海外市场策略范文

[关键词]零售企业海外扩张问题

随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场――国外邻近市场――国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。这四种方式的比较见下表。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

[1]肖怡:零售学（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

海外市场策略范文篇2

关键词：营销策略4P理论

海尔手机现有的营销策略阐述

一海尔手机产品策略

产品整体概念可理解分为五个层次即核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品以及潜在产品。目前海尔拥有2G手机和3G手机，将手机都以海尔为品牌名，提供的主要是手机拥有的一些基本通讯功能。按手机突出的功能分类，海尔手机分为以下几种：音乐手机、电影手机、商务手机、摄像手机、双卡双待手机、手写触频和智能手机。近年来，海尔手机在手机系列产品的更新上逐渐减少，产品的创新基本为零。

二海尔手机价格策略

价格是市场营销组合中一个非常敏感的重要因素，企业的定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑顾客对价格的接受能力，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。目前海尔手机主要采取的是低价策略、快速渗透的策略、产品差别定价以及尾数和便利定价的定价策略。

三海尔手机促销策略

现代营销不仅要求企业开发优良产品，给予有吸引力的定价，还必须经济方便地满足顾客的需要，与顾客进行沟通，担负起信息传播者与促销者的角色。关于海尔手机的信息一般都出现在海尔集团的官方网站和相关的网站上，很少在电视、广播、报纸和杂志上做广告而且海尔手机在销售促进方面通常采用的是降价的方法。

四海尔手机渠道策略

海尔集团拥有一个全球性的网络渠道，海尔手机的营销渠道正是依赖于海尔集团的渠道系统--零售商为主导的营销渠道系统见下图。

海尔几乎在全国的每个一级城市建立了自己的销售分公司--海尔工贸公司；同时在二级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按"一县一点"设专卖店。由此可知，海尔手机在渠道策略上采用的是偏向于零售商的短渠道策略，是直接渠道和间接渠道相结合的混合渠道模式。

海尔手机营销策略的建议

通过对海尔手机营销策略的描述，可以发现海尔手机在产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略等方面存在着一些问题。如产品方面品牌延伸过度、外形设计不足、产品线广而不精、售后服务不到位等；定价方面缺乏快速撇脂定价策略、灵活的差别定价策略、灵活的心理定价策略等；促销方面宣传力度不强和媒体运用缺乏灵活性；渠道方面的成员组成不合理、激励不合理和网络不完善。鉴于此，本文提出以下建议：

一产品策略的建议

（一）适度运用品牌延伸

一方面，充分利用海尔集团是全球白色家电第一品牌这一品牌优势，迅速的打开市场，让消费者了解海尔手机，而且坚决对低质量手机不运用海尔品牌。另一方面，海尔集团除了海尔品牌外，还有卡萨帝、统帅等品牌，海尔手机应充分利用这些品牌资源，进行适当品牌延伸。

（二）不断推进技术上的创新，提升产品质量

海尔在全球拥有6大研发中心以及上千人的研发团队，海尔手机可以依托其六大研发中心和上千人的研发团队，不断的跟踪世界通讯行业的最前沿技术，从而不断的进行技术上的创新，提高产品的质量，增加手机的功能，加快手机的更新换代，从而更进一步保证海尔的品牌优势。例如提高手机系统内核的运行速度、保证手机的音质、网络电视以及加强防震防摔等方面。

（三）整合产品线

产品线是由使用功能相同，但规格不同的一组产品项目所构成。海尔在手机上的生产线的产品包括2G/3G手机、音乐手机、电影手机、商务手机、摄像手机、双卡双待手机、手写触频和智能手机。海尔手机可以通过3G智能+双卡双待+音乐、3G+摄像+商务+音乐、电影+商务+双卡双待+智能等手机等方式，对其产品线上的资源进行进一步的整合。此外，海尔手机还可以根据目标市场的不同，对产品线进行整合，以弥补其他市场上的空白。如：成功人士市场、商务型市场

（四）完善售后服务体系

海尔手机产品成为消费者投诉热点，除了手机产品质量本身的问题外，尤其在进入3G手机终端销售后，面对的是数量庞大，居住分散的个体消费者，如果售后服务不能及时解决，产品销售的越多，所产生的不利影响也越多。因此，海尔手机可以采用对购买手机的客户进行跟踪了解、定期下乡进行手机接收信号的检测与维修的服务等措施以进一步完善的售后服务体系来提升品牌的附加价值，以保证客户的忠诚。

二定价策略的建议

价格策略是企业营销策略中非常重要的组成部分，因此如何合理进行价格调整应对价格大战关系到企业的生存和发展。海尔手机作为市场挑战者，要采取灵活多变的价格策略去应对市场变化，比如调整新产品上市的价格、调整整体价格定位、采用多种差别定价、采用多种心理定价和产品组合定价，以体现中兴品牌手机的更多价值。

（一）调整新产品上市的价格策略

新产品可以分为六种类型：全新产品、改进型产品、模仿型产品、形成系列型产品、降低成本型产品和重新定位型产品。

对于海尔手机新产品的上市，可以定以下价格策略：对于高档全新产品与高档改进型产品采取撇脂的定价策略；对于模仿型产品制定低于被模仿者的价格，以便海尔手机快速的向市场渗透；对于系列性产品应根据不同系列应制定不同的价位，同一系列的在价位基本相近的策略；对于降低成本型产品可以保持产品的原有价格或根据原有收益率适当降低价格。

（二）适时调整企业的总体价格定位

因海尔手机的总体价位偏低，严重有损海尔集团的企业形象与品牌价值，使人产生海尔是生产低端商品的误解。因此海尔需要对其手机进行重新调整。如：取消价位在600元以下的手机的销售，提高在1000-2000的中档价位中手机款式数量。

（三）灵活运用多种差别定价措施策略

海尔手机在进行差别定价时主要运用的是对手机的不同型号制定不同的价格的产品差别定价。忽视了如地区差别定价、顾客差别定价和功能差别定价等差别定价的功能。因此海尔手机还可以从这几个差别定价方面进行考虑。

（四）综合运用顾客心理定价策略

心理定价策略包括尾数定价和便利定、声望定价、招徕定价、折中定价和概念定价。海尔手机除了使用了尾数定价和便利定价，还可以采用每天随机的对手机进行抽取降低价格以吸引消费者的注意力，从而增加产品的销售量的招徕定价策略。

（五）运用产品组合定价

产品组合定价策略，是指企业在同一细分市场、同一商品类别中相关商品的定价，可以有高有低，有的商品利润很大，有的商品只有微利，甚至亏本；但是总体来看，应该保证企业在总收益上，能够获得较多的利润。海尔的产品具有广泛的产品线，在定价上可以采用推出情侣手机，与海尔的电视、生活小家电、配送手机电池等产品进行捆绑销售产品组合定价策略。

三促销策略的建议

促销推广是企业生产管理中的一个重要环节促销的好坏，直接决定着企业在市场竞争中的命运。对于如何提高产品的销售量，提高企业的号召力和影响力，促销推广是一个非常重要的工作，尤其对向海尔手机这样知名度和美誉度都不高的品牌来说尤其重要。因此，为了尽快提升海尔手机在大陆市场的品牌知名度和美誉度海尔手机可以采取下列措施：

（一）加大广告投入与宣传力度

广告是一种高度大众化的信息传播方式，通过各种媒介和形式向公众的有关信息。企业可以用广告轰开市场的大门，让消费者更多地了解企业的产品信息。海尔手机可以从以下几点加强对企业和产品进行形象及产品的宣传力度：针对不同消费群体选用不同电视台宣传；针对关心经济发展、商务型人士可以在那些高品位的、印刷精美的杂志上作一些提升海尔手机品牌的形象的广告；在商业区设计精美的路边广告牌等。

（二）灵活运用多种促销方式

促销策略除了广告外，还有人员推销、销售促进以及公共关系。海尔手机除了目前在促销上主要是价格促销和赠品促销的策略还可以发放优惠券、开展奖励活动、提供能够提升海尔手机产品的形象活动的赞助、独立的参与一些社会公益等促销活动。

（三）网络技术的充分运用

当今时代是信息网络的时代，海尔需要充分运用现代的网络技术，进行网络营销，宣传自己的产品信息。可以采取以下措施：建立在搜索引擎中输入"海尔手机"，能够出现独立的海尔手机网站以及相关信息；建立海尔手机论坛与聊天室，为顾客提供方便与服务；定期向消费者发送关于海尔手机最新消息的邮件。

四渠道策略的建议

中国消费市场庞大，分布广，由于地理的、历史的、习俗的、经济的因素等各不相同，形成了各自不同的消费群体与消费板块，消费需求的差异性。中国消费市场所表现出来的差异个性，注定了没有哪一种渠道模式可以成为放之四海皆真理的"一式通"，无论是哪个品牌，实行全国一盘棋都是行不通的，。所以，海尔手机需要结合其原有的渠道优势进行适当的渠道调整。

（一）确定合理的渠道成员组成

中间商的作用在于它们能够是产品更加有效地、广泛地进入目标市场。因此，海尔手机需要合理的选择自己的中间商，确定合理的渠道成员。比如增加与中国移动、中国联通和中国电信三大手机营运商的合作，在三大运营商的大厅里销售自己的产品、与三大手机营运商联合开展充话费送手机或买手机送话费的活动。此外，还可以与国美、苏宁、迪信通等一些大型连锁店合作，弥补自己销售渠道中的不足。

（二）加强销售网络一体化建设

完善的销售网络是企业获取市场竞争优势的一种途径。海尔手机应建立起城乡一体的销售站点，从而扩大自己的销售网络，缩短顾客等待时间。具体措施有，在乡镇建立起销售服务站点和加强物流网的建设。

（三）改善渠道管理

首先，调整对渠道成员的激励。调整海尔的激励措施，减少在分销中队批发商压制的政策，增加批发商在分销渠道中获得的利益，提升批发商在渠道中的地位。

其次，对渠道成员进行考核与评估。渠道评估与优化的目的是通过定期的对渠道及其成员进行评估对没有认同感、不符合要求的渠道成员进行淘汰，对有潜力的渠道成员进行扶持，不断的优化渠道，达到渠道管理的目标，使渠道健康发展。海尔手机可将各类中间商的销售业绩分别列表排名，排名时应考虑中间商各自规模、实力以及所处的环境，进行客观并且合理的评估，促使落后者奋起直追，领先者再接再厉。

最后，开拓电视直销、网络销售等新渠道。新兴的电视直销和网络销售由于渠道层次更加简练，可以避免渠道多层次传递的失真和渠道费用增加。且电视直销与网络直销还能带来其他的优势，因此，海尔手机可将电视直销和网络销售作为传统渠道的有力补充，扩大销售。

结语

中国国产手机的发展问题是我国目前学术界最有争议的学术问题之一，这主要是与我国特殊国情有关。我国手机行业发展面临大发展时期--根据中国工业和信息化部（MIIT）的统计数据显示，目前中国的手机用户数量已超过10亿。大量手机厂商在中国手机市场涌现。海尔手机正处于这种大环境之中。但是因海尔手机在市场上呈现出疲软的营销攻势。所以本文根据市场营销学中的相关知识，对海尔手机现行营销策略进行分析，找出问题，提出建议，但由于主客观等方面的原因，本论文还有许多不尽完善的地方。

参考文献：

[1]周建强.3G时代定制终端营销策略的导入与思考[J].信息安全与技术，2010年8期

[2]李克芳、刘蓓蕾.营销渠道管理.北京：现代教育出版社，2010年2月

[3]李德俊.市场营销学[M].合肥：安徽大学出版社，2009年8月

[4]李芳.国产手机网络营销策略研究[J].网络财富，2010年21期

[5]赵利娟、刘琼萍.国产手机农村市场潜力分析[J].魅力中国，2010年24期

[6]郝建萍.国产手机品牌建设现状分析[J].中国市场，2011年18期

[7]王唤明、张莹.品牌个性研究浅析[J].管理观察，2009年7期

[8]PhilipR.Cateora，[美]MaryC.Gilly，JohnL.Graham.International

Marketing，The14thEdition.ChinaRenminUniversityPress.2009

海外市场策略范文

关键词：SWOT分析；枸杞产业；发展策略

中图分类号：F260

文献标识码：A

文章编号：1003-4161（2012）05—0049—04

“十一五”时期青海省按照“东部沙棘、西部枸杞”的林业发展思路，依托枸杞生产的区位优势和土地资源优势，积极培育枸杞市场，壮大枸杞产业，不仅促进了农村经济发展，增加了农牧民的收入，而且有效改善了枸杞主产区的生态环境，取得了较好的经济、生态效益。但是青海省枸杞产业的发展起步较晚，产业化经营水平较低，产业整体发展水平与林业区位优势及资源优势不匹配。根据青海省“十二五”时期农牧业发展规划的基本思路，运用SWOT分析方法，对青海省枸杞产业发展进行重点研究，为促进该产业的健康可持续发展提出相应的策略。

一、青海省枸杞产业的发展现状

（一）我国枸杞产业的发展现状及区域布局

依托光、热等自然条件和区位优势资源，近年来我国枸杞产业发展迅速，到2010年全国枸杞的种植面积达到了11.98万hm2，主要分布在宁夏、内蒙古、新疆、青海、甘肃、河北、山西等省（区），全年枸杞产量约为16.6万t，其中，宁夏、内蒙古、新疆、甘肃和青海5省（区）产量占全国总产量的比重达到了92.77%（见表1）。

相比而言，宁夏枸杞生产的产业化水平最高，具有产业集群的雏形，产品研发与深加工能力最强，2010年宁夏规模以上的枸杞加工企业有27家，年加工转化率达到了20%，形成以干果为主，以枸杞酒、果汁、叶茶等50多种深加工产品为辅的产品体系。目前，宁夏枸杞产业的市场影响力最大，不仅拥有以枸杞为原材料的生产、加工与销售市场体系，而且建有现代化的枸杞交易市场，特别是中宁县已经建成了全国最大的枸杞专业批发市场，成为全国枸杞的集散地和价格的“晴雨表”。

近年来，依托退耕还林工程的实施，内蒙古枸杞种植面积增长速度较快，2010年种植面积达到3.33万hm2，主要分布在河套地区的巴彦淖尔市以及呼和浩特市等地，但其生产经营相对粗放，单产水平较低，产业化发展水平落后，不仅缺少枸杞加工企业，产品种类单一，而且市场营销体系不健全，主要依靠宁夏中宁枸杞市场进行产品销售。新疆枸杞的种植区域主要分布在精河县、乌苏县和沙湾县，其中精河县是新疆最大的枸杞种植基地，2010年该县的枸杞种植面积、产量和产值分别占新疆的45.5%，64.19%和73.81%，虽然该县的枸杞深加工产品逐渐多样化，但是尚未形成规模效应，市场影响力不足。甘肃枸杞的种植区域主要分布在白银市和酒泉市等地，其中，位于白银市的靖远和景泰两县的枸杞种植面积、产量、产值分别占甘肃省的76.48%，98%和99%，因缺少优质枸杞品牌和产品深加工企业，甘肃枸杞产地更多地表现为原料输出地，产业链较短，难以获得高附加值。

（二）青海省枸杞产业的发展现状

青海枸杞已有50多年的栽培历史，传统种植区域主要分布在海西州境内柴达木盆地的诺木洪、都兰、乌兰、德令哈等地。近年来，位于海南州境内的共和盆地试种枸杞取得成功，这将进一步扩大种植范围。2005--2010年青海省枸杞种植面积由2513.33hm2增加至13346.67hm2，年均增长速度达到了39.64%（见图1）。伴随着种植面积的扩大，青海省枸杞产业的产量和产值也呈现迅猛增长的势头，分别由2005年的0.1万t和0.2亿元增加至2010年的1.4万t和5.0亿元，年均增长速度分别高达69.52%和90.37%，辐射带动农户5000余户，户均增加收入超过6000元，对农业经济增长的贡献率达到了6.89%，取得了较好的经济、社会效益。

20世纪80年代，柴达木盆地的诺木洪枸杞因获得国家“优质产品”称号而畅销海内外，但由于缺乏品牌保护，不仅丧失了原有的品牌优势，而且新推出的品牌缺乏市场影响力，一品多牌现象突出，品牌的市场价值不高。目前，青海省有7家具备一定生产规模的企业从事枸杞种植、产品研发及加工销售，产品由直销干果逐步扩大至涵括枸杞浓缩汁、枸杞茶、枸杞籽油、消渴降糖胶囊、枸杞多糖和降糖饼干等在内的饮料和医药保健食品，目前这些产品的销售主要面向国内市场，近年来因其绿色、生态品质逐渐拓展了欧盟、美国、澳大利亚和东南亚等国际市场。

二、青海省枸杞产业发展的SWOT分析

明晰青海省枸杞产业发展的优势与不足，分析其机遇与挑战，最大限度地发挥优势，抓住机遇，克服不利因素的消极影响以及规避威胁，是青海省枸杞产业健康可持续发展的关键所在。因此，对青海省枸杞发展进行全面系统的分析就显得非常必要。

（一）优势分析（strength）

l-区位优势与土地资源优势

青海省枸杞的主产区具有海拔高、日照时间长、有效积温高、昼夜温差大、降水量少，蒸发量大等特点，使得青海枸杞产品具有与众不同的外形和品质。同时，柴达木盆地和共和盆地土地资源丰富，不仅是国内目前集中连片栽植枸杞的最大区域，而且未来10年至少拥有可开发50万亩土地资源种植枸杞的潜力，无疑将使青海省在全国种植枸杞具备规模优势。

2.品质优势

据中国科学院西北高原生物研究所的检测数据显示，青海枸杞含有多种维生素和氨基酸，其中蛋白质含量11.2%、脂肪含量6.6%、总糖含量52.4%，特别是枸杞多糖高达8.3%，达到优质枸杞的各项生物指标；同时，青海枸杞主产区大气、水源、土壤基本无污染，非常适宜生产市场需求旺盛的有机枸杞，2010年柴达木盆地有2万亩枸杞种植基地获得国际有机认证，4种枸杞产品和鲜果获得农业部中国绿色有机食品认证中心认证。

（二）劣势分析（weakness）

1规模经济效应不足，缺乏市场影响力

青海枸杞产业规模经济效应不足，在种植面积、产量和产值等方面与其他省区均有较大差距，2010年青海省枸杞产业的种植面积、产量和产值分别相当于新疆的80.7%，66.67%%和88.5%；较宁夏枸杞产业而言差距更大，2010年青海省枸杞产业的种植面积约为宁夏的一半左右，而产量和产值仅为宁夏的1/5。同期，青海省枸杞出口量仅有0.1t，而新疆枸杞和宁夏枸杞的出口量分别达到了22.15和1624t。

目前，青海省仅有少数几家生产企业有能力在保鲜、储藏、去除农药残留和产品开发等方面进行研发投入，大部分企业仅仅是进行鲜果和干果的销售，产品深加工程度低、产业链较短、产品附加值低；同时，尚未形成比较完善的枸杞交易市场和市场营销体系，销售渠道比较单一，缺少知名品牌，市场占有率较低，市场影响力较弱。

2支撑枸杞产品发展的公共服务体系不健全

首先，枸杞产业属于劳动密集型产业，但是青海省枸杞的主产区人口密度小、劳动力缺乏，同时由于远离城镇，水源、餐饮、住宿、安全饮用水及道路等配套设施不健全，加剧了枸杞采果期劳动力紧缺的程度，2010年柴达木地区枸杞种植和采摘用工的需求达到了84.67万个人工，支付劳务费用为5080.2万元，劳务费用占枸杞产业产值的比例达到了10.16%，这将直接影响产品的生产成本。

其次，青海枸杞产品生产企业均为中小型企业，但是由于政府的科技支撑服务体系和金融服务体系不完善，导致企业科技创新不足和融资困难。与此同时，产品质量安全检测监管体系不健全，缺少行业自律组织，缺乏产品生产销售标准。

（三）机遇分析

1政策支持

2009年12月，青海省出台了《关于促进枸杞加工产业发展的意见》，2010年2月，青海省委林业工作会议提出要积极培育和壮大枸杞等林果产业，编制《青海省枸杞产业发展规划》，强调加大资金整合力度，完善相关政策性担保与贴息贷款政策，规划安排一批枸杞生产重点项目和科技开发项目，重点扶植枸杞产业发展。

2市场前景广阔

当前，我国城乡居民的消费方式逐步由生存型向发展型和享受型转变，我国城乡居民的恩格尔系数分别由1990年的54.2%和58.8%下降到2010年的35.7%和41.1%，而医疗保健消费的比重分别由1990年的2.01%和3.25%上升至2010年的6.47%和7.44%。由此可以看出，居民消费结构中的食品消费不断下降，而医疗保健消费的比重不断上升，医药保健品的市场需求将会越来越大。而随着枸杞产品的营养与保健功能逐渐得到国内外消费者的认可，以枸杞为原材料的医药保健品市场需求量也将逐年增加，这也昭示着青海省发展枸杞产业具有更为广阔的市场前景。

（四）挑战分析（threat）

1市场环境不容乐观

随着青海枸杞产业的快速发展，当前枸杞产业的国内市场格局必然发生深刻变化。从市场结构类型来看，当前国内枸杞产业市场属于垄断竞争类型，不同省（区）之间的枸杞产品均是比较接近的替代品，彼此之间具有较强的竞争性，在青海枸杞的收获季节，一部分外地客商到青海枸杞主产区大量收购枸杞进行贴牌销售，并且采用一些不正当竞争方式与青海枸杞产品竞争，以期削弱青海枸杞产业的市场影响力，而各地方政府为支持本地区枸杞产业的发展，纷纷将枸杞产业确定为重点发展的特色优势产业，加剧了市场竞争。从国际市场来看，随着欧债危机的持续影响，医药保健品的国际市场需求短期内呈萎缩态势，这在一定程度上增加了青海枸杞产品出口的难度，并将加剧青海枸杞产品与其他省（区）枸杞产品在国际市场上的竞争。

2绿色无污染品质受到挑战

青海枸杞主产区或大片土地出租给私人种植，或维持一家一户的分散种植经营模式，客观上为枸杞的标准化生产和监督管理造成困难，甚至部分枸杞种植户为了追求自身利润最大化，舍弃成本略高的生物农药与有机肥，通过使用化学农药和化肥提高产量和使用亚纳漂洗增添色泽以增加销售量，这样不仅导致了枸杞产品的农药残留超标，而且严重影响了青海枸杞产业的声誉，不利于青海枸杞产业开拓国内外市场。

三、青海省枸杞产业发展的策略选择

通过对青海省枸杞产业发展的优势和劣势、机遇和挑战的分析，可以发现青海省枸杞产业发展的优势大于劣势，机会多于挑战，这将为青海省枸杞产业实现健康可持续发展选择合适的策略提供依据。

将青海省枸杞产业发展的优势、劣势、机遇和挑战进行匹配，形成优势—机会策略（SO策略）、劣势—机会策略（WO策略）、优势—挑战策略（ST策略）和劣势—挑战策略（WI？策略）（见表2）。

1优势—机会策略（SO策略）

青海省枸杞产业发展应该借助政府的政策支持和资金支持，发挥自身发展枸杞产业的区位优势和土地资源优势，坚持绿色、有机发展道路，开发医药保健产品，满足市场需求。

2劣势—机会策略（WO策略）

青海省枸杞产业发展应该以广阔市场前景为着眼点，争取政府产业政策的支持，健全科技创新服务体系和金融服务体系，努力扩大生产规模，增强市场影响力。

3优势—挑战策略（ST策略）

青海省枸杞产业发展应该始终依托区位优势和土地资源优势，突出绿色生态品质，实施高端精品战略与差别化发展战略，化解产业发展的威胁因素。

4劣势—挑战策略（WT策略）

青海省枸杞产业发展应充分借鉴其他省（区）特别是宁夏回族自治区发展枸杞产业的经验，发挥后发优势，科学规划，增强枸杞产业发展的后劲，努力减少劣势，应对挑战。

四、促进青海省枸杞产业发展的保障措施

（一）依托资源与品质优势，培育知名品牌，提升市场竞争力

发挥青海枸杞主产区的自然环境与土地优势，在确保品质的前提下扩大生产规模，实现产业的规模经济效益。同时，突出青海枸杞的高原、绿色、有机特征，实施好枸杞种植的GAP认证、有机认证和绿色认证工作，在已有品牌中挑选市场认可度相对较高的品牌，制定品牌发展战略，通过广告宣传将其培育成国内外知名品牌，既培养和提高了消费者对青海枸杞的忠诚度，又降低了消费者搜寻商品的成本和时间，增加潜在顾客，将青海枸杞的需求曲线向外推移，扩大市场需求。

（二）推行“公司+基地+农户”的经营模式，降低市场竞争风险

推行“公司+基地+农户”的经营模式，可以实现青海枸杞产业由传统的生产经营向规模化、标准化生产转变，逐步将青海枸杞产业引向集约型和效益型的发展之路；同时，在枸杞种植基地推行有机生产技术方式，从源头上消除因添加亚纳给青海枸杞品牌带来的污染和危害，保证青海枸杞产品的品质和种植户的经济利益，降低市场竞争风险。

（三）推动技术创新，延伸产业链，开发多样化产品，实施差别化发展战略

首先，青海枸杞生产企业应在政府支持下增加科技研发的投入，重点突破鲜果保鲜、包装、储藏、降低农药残留、生物农药开发等技术瓶颈，满足产品适应长途运输的需要和打破绿色贸易壁垒；其次，以市场需求为导向，延伸产业链，开发以枸杞为原材料的营养与保健产品，增加产品附加值；再次，以青海枸杞的优质品质为突破口，市场定位高端化、精品化，提供差异化产品。