程序，明确集团资金基本运作方式，并通过模拟商业银行管理办法，充分发挥集团资金管控功能和作用。在资金管理上充分调动银企各方的积极性，集多方力量共同促进集团管理科学化。实施过程中需要各成员单位与集团公司积极配合，具体要求如下：①为实现资金集中统一管理，银行账户管理是资金集中管控的基础，集团公司各成员单位要在指定的银行开立银行账户。禁止游离于资金系统之外的银行账户存在。②各个成员单位必须按集团公司要求编制资金预算，为集团公司统筹安排融资和日常经营提供可靠的依据。逐步达到“月预算、周平衡、日控制”的效果。③公司融资方面，集团融资决策与管理工作重点是明确融资决策权限与程序、规划资本结构及控制融资风险、规划融资规模、灵活使用融资方式。我公司在发展战略基础上，确定融资方案。一是遵循法规，公司融资活动必须遵守国家有关法律、法规和规章;二是统一控制，集团财务部负责集团融资政策的制定与实施，在集团整体资本结构、二级公司及三级公司的资产负债率、集团担保与抵押规则、集团授信等方面实行统一管理，并对融资进行风险评估，提早预防，严格控制，以确保资金安全;三是降本增效，集团公司采用合理的融资方式，利用政府及行业优惠政策，积极争取低利率融资渠道，借贷适量，公司融资活动以满足经营需要为宜，统筹规划，合理安排，以节约资金成本;四是统一授信、统贷统还，各公司每年3月份向集团公司申请授信额度，集团公司根据借款单位近三年的财务决算报表，参考净资产收益率，银行负债资产比率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率，利润增长率等相关指标，以确定借款单位授信额度。在遵循这五项原则的前提下，公司经营计划着未来走向，控制风险发生。④资金支付管理方面，各公司对货币资金须严格管理，建立健全的授权审批制度，完善付款流程，明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，杜绝发生由一人办理代币资金全过业务的现象，严禁将办理资金业务的相关印章的票据集中一人保管。涉及大额的资金支付，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签。

2现阶段企业集团资金管理的风险控制点

企业集团财务风险控制包括控制资产负债率、控制对集团外的担保等。

2.1控制资产负债率。企业集团融资战略应与企业战略相配并支持企业投资增长，企业融资规模、资本结构的安排必须充分考虑企业的负债规模，避免过度使用财务杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。资产负债率指标体现企业集团资本结构政策。主要包括两个层面：①控制企业集团整体资产负债率，②控制母公司、子公司层面的资产负债率。

2.2控制对外担保。企业出于多种原因可能会对其他单位提供担保，尤其是为集团外的往来客户提供信用担保。企业集团为集团外其他单位提供的债务担保，假如被担保单位不能偿还到期债务，则企业集团必须履行债务偿还的连带责任，因此，集团公司的担保有可能形成“或有负债”，存在一定的财务风险。集团公司应对担保事项严格控制、降低担保风险。具体措施：①以集团总部为权力主体建立担保审批制度，②依据财务状况和信用确定担保对象，③反担保制度的建立。

2.3集团公司为实行资金集中管控成立财务公司，其资金管理的风险意识和有效应对无疑是整个集团财务安全的命脉。因此，在本集团总部以及各成员单位进行资产负债率管理及担保控制的基础之上，集团公司对财务公司进行的风险管控显得至关重要。财务公司必须建立全面而系统的风险管理应急体系，建立健全完善的组织机构体系，同时还要强化财务公司的内部管控规章制度。

一方面，完善集团内部组织机构体系。主要包括：第一，建立健全现代企业的风险管理制度，保障财务公司的董事会、监事会的在日常运作中保持正常运转，还要强化董事会、监事会在财务公司风险管控中的核心作用;第二，设立独立、专门的风险管理和监督部门，在集团面临风险环境时，第一时间采取有效措施，系统应对，全面落实风险管理。

运输公司财务制度篇5

[关键词]投融资多元化财务管理体制改革路径

一、不断深化铁路财务体制改革的必要性

长期以来，我国铁路建设主要由国家投资，资金来源依赖于征收建设基金和向银行贷款，由于投资主体、筹资渠道和融资方式单一，严重制约了铁路建设规模的扩大和融资能力的增强。根据国务院颁发的《中长期铁路网规划》显示，到2023年，全国铁路营业里程将达10万公里，总投资规模约2万亿元，建设规模的不断扩大与建设资金的日益短缺仍将是我国铁路发展长期面临的瓶颈问题。为了满足大规模铁路建设资金的需求，铁道部适时出台了铁路投融资体制改革推进方案，明确提出以扩大合资建路规模、推进铁路企业股改上市、扩大铁路建设债券发行、合理使用银行贷款等改革重点，并在体制改革和市场化运作方面迈出了坚实的步伐。具体而言，一是撤销全路所有铁路分局建制，由整合后的18个铁路局直接管理站段，实现了铁道部―铁路局―站段三级管理体制；二是对新建铁路项目普遍实行了项目法人负责制，由项目法人对建设项目的资金筹措、施工建设、经营管理和还本付息负全责，为铁路建设项目市场化融资创造了条件；三是组建了中国铁路建设投资公司，以独立企业法人的身份，对铁路大中型建设项目行使铁道部出资人代表职能，进一步规范了政府投资行为；四是通过对既有铁路优良资产重组改制实现铁路企业上市，如大秦铁路吸收6家路外战略投资者出资改制、广深铁路股份有限公司以广铁集团优质资产注入发行上市，中铁集装箱运输有限责任公司收购大连铁龙股份有限公司借壳上市。所有这些举措，不仅对于实现铁路投融资多元化、加快现代企业制度建立等提供了切实可行的有效途径，而且对于深化铁路财务体制改革和强化财会监督提出了更新、更高的要求。因此，深化铁路财务体制改革，建立与铁路新型投融资体制相适应的财务管理体系，克服财务管理存在的“决策缺乏科学性、预算管理薄弱、财务监督滞后”等弊端，为铁路跨越式发展提供可靠的资金保障和优质理财服务，是新时期铁路财务部门面临的紧迫研究与实践课题。

二、铁路运输财务体制存在的缺陷与不足

自本世纪初以来，铁路财务管理体制几经改革，打破了客货网一本账、全路吃大锅的内部核算的旧体系，逐步形成了上下分离、客货网分账核算的新体制，为客、货、网三类企业各自成为独立的市场主体和加快建立现代企业制度奠定了基础。但是随着铁路实行投融资体制多元化、专业运输公司改制上市等一系列改革举措的有序进行，铁路运输财务体制与其改革和跨越式发展不相适应的某些缺陷，也逐渐地显现出来。概括起来主要有以下几方面：

1.多层次的财务决策体系尚未形成

现行的铁路运输企业（除按现代企业制度要求改制的专业运输公司以外）并非真正意义上的公司制企业，由于产权关系不清、权责不明、企业法人治理结构尚未形成，加之在财务决策和日常管理中缺乏科学程序和制度，容易导致独断型财务管理模式产生――即所有重要的财务活动均以企业主要负责人个人决策为导向。独断型的财务管理存在诸多弊端，如：财务决策缺乏科学依据和长远目标；企业筹集资金继续沿用向上级“跑靠要”的单一模式；资金使用缺少科学计划和明确方向，容易给国家和企业造成不必要的经济损失。

2.财会监督机制不够健全

所谓财会监督包括财务监督和会计监督，两者都是由于委托关系出现而产生的监督。但财务监督本质是由于两权的分离，所有者作为委托人，对经营者所进行的产权监督，主要体现所有者意志；会计监督本质则是由于经济主体的出现，为了满足相关各方利益要求，对其经济活动过程实行的全面监督，强调提供的会计信息真实可靠。但由于铁路运输企业尚未全面完成公司制改造，产权关系不清，关系不明，一方面造成财务监督的低效，具体表现是上级单位财务部门通常将财务监督权交给下属单位领导或财会人员，出现人自己监督自己的尴尬局面，从而给极少数道德品质低劣的人侵吞企业资产提供了可乘之机；另一方面导致会计监督弱化和会计信息失真，一般情况下各级铁路运输企业的会计人员通常是由单位行政领导人任命，换句话说各级会计人员实际上是相应行政领导人的人，因而难免会出现以不实财务信息对付上一级委托人的情形。

3.财会信息质量、透明度不高

财务信息失真是国内外企业普遍存在的现象，铁路运输企业也时有发生。造成财会信息控制质量不高的原因是多方面的，既有企业制度本身的原因，由于经营者多权在握，对公司内部人缺乏有效制衡与监督机制所造成的“内部人控制”现象，财会监督流于形式，缺少应有的约束机制、缺乏必要的信息披露透明机制等等;也有企业相关主体受利益驱动的影响，如:少数素质不高的会计人员，往往为一己私利不惜损害公众利益，披露对经营者有利的虚假会计信息。此外，铁路企业产权改革滞后，信息披露透明度不高，也直接影响了财务信息质量。

4.财会人员管理体制亟待创新

随着铁路各项改革的不断推进，铁路企业财会人员管理体制改革也取得了一些进展，不少企业试行了会计委派制或会计负责人委派制，明确了各级财务负责人由上级主管单位任命或报批备案制，这些对加强和改善铁路企业财会人员管理起到积极作用。但是，这种改革在理论和实践上的步伐仍显滞后，财会人员在企业中的地位和作用不很明确，尤其是财会人员管理体制改革与创新有待深化。

三、新型投融资体制下铁路运输财务管理体制改革路径

实现铁路跨越式发展，必须大力推进投融资体制改革，加快铁路运输企业现代企业制度的建设，推进专业运输公司改制，通过资产重组，资源整合，股份上市等形式，使铁路运输企业成为具有相当经营规模、核心竞争力强、经济效益好的铁路专业运输市场主体。因此，紧密结合铁路运输企业改制的实践，改革和完善铁路运输财务管理体制，笔者认为，应从以下几方面入手：

1.以母子公司财务管理体制为依据，构筑铁路企业新型的财务管理体系

现代企业集团型公司模式比较适合铁路运输企业组织形式的构架，按现代企业集团母子公司框架改组铁路局和直管站段，使之成为有限责任公司或股份有限公司。在企业法人治理结构基本形成的前提下，按照母公司（集团公司或路局）、子公司（直管站段）层级设置相应财务管理机构，实行集中与分散相结合的财务管理模式，逐步建立科学的财务决策体系,形成企业内（股东会―董事会―总经理）外（母公司―子公司）多级财务决策机制，从而避免企业财务决策由领导者个人拍板的做法。

2.按公司制要求构建内部监督体系，不断完善外部监督机制

依据铁路管理体制改革实施方案，积极稳妥地推进铁路运输企业的公司制改造，按公司制要求构建铁路运输企业内部财务监督体系:首先，必须明确公司制企业内部各权力制衡机构相应财务监督权利，即股东大会行使所有权财务监督，监督的对象是企业的董事会;董事会行使法人财产权的财务监督,监督的对象是企业的经营者;而经营者行使的是经营权财务监督,监督的对象是企业中层管理人员;监事会则是公司的监督机构,代表股东大会对董事和经理的财务活动进行全面监督。其次,充分发挥监事会、财务总监(总会计师）、内部审计三个监督机构的作用,真正形成以监事会为中心、三位一体的内部财务监督体系。再次,建立和健全企业外部监督机制，积极依靠经济监督部门,如财政、税收、银行等对企业会计核算情况实施跟踪检查和监督，定期聘请会计师事务所等中介机构进行审计监督，建立起有效的内外监督机制。

3.强化财务约束机制，提高会计信息质量水平

铁路运输企业提供真实、可靠的财务信息不仅为企业债权人提供投资决策的依据，同时也为企业经营者提供原始管理数据。因此，必须通过建立企业内外约束机制予以实施。第一，建立企业内部约束机制。依据《企业会计制度》和会计准则要求，完善内部会计制度，严格会计核算程序，提高会计信息质量。第二，强化外部约束机制。依靠社会监督和政府监督营造良好的会计环境，规范注册会计师执业行为，尽可能减少人为因素造成的会计信息失真。第三，明确企业领导人作为会计行为责任主体应承担的责任。依照《会计法》规定提高企业领导人责任风险意识，有利于强化其法律责任，防范其利用职权强行指使会计人员作弊，从源头上杜绝做假现象的发生。

4.加快财会人员管理体制改革，全面推行会计人员委派制

深化铁路运输企业财会人员管理体制改革，必须解决好以下关系问题：首先正确认识现代企业会计职能的嬗变。随着社会经济的快速发展，传统的“大会计”概念将分解为管理会计与财务会计已成为必然。管理会计代表的是企业利益,它通过对财务会计所提供的信息进行综合、加工、整理等活动，为企业经营决策提供科学依据，并直接参与企业的经营管理，履行的是管理职能，应纳入企业内部会计范畴；财务会计代表的是外部利益，它以会计准则和会计制度为依据，通过对企业资金运动的客观反应，为投资者、债权人、社会公众、政府部门等提供会计信息，也为管理会计提供直接的资料来源，财务会计属于外部会计，其人员只能由外部委派，以保证会计信息按照客观公正的要求披露。因此，笔者建议：将管理会计从铁路企业财务部门分离出来，并入相应的经营管理部门；将财务会计从现行的所属机构人员编制及隶属关系中分离出来，由集团公司或路局实行全员委派。同时强调对主要会计人员如总会计师、会计主管等的任命或委派，应由所有者或上级单位领导人决定，以中介立场对铁路运输企业实施监督，客观公正地行使会计监管职能。其次，集团公司（路局）应设立专门会计委派中心，除统一负责向下属企业派驻会计人员外，还应对其管辖的会计人员进行登记、考核、培训、注册、推荐以及薪金福利发放等日常管理工作。

5.建立会计人员诚信激励机制，不断提升铁路会计人员素质

会计人员的业务素质和职业道德水平的高低，直接影响会计信息的质量和会计监督的有效实施。加强会计队伍自身建设，首先，必须启动会计诚信激励机制，把会计人员执行会计制度情况和诚信表现纳入业绩考核范围,促使会计人员自觉遵守会计法规，营造诚实、守信的社会道德氛围。其次，不断提升会计人员素质：一是树立强烈的责任感，以公正立场行使会计职权，真正成为国家财会法律和制度的忠实维护者；二是提高会计人员专业知识和技术水平，鼓励和支持会计人员参加多种形式的专业教育，促使其知识理论水平和业务技能不断更新提高；三是加强会计人员职业化管理，完善会计从业制度，严格确定从业任职资格的条件，实行定期执业资格考试和持证上岗的职业制度；四是抓好会计基础工作建设，建立会计人员岗位责任制，严格执行内部审计制度，对会计报表和日常核算进行深入细致的审计，以确保财务信息的真实性和可靠性。

综上所述，改革铁路投融资体制，实现铁路跨越式发展，必须不断地探讨铁路运输企业财务管理体制改革与创新，提高铁路会计人员素质水平，最终建立与现代企业制度相适应的财务管理体制，从而为铁路管理体制的整体改革打下坚实基础。

参考文献:

[1]徐丹杰郝丽:管理会计在企业应用中的探讨[J].中国总会计师，2006（8）