制造业生产管理培训范文篇1

[论文摘要]自上世纪90年代以来，美国制造业进行了一场具有深刻意义的人力资源管理的变革。推动这场变革的最根本和最直接的原因是原有的人力资源管理形式已无法适应新的经济条件。因此，破除传统的企业组织形式和管理结构已然成为美国制造业变革的基点。由于这场变革涉及面宽广，本文选取了若干角度对此进行探讨，如缩减规模、赋予权力、团队精神、职业培训。

20世纪70、80年代，美国的制造业逐渐失去原先的优势，国际市场份额大为缩减。1986年，美国麻省理工学院的工业生产率委员会，通过近4年的深入走访调查，于1994年出版了研究报告《美国制造如何从渐次衰落到重振雄风》。报告深刻地分析了美国制造业体系存在的六个弊端。其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视。该报告迅即在美国制造业界中引起强烈反响。于是，自20世纪90年代起，一场波及整个制造业界的人力资源管理变革拉开了序幕。各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策。这些政策融入了诸多的元素，如促进信任、加强灵活性、团队精神和经济风险分担。回顾这段历史，我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显著的特征：

一、缩减员工规模

在20世纪90年代得美国制造业公司里，大规模地裁减人员成为司空见惯的现象。通过这个侧面可以反映出当时美国制造业所遭遇的境况。但必须承认的是，“缩减规模”（Downsizing）的确称得上是美国制造业人力资源调整过程中具有里程碑式的举措。在经济不景气的情况下,紧缩成本是每个企业应付产品市场和资本市场压力的重要手段。而裁减人员无疑是最为行之有效的手段之一。与其他国家相比，美国企业的裁员不仅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美国制造业企业一口气裁减员工40万，其中戴姆勒克莱斯勒公司宣布裁员26000人，摩托罗拉的裁员规模为9370人并且在随后的几个月里增加了裁减人员的数字。[1]与此相对照，拉美国家裁员超过10万，欧盟企业裁员数量为7.5万，日本是3万。美国制造业裁员的规模由此可见一斑。

仔细分析美国制造业公司的裁减员工的成分，从中可以看出，实际上，这些人大多来自企业的管理层。而管理层的缩减正是90年代美国制造业组织内部革新的核心主题。80年代后期，美国制造业臃肿不堪的“金字塔”型的组织机构已经严重威胁到制造业的生存。这一时期，美国前500家大公司所的经理与秘书的比例高达1:2，经理与工人之比则为1:3.4；生产人员开销比重仅占公司全部开销的20％！[2](P190～191)而管理机构的庞杂意味着人浮于事和的盛行。正如美国吕叶公司董事长奥尼尔指出的那样：“美国企业必须首先革除传统的带有气息的指挥和命令式的美国经营方式”。因此，削减盘根错结和纷繁复杂的管理组织成为美国制造业人力资源管理改革的重心和前提。组织结构大量的缩减，带来的是整个企业高效率的运转。通用电器公司为了削减层级繁多且森严的管理机构，以提高管理效率，一下子裁减员工近35％。在正确的领导下，通用公司转变了管理观念，压缩了管理层次，减少了无效管理，将一个严重、劳动密集型企业变成运转灵活迅速、结构简洁并且充满活力的组织。

对比原先美国制造业在企业规模扩大时增加管理层次的做法，能够清晰地发现如今的企业采取的有效措施是提高管理幅度。当管理层次减少而管理幅度提高时，原先金字塔状的组织结构就被扁平化了。一言以蔽之，美国制造业就是要精简管理层，充实基层。毋庸置疑，企业规模缩减是美国制造业为了实现振兴所付出的最昂贵的代价。但是，从长远效应来看，制造业的人员缩编带来了丰厚的回报。

首先，规模缩编为提高美国制造业在全球的竞争力作出了贡献。因为制造业公司革除了机构庞大效率低下的弊端，而这个弊端正是阻止这些公司提升竞争力的一大障碍。“在当今的全球经济中，不具有全球竞争力就意味着生存本身都岌岌可危了。”公司在缩编的同时，也把提高工人能力、培训工人看成是全面重建的一部分，从而将工人置于中心位置。这样做的结果就是使美国的经济充满竞争力和活力，如此一来会导致更大规模的投资和发展。

其次，人员规模的缩减将成为今后企业规模扩大的必由之路。企业一方面裁减冗员，另一方面在招收技术全面又有专长的员工。这样，企业必然从原先的人力密集型生产转为知识密集型生产，从而提高其核心竞争力。1994年9月的一项研究表明：每3家裁减员工的企业中就有两家会在裁减员工的同时招聘员工。[3](P10)（①注:后一个“员工”指上文提及的具有技术专长的工人）企业通常会放弃没有竞争力的领域，而扩大可以为其增加效益的领域。一个常见的现象是新改制和新缩减的企业通常会发展得很迅速，并创造新的就业机会。

总的来说，精简组织结构代表着新世纪美国制造业组织发展的新模式。只有精简企业组织结构，制造业内部才能形成相互学习、整体互动和协调合作的文化，才能产生持久的创造力。

二、赋予员工权力

赋予员工适当的参与权和决策权是美国制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。美国2001年总统经济报告中对放权的问题有过这样一段论述：“为了充分实现从应用信息技术而实现的成绩，公司常常必须在组织上做出补充变革。例如，只有当操作员们拥有使用它的授权去做出关于生产线运行的决定时，新技术放到生产线操作员手中才是宝贵的。把更大的决策权转到生产线人员的手里是组织变革的关键例证，它补充了信息技术的采用并且增强了它的价值。”

在美国许多制造业企业中都实行员工参与管理决策的制度。“全员参与制度”发挥着独有的积极作用，它能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。实践证明，一旦员工在参与决策的过程中潜能被充分释放出来，企业生产效率将成倍提高，会获得源源不断的发展源动力。

员工参与决策不仅可以使员工易于接受决定，促进员工的主动精神，还能促进员工之间的知识交流。当管理人员让员工参与某项重要决策时，意味着工人们是有能力、有价值和可信任的。因此，员工参与决策直接影响劳资关系。福特公司打破了“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案进行集体讨论。为此，公司制定了一项《员工参与计划》，并在各个车间成立工人组成的“解决问题小组”。福特公司内部经常召开越级会议（SkipLevelMeeting）。在会上第一线生产工人可以直接向管理者提出生产中出现的问题，管理者能够根据所反映的情况而尽快给予解决方案。福特公司认为，生产第一线的员工比管理者更熟悉生产情况，公司应当积极采纳员工的智慧以提高生产效率。例如，在生产兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车时公司博采众长，在749项建议中共采纳了542项合理的建议，从而使这两种车的生产获得了空前成功。正因为有了员工的积极参与生产决策，福特公司生产的汽车质量得到了跃升。以至于福特的员工说出了感慨的肺腑之言：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车完全可以和日本任何一种汽车一比高低!”[4](P37)

福特公司成功地东山再起的关键因素是使其雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会领袖分享更多的信息。1987年，福特公司与其工会建立了厂一级水平的运作效率和就业促障委员会。这些委员会分享关于竞争情况和费用的信息并计划改进工厂业绩的战略。

从上述的典型案例中不难发现，赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少了迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度以及对企业的责任心，从而能够带来生产率和产品质量的提高，推动企业的全面发展。

三、重视企业的团队精神

对员工放权在组织上最普遍、最有效的形式是组织基层团队，实行团队管理和发挥团队精神。团队形式的工作组织最初是在20世纪70、80年代盛行于日本。进入90年代，美国的制造业企业的管理者越发注意到团队精神是提高生产率的重要因素，从而效法日本企业，也在自己的企业内组织团队。经济学家劳勒（Lawler）认为，这种变革能为美国产业提供同日本对手展开有意义竞争的最好前景。美国制造业企业引进自我管理的团队，其主要目的和动机是希望借此提高生产率，改善员工生活质量，减少人员流失。

团队观念的引入使得美国制造企业效率大幅度提高。通用和丰田两家公司把团队精神用于他们在弗尔芒的合营企业中。根据1985年给通用公司拍摄的一个内部录像分析，对于团队来说，生产出一台诺娃轿车只需要14个小时的直接劳动，在与丰田合并以前在同一个工厂中生产同一种车要22小时。[5](P132)

实行自我管理团队的公司已经用自我管理团队取代了以前那种高不可攀的命令式和控制型的组织结构。这种团队在完成工作任务时拥有广泛的“自治”决定权，使得企业的工作绩效得以改进。团队安排工作计划分派成员指定的工作，并作出与生产相关的决定。美国纽百兰斯运动鞋制造公司在大量引进数控设备使制鞋过程全自动化的基础上，把工人培养成多面手，并组成5至6人的团队。该公司的员工要从22小时的课堂听课开始学习有关团队以及其他技术知识，同时还要在车间经常接受培训。经过严格培训后，他们能完成六种工作，每几分钟变换一个工种。在生产过程中发挥他们的团队协作精神。有些人操作计算机设备，20个缝纫机头同时运作，其他人控制一台由照相机引导的自动纳鞋机，这样，一个人可以完成六个普通缝纫机的工作。经过如此安排，每双运动鞋的生产时间降低到24分钟。由于劳动生产率大幅度提高，虽然工人每小时的工资是14美元，但成本却由每双鞋44美元降到4美元。[6](P175)

在企业里，当员工明白自己工作的价值之后，就会产生对本职工作的自豪感和使命感，以及对企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情和行为同整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的效力。而建立属于员工自己的团队正是体现这种企业精神的最佳形式，因为只有当员工跻身属于自己的团队时，才会感到自身的价值获得了尊重，从心底产生强大的驱动力和能动性，焕发出工作的热忱；才会自觉地进行自我管理，就知道如何更好地改进自己的工作。

四、加强对员工的职业培训

在美国制造业领域，职业培训成了企业提高劳动力素质、清除技能与职业之间差距的主要途径。美国制造业企业对员工的培训教育给予了相当的重视。企业界每年用于在职员工的培训经费在1996年时就达到2100亿美元。[7]美国政府把提高工人技能和由高质量的劳动力所提高的生产率作为保持美国公司竞争力和创造更好的职业的基本点，认为这些可以抵销美国企业到海外寻找廉价劳动力的优势。

美国制造业公司根据员工构成情况，因材施教，将职业培训教育分类进行。例如，IBM公司的负责人认为，每年对教育训练与内部沟通投资的增长率应高于公司其它方面的增长率。IBM公司的教育与培训可分成几类：一、对普通员工的教育。新员工进公司后必须首先接受为期3个月的教育培训。主要内容包括公司的历史性传统、公司的原则、工作技能、工作过程中所需的各种知识等。进入公司1～3年内，员工还会再接受一次在职训练教育。然后，每隔5年便有一次“中间职员培训教育”。二、对管理人员进行培训。IBM公司各部门的管理人员必须定期接受培训。营销与系统工程领域中选预备担任管理人员的职员首先要接受一年的前导培训，包括实际的市场经验与正式的课堂教学。这些教育大约有75％的训练在分公司进行。第一线的经理在职第一年必须接受80小时的课堂训练。并且，IBM公司还规定，新任经理在晋升后40天内须参加为期一周的训练。

职业培训教育不仅得到了企业的高度重视，而且美国的一些行会也起到了积极的作用。比如，著名的美国商会对促进企业员工培训方面起了很大的推动作用。这个企业联合组织1990年就建立了一个有关职业培训的分支机构；1992年又建立了质量学习服务机构，这使各企业的员工之间的联系更加紧密。90年代中后期，该组织推出了一项旨在用技术工具、多媒体和电脑软件来帮助改善企业的教育和培训条件。美国商会会长莱希尔说：“商会相信，如果美国工业要保持世界级地位，长期学习和培训是必要的。”

总之，在美国企业，要力创世界一流，就必须将企业变成一个不断学习、不断发展变化的机构。美国制造业企业为员工提供长期的培训，势必将大大提高制造业的核心竞争力，成为推动美国经济持续高速发展的有利因素。

综合看来，美国制造业的人力资源管理变革形成了独特的美式风格，是值得我国制造业借鉴的。首先，美国企业人力资源管理是不断地趋于制度化和规范化。比如，美国企业的人事部门能通过不断改进和完善工资福利来强化对员工的激励。员工的薪水随着工龄的增长而相应上涨，并且同一岗位的薪水升限幅度依据工作绩效而定。

其次，同其他工业化国家相比，美国的制造业更加注重建设一支具备高素质、全方位的人才队伍。美国制造业的人才资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。美国的制造业在短短的十年之内就走出困境是与其始终坚持用高标准录用和培训各方面人才分不开的。

再次，彻底改善了美国制造业公司里原先工人与管理者之间长期紧张对立的劳资关系。从以上事实不难得出结论，美国企业中建设团队和下放权力的做法使员工的公司主人公精神得以充分体现。企业管理者与员工共同生活在一个团结的企业大家庭中。员工从原先的被迫劳动转变为以一种积极的态度去面对生产，企业效益因此自然扶摇直上。

最后，美国制造业企业注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业的员工从雇佣开始就注重与企业未来发展战略相结合。从招聘开始企业就注重员工质量，使员工一定符合企业发展战略的需要；在使用上积极鼓励员工参与企业的经营战略的拟定，激励员工的工作积极性、主动性和创造性，满足员工的成就感。出此之外，企业还营造出员工和企业共同的价值观、经营理念和企业文化。这些富有远见的举措亦使员工更有效地工作，成就企业战略目标的实现。

参考文献

[1周茂荣,吴姚东著,《解读新经济》[M],武汉:湖北人民出版社,2002.1

[2王伟峰编著,《美国公司为什么赢》[M],北京:中国商业出版社,2004.12

[3陈宝森著，当代美国经济》[M],北京：社会科学文献出版社.2001,6

制造业生产管理培训范文

［关键词］物流管理;西藏职业技术学院;产教融合;布达拉文化旅游产业

1前言

国务院办公厅印发了《关于深化产教融合的若干意见》(国发办〔2017〕95号)，明确提出深化职业教育、高等教育等改革，逐步提高行业企业参与办学程度，健全多元化办学体制，全面推行校企协同育人，用10年左右时间，总体形成教育和产业统筹融合、良性互动的发展格局，健全完善需求导向的人才培养模式，基本解决人才教育供给与产业需求重大结构性矛盾，显著增强职业教育、高等教育对经济发展和产业升级的贡献。可以说，产教融合成为近年来促进高等职业教育发展和培养市场需求的创新型高素质技能人才的一项重要方针。产教融合是现代职业教育发展的重要方向，是高职院校提高办学质量、推进内涵建设的必由之路。西藏职业技术学院积极响应国家关于高等职业教育改革的号召，积极推进校企合作、产教融合。文章立足于西藏自治区本地市场经济背景下，以西藏职业技术学院物流管理专业为例，以拉萨布达拉旅游文化集团为依托，以西藏职业技术学院经济管理学院校外物流生产实训基地为产教融合实践实训硬件保障，对西藏高职经济管理类专业产教融合人才培养模式的构建及实践进行探索。以此为产教融合的落地做出有益的研究，以便培养出更多适应西藏本土企业所需的高技能人才。

2西藏职业技术学院物流管理专业产教融合现状

2.1深化产教融合并未得到有效的落实

学校积极响应国家提出的“深化产教融合、促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接”的政策，建立了校企合作机构，与西藏的各大物流行业企业达成合作协议，但跟传统的校企合作没有多大区别，并没有达到国家提出的产教融合将要达到目标。目前，行业并没有参与本专业人才培养方案的制定，也不知学校培养的人才是否适应企业的需求，多元化办学机制不健全，没有推行校企协同育人模式。总之，学校提出的产教融合目前还只是个空壳。

2.2产教融合人才培养模式处于试探索阶段

虽然自治区政府很重视职业教育与企业合作办学的问题，提倡高职院校要深化校企合作、加快产教融合，而且也出台了一些鼓励校企合作的政策，但是推进本地区深度产教融合有效的制度体系并没有形成。国家层面也没有制定相应的法律法规来保障学校、企业、学生三方面的权力与义务。由于西藏本地方维稳工作的重要性，再加上没有国家制度层面上的保障，深化产教融合还是有一定的难度。培养高职院校高素质技能型人才是多元化的，不仅是学校单方面的，还有家庭、社会、国家的职责。而企业是纯粹的经济人，以创造更大更多的利润为原则，企业招聘学校的人才是为了创造更大的利润，创造更多的财富。企业参与校企合作，投入大量的人力、财力、物力，还要承担育人的风险，如果达不到企业获得更多利润的目的，大多企业是不愿意的，因此企业参与校企深度合作不积极的原因就在于此了。因近年的扩招，西藏职业技术学院的师生比例远超过师生比1∶18的红线。因西藏地区的特殊性，西藏职业技术学院的专业教师大多双兼挑，以物流管理专业为例，每届两个班，每届80人，专业老师4人，其中两人兼有行政工作，平时上课都得依靠外聘，老师们精力有限，能把日常的行政、教学工作协调开来已是不易，若要实行校企深度合作，教师们没有太多精力投入其中，这也是产教融合能否深度开展的问题所在。

2.3促进产教融合深度发展的相应配套设施设备没有健全

企业愿与学校协同育人，关键在于学校能给企业带来多大的正能量，带来多大的财富。企业若能利用学校的资源提高自身的经济效益，那么大多企业会积极参与到校企合作中来。如学校的实训条件，特别是能满足企业自己发展的生产性实验实训条件，院校是否具备。西藏职业技术学院物流管理专业校外生产实训基地虽在2016年已经建成，至今为止还是一所空厂房，生产性物流实训基地并没有完全建成，不仅导致资源闲置浪费，还制约着校企合作的深度发展。

3西藏职业技术学院物流管理专业产教融合路径

3.1前期与布达拉旅游文化集团进行产教融合的试运行

(1)拉萨布达拉旅游文化集团简介。2019年7月，拉萨布达拉旅游文化集团为加强旅游文化产业发展，补足产业短板，依据自身资源优势、业务方向，经过论证、分析拉萨市及周边地区社会经济和产业发展状况、城市产业特点和发展趋势、市场需求，同时借鉴参考国内产学研先进经验和管理模式，经拉萨市上级业务主管部门审批同意设立“拉萨产业技术研究院”，研究院总院选址拉萨市柳梧新区。拉萨产业技术研究院立足于布达拉集团未来在旅游文化产业的经济增长定位10%在藏内，90%来自于藏外的战略布局，采用“两头在外，一头在内”(研发和销售在外，生产在内)的方式运营管理。产业技术研究院致力于旅游文化产业和藏医药产业的产学研融合发展，培养旅游文化产业的创新创业领军人才，推进国家创新体系建设和西藏地区非物质文化传承与创新发展。产业技术研究院同时也作为布达拉旅游文化产业的科技开发和技术转移工作的部门，发挥布达拉旅游文化的优势，研究院整合全国各地的创新资源，致力于将西藏各类文化资源搭上科技创新的国际列车，走向世界。(2)拉萨布达拉研究院“景区酒店二销项目工作室”。研究院前期重点项目之一“景区酒店二销项目工作室”，主要作为按照西藏每一景区、每一酒店的特点设计客户二次消费的相关项目和产品，工作室由研究院与西藏自治区旅游电子商务平台共同打造，先行从布达拉集团旗下的景区及文化项目开始塑造，结合需求与双创结合，提供创业市场和指导，定向打造创业项目，共赢共生。研究院打造互联网平台，建设“虚拟研究和技术转移平台”和“在线教育平台”，吸引国内外高校、科研院所、科技服务机构、企业技术中心和专家等智库集中“入驻”。通过重大科技专项、联合基金、合作等模式面向平台内机构招标、协同解决拉萨特色产业升级人才服务及科技发展关键问题。(3)拉萨布达拉研究院与我经济管理学院初步合作方案。研究院项目与拉萨多个产业结合，与当地知名企业和院校共同合作开发相关产品，共建联合实验室和工作室，关于多个相关岗位的产业技术人才需求，可定向培养、委托培养或联合培养。基于拉萨布达拉旅游文化集团筹建的拉萨产业技术研究院的产业方向，研究院相关领导于2019年7月到经济管理学院调研走访，表达了产教融合共同培养物流管理专业人才的意向。于2019年8月下旬再次到我经济管理学院四楼会议室就初步合作方案进行商讨洽谈，相关人员与我院教学管理科负责人就产教融合人才培养方案制定进行讨论，预计9月底之前形成初稿再进行研讨，主要是以“学科共建+产教融合+创业”的合作形式，教学执行方式为“0.5+1+1”的教学模式。

3.2创新办学机制与制度，建立产教融合运营保障

拉萨布达拉旅游文化集团积极主动与我校物流管理专业达成共同育人的合作意愿，我校应以此为契机，抓住机遇，创新办学机制，探索校企融合的有效方法。以我校物流管理专业为依托，以会计、农业经济管理、市场营销、电子商务等专业为专业群，与拉萨布达拉旅游文化集团、苏宁、京东、西藏邮政速度物流、西藏物流采购与联合会一道，成立西藏高职院校产教融合研究院，整合政府、行业、企业、学校相关资源，打造师资共享、生产基地和实训基地共建、专业服务的平台。为学生跟岗、企业实践、顶岗、就业、创业提供良好的机会，打破传统的闭门造车的人才培养模式，使专业建设看得更远更深，人才培养思路活跃，办学资源丰富。建立产教融合运行保障机制，目的是保证本次产教融合能顺利开展与运行。制定与拉萨布达拉旅游文化集团产教融合项目中学校教师适应企业相关规范制度，企业实训教师适应学校的相关规范制度，制定学生适应企业文化运营的管理规范制度;制定学生实训、实习期间相关规范、涉及企业设施设备使用安全规范以及日常运营制度等。明确学校、企业、学生之前的权力与义务，签订多方协议，达成本次项目能够顺利开展的共识。由于涉及与企业的深度产教融合，以物流管理专业为例，物流管理专业更适应该企业末端的仓配作业，那么物流管理专业的人才培养方案应大胆突破，应与企业一起研讨并制订人才培养方案，做出周密的培养计划与进行试点后稳步推开。

制造业生产管理培训范文

【关键词】煤矿企业；员工培训

0.引言

伴随着经济日益全球化的脚步，煤矿企业之间的竞争越来越来越多的表现为人力资源的竞争。加强对职工的培训，就是关系到职工能否很好的适应工作、挖掘工作潜力，从而促进单位的加速发展的重要方法之一。现如今国内外知名企业早已把优先发展职工教育作为发展策略的战略方向，把建立职业培训基地作为自己强大的发展后盾，不断培育职工成长和进步已成为全面提高员工素质的重要途径，也成为了打造企业核心竞争力的重要手段。职工的教育培训就是指创造一个环境，通过各种教导或介绍经验的方式改进职工的行为方式，使职工在这一环境中获得与工作密切相关的知识、技能、态度。职工是企业的主人，是企业的重要人才资源，是企业最有效的投资，煤矿企业职工教育和培训是企业开发人力资源，提高经济效益的最直接、最有效、最经济的手段，人才资源的培训与发展是现代企业管理的重中之重，下面笔者就这一问题进行具体的阐述，以供同行探讨。

1.煤矿企业加强员工培训工作的重要性

它的重要性主要表现为：

（1）科学技术的发展日新月异，我们只有不断更新知识才能跟上科技的发展，通过培训可以防止职工技能的退化，又可以丰富职工的专业知识，增强业务能力，有利于职工潜能的发挥，从而提高工作效率，推动企业发展。

（2）我们所面对的世界是动态的，社会在不断变化，环境在不断变化，人们的需要也在不断变化，但通常是变化并不受欢迎，人们都存在一种惰性心理，习惯于他们常规的生活方式和工作方法，许多人以一种恐惧和排拆的心理来看待变化，而培训帮助人们适应变化，进而从变革中受益。

（3）培训将会为煤矿企业造就一支目标明确、合作愉快、技术熟练的大团队，培育一支学习能力强、创新能力强、竞争能力强的先进职工队伍，这会在市场竞争中发挥无可比拟的重要作用。

（4）培训可以极大的鼓舞士气，单位在职工身上耗费培训开支，职工会感到自己的价值被认可和重视，会觉得在这样的企业里能够工作下去，能够有所发展，能够干出成绩，从而有更强的动力去努力工作。

2.煤矿企业培训的内容

2.1上岗培训

上岗培训是对新员工提供必要的指导，帮助他们具备完成工作所必备的知识和技能。新工人素质的高低是直接影响今后安全生产的重要因素，因此，新入矿人员需系统地进行安全知识、安全经验等方面的培训。使每个员工到岗后本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做；本岗位工作标准、操作规程和安全操作规程。新员工在上岗2个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月一次岗前培训，这种集中式的训练其目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况，为将来顺利工作打下良好的基础。

2.2在职培训

煤矿企业在职员工培训要做好以下几个方面的工作：

（1）煤炭企业“五职矿长”安全资格证复训及副科级以上安全生产管理人员的安全资格证复训，在不影响煤矿安全生产的前提下，积极组织管理人员进行外出脱产培训。

（2）根据安全生产实际需要及各区队办证情况，对矿井特种作业人员加大培训、复训力度，积极组织新增人员和转岗职工参加公司培训的取证培训班，使特种作业人员持证上岗率达到100%。

（3）加大生产矿井质量标准化和精细化管理培训，管理人员和主要岗位要深入学习质量标准化和精细化管理流程，以质量标准化和精细化管理流程带动工作质量的提高。有计划、有针对性地合理安排生产管理人员参加后续学历学习，结合社会多种形式提高基层管理干部文化的知识水平。

（4）煤矿企业在岗位技能培训方面：①根据安全生产实际情况，井下受顶板、瓦斯、煤尘、水、火等灾害的威胁，特组织“一通三防”、“顶板管理”、“防治水”专项学习。②技能鉴定是国家和企业对职工的技术水平的认定，要配合公司职工培训，学校搞好职业技能鉴定培训工作，提高职工技能水平，更好地为煤矿企业服务。③为进一步加强生产安全事故应急救援工作，提高对重大事故、灾害的应变和控制能力，最大限度地减少人员伤亡和财产损失，组织开展矿井救护、矿工自救及自救器使用学习。④在现有工作基础之上，继续建立特殊工种实习基地，大力开展岗位练兵活动。

（5）开展“人人都是通风员”培训：①认真加强宣传教育，提高通风安全认识。通过宣传教育，让员工充分认识到认真开展通风安全培训对于煤矿安全生产的重要性。②制定教学计划，加强教学管理，注重培训质量。认真开展以“一通三防”为重点的通风安全培训，重点是要抓好培训质量，在培训质量上下工夫。

3.加强煤矿企业职工培训的现代价值

在市场经济竞争日益激烈的今天，企业通过对职工进行教育培训可以提高企业的生产力和竞争力，使企业的生存和发展立于不败之地，可以为企业的发展创造更多的价值。

（1）有利于增强职工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对职工培训得越充分，对职工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。

（2）有利于塑造优秀的企业文化。职工培训能够促进企业与职工、管理层与职工层之间的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，从而塑造优秀的企业文化。为企业留住人才和吸引人才，促进企业发展创造条件。

（3）有利于企业和职工达到双赢。培训能提高职工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。

（4）有利于提高企业的核心竞争力。培训能够使企业迅速适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，公司就可以在市场竞争中立于不败之地。

4.结语

高素质的煤矿从业人员是促进煤矿安全的重要因素。英国要求矿工至少具有高中文化程度，美国虽没有类似的强制规定，但其大部分矿工也都具有高中级以上学历。以中国的现实情况，不可能对从业矿工的受教育程度做出最低标准限制。但是，如果各煤矿企业能够实实在在地对矿工进行岗前、岗中、岗位轮换等各类培训，仍可在一定程度上提高矿工素质和安全意识、安全技能，对于降低事故率是大有好处的。目前，我国对矿工培训没有强制性规定，应该考虑制定煤矿从业人员最低培训标准。政府可以通过立法，确定煤矿管理人员和技术人员的教育和考核标准，并制定良好的煤矿从业人员（包括管理者和矿工）培训制度。

【参考文献】