海尔海外市场发展现状篇1

在研究物流的相关问题时，企业是物流运作的主体，企业物流和物流企业是研究物流的两个基本单位。企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收以及再利用的完整循环活动；物流企业是为其他生产或流通型企业提供商业流通服务、供应链解决方案和信息技术服务的第三方企业，具有集散、中转、储运、流通加工、信息、营销等功能。本文通过几个企业状况分析，对我国企业物流和物流企业发展情况进行对比研究。

一、宏基集团物流状况

宏基集团是全球前十大自创品牌个人电脑厂商，从事以个人电脑、主机板、周边设备、半导体、通信产品、资讯家电、网际网路与软件为主的研发、制造行销与服务。在简明、精准的运营机制下，宏基业绩持续增长，也将新的运营模式推广至内地市场。

（一）一流的运营模式。电脑是由各种零件组合而成的，再通过组机板加工，经过测试，再配送到各个仓库，然后才到消费者。销售时点情报系统即POS系统可以分门别类地读取及收集各种销售、进货、库存等数据变化情形，资料经所联结的电脑处理、分析后，列印出各种报表，提供给管理阶层作为决策的依据；电子订货系统即EOS系统为一个资讯传送系统，在商店的电脑键入或补充订单的资料，经由通讯网路可将该资料输送到总部货物流中心的电脑，总部物流中心来达到收发订单省力化、收集情报迅速化及正确化的目的；物料需求计划系统MRP能将表现于产品制造量和完成时间的总生产日程表利用产品结构转换成各种零组件或材料的需求，并根据每项零组件或材料的前置时间决定工作命令单及采购单的发放时间和数量。

（二）精湛的外包措施。在品牌全面外包代工的策略下，宏基与台湾第一流供应商建立广泛合作关系，不仅开发速度越来越快、全球出货弹性大为提升，在产品的创新、价格、性能各方面也有较强的产品竞争力。

通过电子资料交换（EDI）系统进行通信及交易处理，同时也能显示出客户购买的数量，所以能够得知现在的存货量。电子市场通常是电子采购系统发展而来，由于其集结了众多的供应商，进一步会开放给其他企业甚至竞争者，一旦该系统提供了完整的交易机制，自然就是一个电子市场了。另外，网际网路加值企业经营到最后，也会转型成电子市场，尤其是在其握有同一产业内大部分经营者的时候。

（三）即时的信息系统。引进Baan的TritonERP系统。为了整合不同的系统，宏基在不同的制造单位都引进Baan的TritonERP系统，但由于不同系统的运营模式有差异，许多销售单位仍维持使用原有的HFA或CS3等ERP系统。

总结：宏基在过去多年的发展过程中，不断遭遇严峻的挑战，但公司却能以快速、灵活的反应克服困难，并得到快速的成长。和许多全球性企业比起来，决策速度快、弹性大是宏基的一项主要优势。可以说，物流在其运营计划中发挥了重要作用，是宏基保持持续上升势态的一项重要保证。

二、海尔的物流特色

近年来，海尔取得的业绩有目共睹，成绩出自对市场链流程的再造和创新，而物流是企业流程再造过程中最关键的因素。海尔将物流业作为未来发展的核心竞争力，形成了海尔特色的物流管理。

海尔的特色物流管理，即“一流三网”，充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”同步模式可以实现四个目标：（1）按订单采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，也就是按订单来进行采购、制造等活动。（2）双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2，336家优化至978家，国际化供应商的比例上升了20%，建立了强大的全球供应链网络。（3）三个JIT（Justintime），实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前，海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。（4）计算机网络，连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。

目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在我国，物流成本高达30%，但在海尔的物流成本却只有总成本的10%。海尔仅用1年多的时间就做了别人通常要花几十年才能完成的事。

三、中国远洋物流有限公司

中国远洋物流有限公司是中国远洋运输（集团）、中远太平洋有限公司（恒生指数成分股，HK1199）合资组建的规模和实力居市场领先地位的现代物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业。

中国远洋物流公司凭借全国性的网络优势，在细分市场的基础上，重点开拓了汽车物流、家电物流、项目物流、展品物流，为客户提供高附加值服务；着力建设铁路运输、驳船运输、城际快运和航空运输四大物流通道。

中国远洋物流公司大规模引进美国先进的GPS卫星定位系统，配备于全系统的物流车辆，该系统每次信息反馈可在两分钟之内完成，客户可通过电脑随时查询货物在途动态。

中国远洋物流有限公司以“做最强的物流服务商，做最好的船务人”为奋斗目标，致力于为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶、国际多式联运、公共货运、空运、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务、铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。公司连续三次在“中国货运业大奖”评选中，荣获多项最佳奖。

海尔海外市场发展现状篇2

［关键词］海尔集团；营销渠道；策略

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）2-0104-03

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。

1海尔集团的营销渠道观念创新浅析

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是，企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析

2.1海尔实施营销渠道战略联盟的必要性

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。

2.2互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础

互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

2.3规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键

规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于20%，其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3海尔集团电子商务营销渠道的构建分析

3.1利用网络营销

网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者，把速度放在竞争首位；公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售。

海尔集团CEO张瑞敏认为，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。其中，网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作：

第一，建立海尔网站。全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年10月，建立了海尔网站。

第二，建立企业内部网。在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。通过企业内部网进行通信，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。

第三，进军电子商务。2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。

3.2利用电视购物

电视购物作为一种新型的渠道，在我国前景非常广阔。2006年12月28日，央视宣布开播“CCTV中视购物”频道，此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销，它是一种新兴的商品销售方式，按照电视购物的过程，主要可将其分为四大环节，即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础，以央视购物频道、湖南快乐购物为例，其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌，同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品，商品品种多达上千个。由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证，因此，电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱，电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响力的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，充分发挥电视购物这个新型渠道的优势，构建自己的电视购物渠道平台。

本文根据家电业营销渠道的现状，结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。

参考文献：

［1］刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远［N］.中国经营报，2008-07-05.

海尔海外市场发展现状篇3

为了中国经济社会的可持续发展，我们需要一大批具有全球竞争力的全球公司，在中国目前的市场情况下，需要企业通过积极运用科学的战略管理进行战略转型。

在战略转折点，即企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端，在转折点出现时，无论在产业结构上、企业经营方式、还是竞争方式上，都出现了新旧交替，是一个量变到质变的过程。而能够成功跨越战略转折点的首要条件是强烈的危机意识和对企业自身的清醒认知。过去成功的经验能否继续沿用?能否实现自我超越?德鲁克曾说：“如果一切重新开始，你会怎么办?”企业的战略转型决非一蹴丽就的，而是一项艰巨的系统工程。同时，还是一项高风险、高投入的工程。

显然，中国现在面临着全球最大的企业战略转型时机。因此，在企业战略转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑?战略转型的方向和目标是什么?到底该选择什么样的产业?时机如何把握?采用何种方式进行变革?这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。

二、相关理论综述

战略转型是企业战略发展的内在需要。同时也是行业可持续发展发展的需求。企业战略转型是指企业根据其外部环境以及企业内部环境和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新地竞争优势，对企业地发展目标，达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成地技术、产品和市场地过程。其主要表现为对企业的关键技术、产品结构、目标市场以及经验模式进行重新调整与选择。战略转型既可以是渐进的，也可以是变革的，即可以是局部的，也可以是整体的。它涉及对企业原有战略方向的重大调整或彻底转变。

要深刻地理解企业转型，必须要深刻剖析其本质和动因。企业战略转型的本质是企业为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底的转变，是企业的一次新生，是企业进行的积极主动的变革。

企业战略转型的动因可分为内部动因和外部动因。内部动因是由于企业自身原因(如资源匮乏、生产管理低下等)导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变，提升自身的能力，进而提高企业在行业内的相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略。外部动因是由于企业所处外部行业环境的影响导致企业成长衰退。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性的夕阳行业，为了获得企业的持续增长能力，此时企业的转型应将更多的关注力投向行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略。

从宏观和微观相结合的角度分析，企业战略转型有着自身的特征，主要表现在目标的战略性、发展的持续性、转型的创新性、环境的适应性、转型的风险性等。

下面以海尔集团战略转型为例，阐述其发展过程中所经历的战略，

三、海尔的战略转型

1.海尔集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。海尔在全球建立了29个制造基地，8综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

2.海尔的战略发展转型历程

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，以适应外部环境的变化和企业的战略目标。

(1)品牌战略阶段(1984.12―1991.2)

名牌是品牌的一部分，是品牌中的佼佼者。创出自己的品牌，就是要在自己的行业中形成一个知名品牌，让消费者熟悉并认可。名牌是企业最为宝贵的无形资产，是企业财富的源泉。在海尔成立初期，中国家电行业还属于群雄逐鹿的阶段，别的企业上产量，尽可能的扩大和占领市场份额，而海尔另辟蹊径，扑下身子抓质量，刨名牌。此战略在海尔刨立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出，无疑是一个极具超前意识的经营理念。企业的决策能力在创新转型中起着决定性作用。

(2)多元化战略阶段(1991.12～1998.12)

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。1993年，海尔电冰箱股份有限公司在上海交易所上市，筹得资金滚动发展。仅用3年即建成了中国目前最大的家电生产基地。1995年7月，青岛市政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。1997年从白色家电领域进入黑色家电领域，又进入电脑行业，国外称之为米色家电。在此阶段海尔产品从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电，将规模做大。海尔确定多元化战略是必然选择，这一方面是海尔扩大规模的需要，另一方面是海尔具备多元化的主客观条件。

(3)国际化战略阶段(1998.12―2005.12)海尔经过了上世纪80年代的“名牌战略”和90年代的“多元化战略”，海尔国内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力；自1998年，海尔开始进八“国际化战略”阶段。中国入世为包括海尔在内的众多有实力的企业提供国际化的机遇，所以海尔开始走出国门，抢夺市场蛋糕。其国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠海尔的“两只脚”：在国内的这只脚要站“实”，靠的是确保国内市场优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，靠的是品牌本土化。这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。

3.海尔战略转型的意义和作用

20多年来，海尔从一个个原本死板的单一家电产品生产厂商转变成了一个以品牌和服务为导向、以技术为核心、以世界为市场的国际化公司。对于海尔本身来说，战略转型对其在各个阶段内外部环境变化的情况下能更好的适应环境并且在危机中抓住机会实现跨越式发展是具有决定性意义的。

(1)由名牌战略向多元化战略的转型时，避免了专注于单一产品所造成的科研能力等的边际收益递减，同时将企业的优势得到扩大化发挥，有效的利用了品牌的影响力将相关产品迅速打入市场并且取到了良好效果。

(2)海尔在国内市场成为家电行业的龙头企业后，没有在相关多元化战略成功的基础上盲目的进行非相关多元化将资源和精力分散，跟风被各大集团热捧的房地产或高科技网络领域，而是守好自己的本业，继续做精做强海尔家电和品牌，使海尔在家电领域不但占领高端市场同国外进口产品竞争，这期间树立起的不只是海尔的品牌更是海尔的精神和国人的认可，这使得海尔品牌超出了其本身家电品牌的范畴，成为了一种中国制造的高质量优服务的产品的象

征，海尔的品牌价值连年位居国内榜首印证了这一点。

(3)海尔人深刻的意识到，只将产品卖到全世界是不够的，将工业园建到各个国家也是不够的，最重要的是海尔品牌要被全世界所认知并认可，这样，海尔才可以真正成为国际企业，而不仅仅是跨国企业。在国际化战略成功实施的基础上，海尔将品牌建设和文化建设提到首要位置。

四、海尔战略转型对中国企业的启示

1.提高战略决策能力

海尔成功的战略实践表明，企业的决策能力在创新转型过程中起着决定性的作用。且不说海尔的创业之初，就是在选择国际化战略及具体实施的过程当中，我们完全可以看出这一点。无论是张瑞敏最初的砸冰箱刨品牌的破釜沉舟，还是面对愈加开放的国际市场的迎难而上傲立潮头，张瑞敏对于企业发展方向的把握能力、对于市场的洞察能力、对于企业价值观的创新能力以及推进创新转型的意志力都直接决定着海尔的生存和发展。

中国企业的战略决策缺位，直接表现为战略决策趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。战略决策的趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。

反观世界不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，在激烈的市场竞争中找到自己的立足点，然后靠提升自身能力，加强运营优势稳固市场提高品牌和地位，两方面缺一不可。像GE，苹果，西南航空等知名国际企业，一定是它在战略上有所创新，改变了当时的产业或市场内游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。

2.提高战略执行能力

海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新，预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭坏。

2000年，为解决企业高速发展与原有组织结构的不协调的问题，海尔集团进行了以海尔文化和计算机信息系统为基础的业务流程再造，从原来的直线职能式结构转变为矩阵结构，为高速发展搭建了新的组织结构，达到了整合资源、提高效率的目的。

在业务流程再造的基础上，提出了海尔采购、设计、制造、营销、资本运作的国际化，并搭建了相应的平台。比如采购的国际化要求在全球范围内寻找优势供应商，获得最低采购价格，实现产品成本优势；营销的国际化，最大限度的满足各国消费者的当地化需求。

海尔技术创新遵循着三条原则“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。型号经理模式就是有效实施技术研发的创新，有效的解决了技术创新责任到人的落实，解决“课题市场化”。目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。

可见，超强的执行力是保障企业战略转型成功的又一关键因素。

3.以人为本，重视企业核心价值观塑造，促进企业文的变革与创新

海尔是中国走国际化道路的先行者。战略推进，文化先行。海尔集团早已制定企业国际化战略，将实现“全球的海尔”为目标，企业文化建设要围绕这一最重要主题来营造氛围，国际化已经成为海尔文化的一部分。比如“世界500强”、“全球的海尔”作为海尔远大的目标和抱负、“海尔中国造”等。在这些精神文化熏陶下，使员工真正了解并认同国际化战略，并为之努力工作，员工认同了企业国际化战略，唤起了全体海尔人的激情，为实施国际化战略激发团队战斗力。

海尔生存理念、危机管理理念、问题管理理念、目标管理理念、人才观、创新基因等是海尔企业文化的精髓，是海尔宝贵的无形资产和精神财富，为打造海尔竞争力的企业团队功不可没。所以有人说海尔干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一只最强的竞争团队。海尔通过营造认同国际化战略的文化氛围，达到统一企业精神、统一价值观的目的，从而形成具有强大的向心力和凝聚力的团队。

五、结束语

海尔海外市场发展现状篇4

论文关键词：海尔集团；战略；营销

海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：

一、产品多元化战略

多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。

海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。

1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。

在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。

二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略

在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。

在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到：一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——部级研究中心。在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。一句话，企业的全部行为都是思想的产物。

三、高价格战略

1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。

首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。

其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。

四、国际化发展战略

海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。

海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。

只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。

五、创新战略

海尔海外市场发展现状篇5

改革开放后，中国政府实施了走出去”战略，越来越多的中国企业进行了对外直接投资，积极开拓国际市场，如海尔、格力、华为、联想等。2010年，中国对外直接投资总量为688.1亿美元，同比增加21.7%，2010年中国对外直接投资位居全球第五。到2010年底，超过13，000个中国投资实体在178个国家或地区进行直接投资，共有1.6万家境外企业，对外直接投资累计净额达3，172.1亿美元。本文选取在中国企业对外投资中具有代表性的投资——海尔的对外直接投资，分析中国企业海外投资的模式、战略以及如何创造竞争优势。

一、对外直接投资理论本文由收集整理

根据国际货币基金组织的定义，对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据stephenhymer的垄断优势理论，作为外国直接投资的参与者，跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势，如生产、产品、品牌、技术等优势。vernon的产品生命周期理论认为，一个新产品最初在美国推出，服务本地市场并出口国外，最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方，并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段，在产品生命周期的后期，公司进行外国直接投资在他国生产该产品。dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素，即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等；区位优势是投资目的地国家的优势，包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境；内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本，企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。

二、海尔海外投资案例介绍

世界白色家电第一品牌——海尔集团于上世纪九十年代末开始了三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂，之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销三位一体”的本土化经营。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球还有61个贸易公司、143，330个销售网点。

三、中国企业对外投资的目的

中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。

（一）寻求市场。通过外国直接投资建立海外子公司，以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资，格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性，巴西与中国的季节相反，因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。

（二）品牌溢价、提高竞争力。海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为美国制造”，出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可，提高在美国市场的竞争力，同时也提升了海尔品牌在国际的影响力，有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。

（三）资源寻求。获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源，如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。

（四）战略资本寻求。一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手，于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场，由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购ibm全球pc业务就是一个例子。

（五）克服政策壁垒。在国际贸易中，出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制，海尔选择直接在美国建厂生产。

四、投资目的国和投资方式

大多数的中国企业，如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场，这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了先难后易”战略，即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者，然后进一步在欠发达国家取得成功。

进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资，在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的，例如联想收购ibm的pc部，通过使用ibm的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。

五、竞争优势

（一）细分市场与客户需求。海尔自从1999年进入美国市场后，在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商，如通用电气，惠而浦和美泰克。因此，海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大，由于宿舍寝室较小，大型冰箱不适合，因此海尔将大学生作为目标市场，根据这一市场需求情况，设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱，将冰箱与电脑桌合二为一，在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体，这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。

海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后，开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈，大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年，通用电器占有美国27%的市场份额；合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计，通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外，美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场，由于冰箱是耐用的产品，消费者认为知名品牌能保证质量。然而，海尔只因小冰箱和空调而被人所知，缺乏高端市场的品牌知名度。

美国的对开门冰箱是世界上最大的市场，海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降，市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室，因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长，大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室，下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大，直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上，考虑到冷冻室日常使用频率偏低，法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部，相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说，法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率；另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类，如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求，于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱，取得了竞争优势。

（二）战略定位。波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位，通过定位，企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中，根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。

海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中，由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同，会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品（体积小、兼电脑桌功能），于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求，于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功，获得先行者优势，并进入了美国白色家电市场。

另外，与小冰箱的专一化战略所不同的是，海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略，在欧美市场实施差异化战略，为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限，海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱，满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大；即使价格高，依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品，在高端冰箱市场中市场份额不断上升。

除了海尔，还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如，格力将自己定位为收益领导者，为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西，尽管产品的价格相对较高，格力仍以品质赢得了消费者的欢迎，尤其是高端客户；在东南亚的一些招标项目中，即使格力的价格较高，仍然赢过了日本产品。与此相反的是，一些中国企业，如格兰仕，则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。

（三）技术与人力资源。在创造竞争优势上，除了创新和品牌声誉，企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此，技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。

为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品，海尔在美国设立了设计与研究中心，该中心有来自全球的，包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员，后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务，更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中，海尔首先调查分析客户的需求，然后进行产品的开发。这种以客户为导向，从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的逆价值链”，这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。

海尔海外市场发展现状篇6

【关键词】海尔集团；国际化战略；FDI。

改革开放三十年来，国内生产力得到空前的解放，并涌现出一大批优秀的企业和企业家。它们成为中国经济的一支重要力量。

随着经济全球化的发展，企业不仅要参与国内竞争，更要面对全球企业的竞争。政府提出“引进来，走出去”的战略，这对中国企业机遇与挑战并存。然而由于文化差异等原因导致的国际市场营销的障碍对想要走出去的企业提出了挑战。本文讲述了海尔成功的海外投资过程，为国内企业的海外进入途径选择提供借鉴意义。

一、海尔集团海外投资总体战略。

海尔进入国际市场采用的总体战略总结为三个“三分之一战略”。战略目标为实现企业在产品质量、技术水平和市场国际化。

产品质量国际化表现为在质保体系、产品质量、检测水平方面取得国际化认可；技术水平国际化目标需要企业在科技开发上走引进、模仿、创新的路径；市场国际化目标为国内产销占1／3，海外产销占1／3及国内生产国外销售占1／3。

二、海尔集团海外投资过程。

海尔海外投资过程可以概括为使用“先难后易”的名牌战略途径。首先，企业依靠过硬的产品攻占要求最苛刻的、最挑剔的海外市场；以此创立品牌和口配，形成高品质的品牌形象；然后再以高品质的品牌形象在发展中国家扩展品牌知名度。

具体过程为：首先攻打德国市场，一战成名；海尔进入海外初期首先进军的是对质量要求最为苛刻的德国冰箱市场；海尔坚持使用自己的品牌销售，在经受住严谨苛刻的德国人的考验后，为海尔的冰箱产品树立起了高质量的产品形象和良好的口碑。取得这样的成功不仅极大提升了海尔的产品质量，还为它进入其他国际市场积累了宝贵的经验，铺平了国际化的道路。借助这个势头，海尔很快成功的打入了美国市场。

之后，为深入执行国际化战略，海尔实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。其中海尔在美国建立了占地600亩的大规模的海尔工业园，该产业园年产能达到30万台，已成为海尔集团目前在海外最大的生产基地。

三、海尔国际化特征。

海尔在作为国内家电行业的领军企业，作为中国企业的进军海外市场先锋和代表，结合满足企业自身发展的需要，不断的探索海外发展的道路，其国际化特征表现为：重视对全球市场格局的布置；从出口产品到直接海外投资；产品营销从单一逐渐发展到多元；重视海外本土化的市场营销。

四、海尔国际化战略的优劣势分析。

海尔凭借其正确的海外投资战略在进行国际化的过程中取得了巨大的成功，对我国要进行国际化的企业有着极高的借鉴意义，我们在对其充分分析的基础上，得出了其海外战略的优劣势：

1、优势。

企业进行国家化时率先进军发达国家市场，具有以下优势：

（1）学习经验曲线效应。进入发达国家成熟的市场有利于积累企业进行国际化的经验，为企业的发展指明方向。

（2）塑造产品的品牌形象。发达国家市场发展成熟，在产品质量、技术、等方面都有严格的标准，企业的产品得到发达国家市场的认可，有利于树立公司和产品在全球的品牌形象。

（3）避免原产地形象劣势。我国的产品存在原产地形象欠佳的问题，在国际营销中通常被认为价格低、质量差，这对企业国际市场营销极为不利。如果首先在发达国家市场取得成功可以提高产品形象，减少原产地形象的负面影响。

（4）提高企业产品销售量。发达国家消费水平较高，市场需求量巨大，进入这片巨大的市场占据一定的份额可以为企业带了很大的收益和销售增长额。

2、劣势。

企业首先进入发达国家市场面临以下挑战：

（1）挑剔的顾客。经历长期市场经济的发展，发达国家市场成熟，发展完善，与市场共同成长消费者对产品质量、功能的要求比较高，更加挑剔，对企业进入该市场提出挑战。

（2）强大的本地竞争对手。发达国家的市场上常常存在着实力雄厚的企业，贸然进入这样的竞争激烈的市场可能面临现有企业的报复。

（3）品牌知名度低。企业在新进入发达国家市场与已有品牌相比存在着知名度低、形象差的劣势，要想突出重围还要有很长的路要走。

（4）运营成本的提高。企业进入发达国家市场，运营成本相应提高，这样使我们原来的成本优势下降，影响产品的竞争力。

五、海尔海外战略成功的借鉴意义。

企业在选择海外战略时，可以依据以下方面判定自己是否采用海尔“先难后易”的国际化模式。

1、产品方面。

产品具有以下特征时，可以采用先易后难的海尔模式：产品在功能、质量等方面满足发达国家用户的需求；产品价格上具有竞争优势。

2、跨文化管理方面。

母国市场情况与目标国文化和市场状况相同，跨文化管理方面难度较低，现有的管理经验可以直接或大部分采用。

3、目标方面。

对于有着较高增长目标、有意迅速成为国际性公司，或者有非常坚定的国际化战略者可以考虑先到发达国家投资。

4、核心能力方面。

对于有着强大独一无二难以被替代的核心竞争力的公司，拥有很强的竞争力，可以直接进入发达国家市场，参与国际竞争。

5、区域延伸目标方面企业在进行国际化过程中，对国外直接投资时，要考虑下一步的战略目标，是仅仅为了占领本地市场还是有下一步的延伸目标。

比如进入发达国家市场有利于进一步拓展发展中国家市场。

【参考文献】。

［1］曲峰。中国企业的国际竞争力培育与“走出去”战略［D］。对外经济贸易大学，2001。

［2］李东东。中国海尔集团海外投资战略研究［D］。青岛科技大学，2008。

［3］何飞。我国民营企业海外投资发展问题探索［D］。西南财经大学，2004。

［4］冯国元，寇岩。加快国有企业产权制度改革［J］。中国石油企业，2007，（8）。