网约车的盈利模式篇1

其实原因很简单，就和网约车与团购等行业一样，之前一系列的跑马圈地行为，对于外卖平台来说也是伤筋动骨的。李彦宏号称为百度糯米准备了200亿元人民币，却也没有熬死其他大竞争对手，只赢得一个“三足鼎立”的结果。而据了解，在美团和大众点评合并之后，开启的首轮融资就已经达到28亿美元，其中腾讯投资10亿美元。而这些钱对于外卖平台来说，还有些“不够用”的味道。有消息称美团2015年月亏6亿元人民币，每新增一个APP用户，其补贴成本保守估计就是80元人民币。这么大的开支，当然最终是要让市场来买单的。于是乎，黑作坊出现了，竞价排名也出现了。就和各种网约车平台一样，昔日对出租车业的补贴有多狠，现在对这个行业的打压就有多“凶残”。盈利，俨然成为了已经站稳了脚跟的三大平台的必选之项，至于吃相难看不难看，已经不在考虑范围内―毕竟除三大平台自己之外，其背后的资本方也对盈利提出了要求。

此外，还有一些需要说明的。虽然团购平台已经没有了昔日的混乱现象，但是活下来的幸存者并不代表可以闷声发大财，反倒是整个团购市场开始萎缩。比如美团如今的重心就是外卖，在团购业务上投入的资源和在乱战期间相比，已经没有任何可比性。谁也不能保证，如今风风火火的外卖行业会不会在补贴越来越少，外卖平台对商家和用户抽取各种费用之后，变成下一个团购业。在这个资本遇冷，融资变得明显没有过去那么容易的时代，要追求盈利，难免会丢失部分用户。但是如果不追求盈利，投资人也不可能无限度地砸钱。于是乎，现在三大外卖平台所谓的“盈利模式”就变得更像是在给投资人画大饼，上了“船”的投资人能不能拿回投资，其实自己心里都没有底。

走上出行市场的老路

前段时间，因为黑作坊猖獗，各大城市的外卖平台纷纷被食药监局约谈，但是在约谈前后，外卖平台们放出的信息则让人玩味。有的外卖平台干脆手一摊，表示审核难度比较大，我们管不了；有的黑作坊竟然被挖出了有某些外卖平台的背景。

其实，无论是推出“谁出钱多，谁排名靠上”的竞价排名模式，还是默许黑作坊的存在，其根本原因就是外卖平台为了给自己寻找一个盈利模式。在找到靠谱的盈利模式之前，这些乱象也许还会继续存在，甚至会愈演愈烈。目前，由于相关的法律法规难免有一定的滞后性，对于外卖平台之间的乱象，有关部门暂时还只有采用约谈等方式来进行约束，但外卖平台显然不会因此而停止“耍流氓”。

而另外一方面，在补贴政策玩不下去，外卖平台们也不愿意继续玩之后，最大的问题就是商户和用户的逃离。这种问题在“北上广深”等经济发达地区还感觉不到，但是在一些二线城市中却已经开始显露出了苗头。不少商户甚至干脆退出了外卖平台，他们的逻辑很清楚―自己每做一单就要给平台一部分钱，而如果用户本身就有他们的外卖电话，可直接通过电话沟通。那么，为何还要将一部分的利润贡献给外卖平台呢？这一部分商户主要就是走居民区或者办公楼生意的普通商家，一份快餐的利润也许本来就很低，对于他们来说，为外卖平台做贡献是一件很亏的事情。而对于外卖平台来说，这些商家也正是外卖的主力，他们的退场也许会在一定程度上导致整个外卖市场的萎缩。外卖平台自然知道这些问题，但是他们也在赌―赌在底层商家抛弃外卖平台之前，他们能够找到一个平衡点。

网约车的盈利模式篇2

当下，无论我们进入哪一个应用商店，呈现在眼前的都是不计其数的各种移动应用，人们在眼花缭乱之余，也难免感到迷茫。移动应用的发展将向何处去？这一问题的答案，不一定能在最为流行的应用上找到。一些虽不起眼但具备典型性的应用，也许代表着移动应用未来的发展方向。

比价应用：借平台化实现差异化

比价应用是当下的热门应用，受到用户青睐，但这类应用的盈利模式一直是阻碍行业发展的瓶颈。如何对自身拥有的资源进行充分的价值挖掘，成为摆在厂商面前的一大难题。“我查查”的思路值得同行借鉴。

“我查查”是一款基于图形传感器和移动互联网的商品条形码比价类应用。使用“我查查”可以方便地获取商品相关信息，包括售价、店家电话地址、营业时间、网址等。我查查的二维码扫描功能同样强大，用户通过扫描二维码中的一些网址、邮箱、电话、文本、音乐、视频、WIFI二维码名片信息，可以快速地调用手机功能如打开浏览器访问，打开邮箱发送电子邮件，存入手机通讯录，大大节约了用户信息使用以及存储的时间，并且可以快捷获得手机应用的下载地址、商户优惠信息等其他服务。

该应用的优势在于所收集的商品信息非常丰富，覆盖了各大类常用商品，并包含了国家质检总局的相关检测结果，每日更新。此外，其拥有的商家、价格等数据覆盖32个省市（包括港澳台）、210个站点、2266个商家。包括全国各大品牌超市、家电卖场和网络商家等。“我查查”还提供各种生活服务，包括商户的优惠、门店信息、地图搜索等，使广大用户能够享受更方便快捷的优惠服务。提供农产品价格信息查询、药品价格信息查询、快递单号扫描查询等。

“我查查”推出之后，深受广大用户欢迎，先后获得苹果AppStore2011年度应用排行榜年度最佳生活应用、DCCI互联网数据中心联合国内6大应用平台评选产生的APP100中国移动应用热度榜最实惠奖以及腾讯应用中心“2011最受欢迎Android应用评选”最具潜力奖。

就在“我查查”发展势头良好之际，遭遇了强劲的对手——微信。微信5.0版本同样具备比价功能，面对拥有众多用户的对手，“我查查”COO陈红洲表示，微信对“我查查”的原有市场份额尚未构成影响，对其用户新增速度也未产生明显影响。谈到“我查查”的未来，陈红洲表示“‘我查查’平台将坚持与微信平台的差异化，定位为具有公信力的商品信息平台。”在这个平台上，用户将得到可靠的商品价格、质量、促销信息。此外，在扫描识别算法上，“我查查”将进一步提升扫描速度和可识别码制种类；在数据库积累上，“我查查”将加强线下采集并逐步与更多实体商超和网络电商建立商务合作关系，实现更多的数据对接。

打车应用：小应用服务大民生

无论是应用了新技术，还是创立了新模式，一款应用的真正价值，在于“有用”，即能够解决人们碰到的问题，哪怕只是生活中的一个小问题。移动互联网的发展，智能手机的迅速普及，各种形态的生活服务类APP遍地开花，旨在解决打车难困局的打车APP就是当下的热门之一。

交通问题困扰着当下国内各大中城市，“打车难”成为其中一大焦点。一方面，调查显示，截至2009年底，北京市常住人口与出租车数量之比已高达298：1；另一方面，北京出租车的空驶率为40%。于是，与打车有关的应用应运而生并迅速发展。打车应用在一定程度上解决了乘客的打车难题以及司机头疼的空驶率问题，带来了司机和乘客双赢的结果。

2012年初，“摇摇招车”iOS客户端登陆苹果APPStore，揭开了中国打车APP热潮的序幕。此后，这一领域迅速迎来一个疯狂扩张的时代，大大小小的创业团队纷纷进入，各大应用商店里的打车应用如雨后春笋般涌现。易观国际数据显示，截至2013年5月初，安卓平台上11家主流应用商店的打车类软件的客户端总体下载量已超过百万，用户主要集中在北上广等一线城市。

目前制约打车软件顺利发展的主要因素是盈利模式的缺乏。业内人士表示，目前谈盈利还为时过早，厂商应专注于市场培育。目前打车应用遇到的最大困难在于市场渗透率较弱，除了改变乘客出行叫车的习惯，也要改变司机“接活”的习惯，未来的路还很长。

阅读应用：着力打造生态圈

移动互联网和大数据技术的发展，为各种应用挖掘自身手机的数据资源价值提供了强有力的工具。越来越多的应用不满足于通过基础服务盈利，而将目光投向数据，寄希望于从中寻找新的商务模式。对于数字阅读而言，数据的收集并不难，云端处理也已经有了阅读进度、笔记同步等相对成熟的模式。

数字阅读中可挖掘的数据价值难以估量。阅读的先天性优势之一，即是可以反映读者的个性化需求。与搜索浏览或购买行为数据相比，阅读行为数据中可以体现的用户属性更加全面，也更加富有深度。通过丰富、细致的图书标签系统，用户阅读产生的行为可以充分反映其相应特点，这对于数字阅读服务提供商而言意义重大。厂商可以借此更加精确地向用户推荐图书，实现从“大部分人喜欢什么书，我们就给你推荐什么书”到“你喜欢什么样的书，我就给你推荐什么书。”的转变。尽管这一愿望的达成从目前来看还面临诸多困难，但通过数据分析为用户推荐产品将是未来的发展趋势。随着时间的发展，用户的数据积累不论从深度还是广度上都会大大增加，其账号的属性会越来越明显。掌握这些数据之后，厂商不仅可以向用户推荐其可能感兴趣的书，还可以推荐相关的其他产品。例如，如果将阅读与智能电视两大平台打通，实现平台上各种游戏、应用、视频商品的互通营销，从而打造一个完整的生态圈。

儿童教育应用：实现盈利是关键

网约车的盈利模式篇3

4月26日乐视网公布了2017年一季报，创始人贾跃亭名下持有的乐视网股份已有超过97%进行了质押，其实际控制的乐视控股（北京）有限公司所持1194万股乐视网股票也已全部质押。根据这一质押数据，惯用质押股票换取资金的贾跃亭，目前已没有多少可以通过质押调动资金的余地了。而数日前，乐视汽车生态下的易到用车刚刚暴露了严重的资金危机。

4月21日，因为资金危机，易到用车创始团队周航、杨芸和汤鹏发表了联合公开声明，宣布自当日起正式辞去易到所有相关职务，离开易到。和易到控股股东乐视经过公开互相指责后，易到CEO周航做出了彻底卸下责任的选择。然而，矛盾的起因，也即易到资金链断裂，司机提不出工资、用户打不到车的问题，并没有因为周航等人的彻底离去而消失。

两家公司，日子都不好过

创始自2010年的易到用车是中国最早的由汽车租赁公司、劳务公司、软件平台和乘客四方协议的网约车公司，在中高档用户群中，一度有着稳定的市场。但从2014年开始，在滴滴等网约车后来者的融资竞争和补贴竞争中，易到落入了下风。在这期间，易到错过了几次能够改变处境的融资机会。

在吸引百度入股计划失败后，周航接受了乐视对易到的投资。2015年10月，乐视成为易到控股股东，占股比例为70%。之后，易到加入了网约车对用户的补贴大战，一度重又回到了竞争前沿。

但是，补贴金额达到了60亿元之多的补贴用户烧钱模式并没有让易到长期站稳，今年4月以来易到资金链出现问题，司机提不出现金、用户打不到车的现象愈演愈烈。而乐视自身也因为资金紧张无力补贴易到。周航遂推荐了顺为资本接盘易到，但是与乐视的洽谈中因为价格分歧，遭到了乐视的拒绝。

不论什么原因让周航选择了公开和乐视的矛盾，也不论周航对乐视的指控是否可以全部得到确认，对易到司机和易到用户而言，周航都是尽了最后的努力。周航的公开信称，易到的困境和乐视挪用13亿易到资金有关，并敦促乐视尽早解决资金问题或者接受新的接盘者。

乐视随之发表的公开声明则称周航忘恩负义，表示已对易到投入了40多亿的资金，而且13亿的资金不是挪用，是一笔用乐视大厦和易到5%股权作为抵押、易到作为借款主体的14亿的贷款，贷款时就已经和易到协议好1个亿用于易到，13亿用于乐视的汽车生态。乐视表示自己对其他接盘者有自己的准备，也在做易到的上市工作。

对乐视的辩解，周航没有提出针对性的质问，而是选择在4月21日与易到创始团队成员一起发表了辞职公开信，彻底离开了易到。

就在周航和乐视互相指责的时候，一部分提不出工资的易到司机组团到易到总部催款，现场登记后得到的也只是一个月内付款的承诺，并没有拿到工资。易到资金链断裂的新闻成为焦点后，乐视自身的部分供应商也一度涌入乐视大厦，要求乐视支付拖欠的供应商款项，并与乐视保安发生了肢体冲突。

这些迹象显示，乐视再一次陷入了资金链困局。乐视在去年11月公开承认资金困境后，今年1月收到了来自融创中国孙宏斌的168亿的投资，困境一度缓解。现在和易到周航的矛盾公开化后，尚不清楚的是整个乐视都再次遇到资金链困局，还是只是乐视汽车生态的那一部分深陷危局。因为孙宏斌很清楚地表达过，168亿的投资对象不包括乐视的汽车生态在内。

到底是“生态”，还是跨产业运营？

乐视和周航的矛盾并不是因为周航个人的所得有多少引起的。周航在创办易到前，已经经由早先的其他创业获得了财务自由，易到对于周航已经是一个企业理想了。而对于乐视的贾跃亭而言，他的乐视生态无疑是一个更大的理想，易到仅仅是乐视生态中的汽车生态下一个可有可无的战略棋子。

易到的资金危机反应的则恰好是整个乐视大生态战略中的一个根本战略弱点。它就是，虽然有互联网生态这样的新名词包装，也并不能够改变乐视的扩张模式其实就是传统意义上跨产业链的多元跨界经营。而企业经营的产业范围是有边界的，无视边界就可能走向败局。只不过在乐视的创始人贾跃亭那里，边界可以被他的生态概念包装一笔抹去。

乐视成立于2004年，创始人贾跃亭计划的是打造一个基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的生态系统，这一生态系统也被称为乐视模式。根据这一生态模式战略，在互联网视频、影视制作与发行外，乐视还建立了手机智能终端、大屏（电视机）、电子商务、互联网智能汽车等业务板块。

与互联网行业的轻资产行业性质不同，手机、电视机和汽车都是传统制造业的重资产行业。在重资产制造业的大举跨界要取得成功，对经营者和资本储备提出的要求都是非常高的，所以制造业的跨界经营领域过去从来不乏失败者。

有哪一个企业做到了手机、电视机、汽车三大产品的同时成功？至少目前没有一家企业做到了。在中国电子制造企业跨界经营历史上，大家更熟悉的是多元跨界的失败案例，是曾经的空调业霸主春兰。

春兰曾在中国空调市场占据行业霸主的优势地位，但由于先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目，还在新能源、房地产、酒店等领域实行多元化U张，企业逐步丧失了战略聚焦，最终在空调市场被格力空调远远甩在了后面，而在其多元扩张的其他领域也未能取得成功，以亏损失败收局。

传统制造企业春兰败于战略不聚焦、核心竞争力模糊、多元跨界经营分散注意力，那么乐视这样的新型互联网企业，就可以用互联网的生态外衣规避掉多元跨界生产的劣势吗？显然乐视并没有证明它可以。

乐视旗下的互联网、内容、大屏（电视机）、手机、汽车、体育、互联网金融七大子生态，除去乐视网，还尚没有一个形成了稳定的盈利能力和在各自市场的竞争优势。而像易到这类汽车子生态引发的资金链问题，还会影响到受众对乐视互联网视频主业的认知和判断。

周航可以离开易到去雷军旗下的顺为资本，乐视作为易到大股东，却必须解决对易到司机和充值用户的欠款问题。如果不能够继续融资或者抛售资产，乐视的盈利并无力化解大生态战略的资金困局。根据乐视4月19日晚间的2016年财报，乐视核心资产乐视网2016年为母公司赢得净利润5.55亿元，同比下降了3.19%。至少对易到的13亿贷款而言，5.55亿的乐视网年利润是不够用来归还的，至于乐视的汽车子生态自身则仍在投入烧钱阶段。

烧钱模式终结才有重生机会

目前，即便是乐视核心资产乐视网的盈利，也遭到了不真实的关联交易的市场指责。在乐视网2016年220亿左右的营收中，有58.62%来自关联交易。因为关联交易问题太过突出，审计机构不得不对乐视网出具了非标准审计报告意见。外界不需质疑审计机构审计的财报，但也不能完全无视市场上那些怀疑乐视网在关联交易下掩盖的真实盈利能力的意见，否则乐视汽车又何必会缺钱到要使用易到的13亿贷款而迟迟不还。

除了易到的资金危机，乐视资金短缺的另一个表现集中在乐视对供应商的应付未付账款问题上。自去年11月曝出乐视拖欠大笔供应商应付款问题至今已有半年。根据乐视合作方近期在年报中的披露，今年1月乐视获得168亿投资后，已经归还或者部分归还了对诸多合作公司的拖欠款项，但至今仍未能全部归还拖欠合作企业应付款，部分合作公司已经为乐视的未付账款计提了风险准备。

事实上，包括计划中的融资在内，乐视的整体融资已经有800亿之多，在中国本来应该算资金最富裕的公司之一。但是乐视却仍然处于资金短缺的困局之中，实在是乐视生态的一个悖论。因为生态，乐视搏命融资，也因为生态，乐视一直不停烧钱，结果那些跨界子生态布局既没有形成实质盈利能力，其对乐视品牌的影响还伤害到了乐视网的市场信誉。

在乐视的实质盈利项目和资产中，除了还在盈利的乐视网，乐视的牌照资源以及乐视在多地的土地与物业仍然价值不菲。有市场传言称，孙宏斌投资乐视正是看中了乐视的牌照和土地资源价值。但是这种观点既低估了孙宏斌，也低估了肥印

只要乐视收缩战线，从大生态掩盖下的多元混战中走出，乐视仍然是互联网视频领域一个强有力的市场竞争者。最近，乐视宣布停止了对美国电视制造商Vizio的价值20亿美金的收购计划，并且出售了在加州的乐视美国总部。看来，乐视已经在收缩战线，但是收缩的心态仍然不够坚定，收缩的步伐也仍然太慢。4月26日，乐视汽车又在浙江德清买入土地679亩，成交价约1.4亿元，这意味着乐视还没有要收缩汽车战线的意思。

但是，已陷入资金困局的乐视应该做的首先就是尽快从它的汽车子生态中退出，汽车制造业的耗资巨大，是乐视视频主业的积累无法支撑的。乐视需要及早解决各生态的欠款问题，把有限资金用于互联网视频主营业务及产业链关系最近的关联板块。把多元化的跨界经营从乐视网延伸到乐视电视和乐视手机，如果放到视频平台到视频终端的角度看，仍然还可以算是互联网视频大生态图景，但从乐视网到乐视汽车，再到乐视金融，则完全是跨界跨出了互联网视频的生态边界，进入了跨界的多元混战领域。

网约车的盈利模式篇4

与此同时，伴随着政策红利的密集落地，充电设施也一度被视为“印钞机”。但现实情况是，充电桩行业却面临商业模式不清晰、车桩标准不统一、成本高、城市土地资源紧张等问题，未来充电桩的建设模式、经营方式、盈利空间等仍然存在很大的变数。

一边是扩张中的造车冲动，一边是因缺乏真实用户而发展受限的充电桩行业。

上游的理性回归，正是下游充电设施运营制造商所期盼的。虽然新能源造车正在逐步告别玩儿命烧钱的模式，然而泡沫的消散仍需要时间。作为行业生态中的充电桩企业，究竟该如何熬过产业的躁动期？直面问题

“从充电桩行业现有的经营模式上来看，国企与民企的混合所有制的共建模式优势更为突出。”接受《英才》记者专访时，特锐德副总裁强表示，“国企拥有更多的资源优势，而民企拥有更为灵活的机制，在资金面、商业模式探索以及用户体验上可以有更多的创新。”

据介绍，特锐德在全国成立了70多家充电桩子公司，绝大部分是和当地政府以及国营企业合作。“只有充分发挥双方的优势，才能真正解决充电难、充电贵的问题。”

但从运营商的角度来讲，如何盈利仍然是无法回避的问题。

据测算，凭借充电业务，在日均充电五次的情况下，单一充电桩收回成本的期限是五年时间。业内人士分析，目前运营商的主要成本在于建桩之后的管理和维护，鉴于现有的充电桩利用率比较低，充电服务费对于运营商来说杯水车薪。

“单纯靠充电业务确实难以达到盈亏平衡。未来充电桩的盈利模式要向增值服务、互联网+运用等方向靠拢。”强坦言。挖掘效率

国内机构预测，按照新能源汽车与充电设施标配1s1比例计算，到2023年，我国充换电站数量将达到1.2万个，充电桩将达到450万个。如果以充电桩均价2万元/个，充电站300万元/座计算，充换电设备市场规模有望达到1240亿元，利润空间有望达到558|元。

“充电桩行业存在车、地、电、桩、网五个方面的问题都需要解决。”万马新能源总裁施泽忠对《英才》记者表示，“所以充电桩行业的发展，需要车企、用户与桩企等各方进行集约化、有效性的布局，无论是按照一车一桩还是共享模式去发展，市场对充电桩的需求都是巨大的。”

业内人士分析，随着互联网的发展，充电桩的商业价值不仅体现在充电业务上，还包括以充电桩为入口的广告、保险、金融、售车等增值服务以及汽车工业大数据等。

网约车的盈利模式篇5

在P2P租车、O2O打车热潮过后，分时租车会成为出行服务市场的又一个风口吗？

从阵仗来看确实是这样的：悟空租车、绿狗租车、TOGO、EZZY等新面孔不断拥入;宝驾租车、友友用车等原来的P2P租车平台也相继转型而来;戴姆勒Car2go、大众Quicar、上汽EVCARD、力帆盼达等传统车企更携庞大体量优势强势介入。

然而，万里长征才刚刚起步，友车、车车易行、流帮租车等分时租车平台却已成为“先驱”。其他活着的玩家们，毫无例外中短期内难言盈利，皆在烧钱度日，苦苦摸索。从欧美经验看，分时租车实现盈利的周期最短为七年。而在中国，玩家们已经做了一些通往盈利彼岸的努力。

由于瞄准了出行市场需求最大、利润最高的10～100千米，仅在中国就拥有2亿“有本无车”的潜在用户，分时租车被誉为整个分享经济的“皇冠”。但是，分时租车也是一个陷阱丛生的“高难”领域。其艰险程度正应了那句话：

不能低头，皇冠会掉;不能哭泣，敌人会笑。

一十八道坎

分时租车的商业模式用一句话就能概括：车辆随停随取，按分钟、小时收费。

但是，要真正实现这简单的“一句话”却并不容易。

目前分时租车有两种基本模式：其一为站点模式，用户在站点取车还车;其二为流动模式，用户可在一定区域内自由取车还车。无论采用哪种模式，都涉及分时租车商业模式的“第一道坎”：停车场地问题。

在站点模式下，分时平台要承担高昂的建站费用，即便与停车场合作也需支付停车费;在流动模式下，停车费同样存在，还可能涉及违章罚款。

绿狗租车副总经理范永跃算过一笔账：按照北京市的停车位费用计算，1000个车位一个月的成本就上百万元。

由停车场地问题马上衍生出“第二道坎”：续航问题。任何模式都无法保证用户在续航能力范围内准确到达站点或加油站。如果采用电动汽车，在国内基础设施不完备的环境下建设充电桩又会成为“第三道坎”。

清华大学教授欧阳明高提供了一组数据：对北京市抽查的278个公共充电桩中，44%不存在，29%无法测试，28%未达新国标。

事实上，很多分时平台根本没有机会接触到上述三道坎，他们首先需要跨过“第四道坎”和“第五道坎”：摇号、限行。这些工作都属于效率低下的2G工程，即面向政府。

即便搞定政府有关部门，“第六道坎”也会接踵而至：与车企对接车辆质量问题。尤其是电动汽车，部分品牌尚存电池质量问题，一到冬天就易“熄火”;部分车企还把租赁平台视为完成电动汽车销售指标的出口，一个劲地堆压不成熟的车型。

“第七道坎”到“第十道坎”都是由用户带来的：用户不爱惜车辆造成车辆损伤或卫生问题，违章与肇事问题，无证驾驶问题以及将车辆驶出指定范围的问题。

比如Car2go，刚上线1个月就有几十辆车遭遇了擦挂事故。

在初级市场，分时平台势必遭遇“初级用户”。为规避用户带来的烦恼，“第十一道坎”成了分时平台目前迫不得已的选择：配置规模庞大的线下维护人员，服务刚入门的用户，但模式开始变重。

事实上，与其他分享经济的商业模式不同，分时租车一定是最依赖线下维护人员的。虽然分时租车为用户提供了极大的便利，可自由地选择泊车点，但是这种自由性将产生一种潮汐效应：热门泊车点的驻车会越来越多，冷门泊车点的驻车会越来越少，由此产生“第十二道坎”：分时品牌需要雇佣挪车专员，在夜间转移调度车辆。严重时挪车订单会达到总订单数的15%至25%，由此又产生不菲的费用。

困难还远不止于此。

“第十三坎”：繁冗的费用势必转移给消费者，降低模式吸引力。

“第十四道坎”：分时租车的互联网部分至少包括订单系统、系统管理、计费管理和保修处理。从用户体验来看，线上系统整合仍存在较大问题，难度比“美团”“滴滴”困难十倍。

“第十五道坎”：整个模式需要较大的车辆、站点分布密集度及广度，前期投资较大，一批小玩家撑不到中期。

“第十六道坎”：不同城市不同情况，具体模式存在差异问题。比如在个别地区，用户根本不喜欢分享的车辆。

“第十七道坎”：中国对分时租车的营运性质仍未定性，未来可能发生类似滴滴的“政策门”。

“第十八道坎”：ofo、摩拜等单车租赁，滴滴等打车服务和传统的P2P租车，在一定程度上都与分时租车存在竞争关系。分时租车从发展初期开始就势必遭遇激烈的红海竞争。

前方犹如洪水猛兽，分时租车美好彼岸的前沿隐现“吃人的旋涡”。

八仙过海

八仙过海，各显神通。

从欧美经验看，分时租车实现盈利的周期最短为七年。而在中国，玩家们已经做了一些通往盈利彼岸的努力。

其中一种经验是“城市公关”，规避掉一部分线下固定资产投资。

在上海，因交通压力较大，汽车保有量较高，政府部门起初更青睐于为单车租赁模式提供便利。但在2014年，上海被选为国际上唯一的电动车示范城市。借助这个契机，EVCARD成立了一家租赁公司，买了一批电动汽车租给嘉定区的政府、企事业单位，成功地“推销”了电动汽车的城市形象，吸引了政府关注。后来，上海市为分时租车开了绿灯，相关基建如充电桩、停车场地在全市铺开。

2016年6月，EVCARD与上汽集团车享网旗下的分时租赁公司e享天开整合，不但获得充足的车源，更获得强有力的政策背书。宝马、江淮、奇瑞也相继成为EVCARD的合作车企。

相比之下，戴姆勒Car2go显得更“机灵”一些。

Car2go进入中国的首站意外地选择了非一线城市重庆。这基于四点考虑：第一，重庆不摇号不限行;第二，地方政府态度开放，给予Car2go极大扶持，不但发放了一批特有车牌，还允许Car2go停放在任意市政公共停车位;第三，龙湖等本地商业地产愿意为品牌调性较高的Car2go提供专属停车位，以此吸引中高端客流。

最后一点原因：重庆被称为“山城”，高低起伏的地形限制了单车租赁模式，Car2go减少了一批竞争对手。

另一种经验，则是想方设法降低人力费用，车耗费用，把模式做轻。

比如友友用车，采取动态调价的机制，鼓励用户将车辆从冗余的站点开向缺乏车源的站点。此举不但减轻了“潮汐效应”，也节约了一部分挪车费用。

有一些分时平台与代驾公司合作，让代驾司机在通勤时顺路把车辆开回站点，既调配了车辆，代驾司机也解决了通勤问题，实现双赢。而对于洗车、养护等工作，分时平台还可以外包给上门养护公司，不必再自己雇佣人员，节约运营成本。

不过，以上手段都赶不上力帆旗下盼达用车所采用的一招独门秘笈。

盼达用车采用站点模式，车辆分布密度与广度尚不如Car2go，但前者很可能比后者更早实现盈利。其中一个原因在于，盼达用电，Car2go烧油。基于行业平均成本，电动汽车每千米成本只有0.11元到0.21元，而燃油车至少在0.5元以上。

更重要的原因是，盼达根本不需要大范围建设充电桩，也无需雇专人调度车辆充电，其使用的力帆330EV电动汽车可以“换电”，3分钟内即可操作完毕。而其他电动汽车采用充电桩慢充至少需要5小时，挪车时间还未计算在内，用车效率远远不及，更徒增人力成本。

凭借“换电”，盼达用车是国内唯一敢叫出“三年内实现盈利”的分时平台。

我们可以算一笔账。若以3年投资周期、新能源汽车补贴后均价9万元计算，则单车每月成本在2800元左右;加上充电费、停车费及每天3次的订单量，一个小时需要60元才能保持盈亏平衡。

然而，盼达用车实际收费只有19元/小时或99元/天――“换电”带来的效率使力帆单车单日运营时间可以提高到恐怖的7小时，是其他平台平均水平的3倍有余，刚好踩在业内公认的盈亏平衡点上。

相比之下，烧油的Car2go就要贵得多了，除收取0.59元/分钟的时间费用，还要加收1.19元/千米的里程费。目前，在两个品牌共同布局的重庆，盼达用车已经悄悄赶上Car2go，大有后来居上的趋势。

但是，如果把目光投向10年乃至20年以后，分时租车商业模式的比拼可能又是另一种结果。

黑科技铸成铁王座

以未来为期，Google、Uber在分时租车领域占据领先地位。

Google、Uber的格局观，在于改变车辆使用方式，从更高维度上将分时租车行业分解为三个阶段。

第一个阶段即现在，实现低速行驶下的无人驾驶，解决车辆的入库出库问题。它对分时租车的意义在于，搭配无线充电技术可将站点与充电点分离，实现充电自主管理。

第二个阶段，提高无人驾驶能力，可按照用户要求将车辆配置到指定位置，并可实现一定范围内的还车。该项技术将彻底消灭分时平台商业模式的线下冗余，极大地提高效率，降低成本。

第三个阶段，实现真正的无人驾驶，车辆可根据目的地规划路径，并根据系统的调配来匹配最合适的运营路线。该项技术不但解决了分时平台商业模式的线上整合问题，更能在很大程度上规避用户自身带来的问题。

从某种程度来说，分时租车是无人驾驶、车联网、物联网、大数据、云计算最有力的拥趸。而Google、Uber的更高格局，也从另一个角度说明分时租车领域需要专业的“系统服务商”。

系统服务商不是分时租车的前线玩家，却又代表领域内下一个创业的方向。

中国车联网推进联盟理事长武锁宁指出，分时租车市场是一个细分的长尾市场，这些零散小量的个性化需求只有通过移动互联网、车联网、云计算、大数据才能变成可批量开发的市场。但是这样的大平台不是每一家都能做起来的，也没有必要每一家都去做。因此，分时租车市场现在就需要一个第四方平台，作为分享经济的业务运营中心、数据集散地、安全管控点;利用大数据、云计算乃至人工智能，对海量数据进行处理，为所有的分时平台提供系统服务。

事实上，国内已经浮现出少量分时租车技术服务商，比如目前居于市场领先地位的易微行公司。

易微行采用CAN总线控制技术，实现了对超过240款车的逆向控制，覆盖85%的燃油车和100%的已知新能源车。其研发的“微租车”分时租赁管理系统，能够支持车辆管理、车辆调度、清洁等细节性问题，市场已经覆盖了全国40个城市108家企业。

与分时平台较纯粹的B2C不同，易微行这样的系统服务商走的是B2B2C2B的路线，类似于美团、去哪儿：第一阶段卖技术给分时平台;第二阶段转化为分时租车运营平台，为合作的运营商提供订单服务;第三个阶段则会把第一、第二阶段积累的大数据用于开发和运营，将有价值的部分卖给汽车企业、商圈、医院等各个领域，完成向一家大数据服务公司的转变。

从某种程度而言，BAT或手握重金的滴滴做系统服务商似乎会更得心应手一些。但是基于汽车行业的高度复杂性、专业性，向互联网+挺进的传统车企，如戴姆勒、宝马、大众在事实上占据着前置位置。