小公司的采购管理制度范文篇1

随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。

一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。

建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。

二、机构设置

为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。

三、岗位职责

1、采购小组组长

在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。

2、采购员

1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。

2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。

3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。

3、厨师长（或厨政总监）

1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。

2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。

4、价格审核员

1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。

2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。

5、仓库保管员

1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。

2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。

6、各使用部门及班组

物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。

四、合格供应商的选定与评估

现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。

目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。

1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。

2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。

3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。

4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。

5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。

6、《南天公司供应商评估体系》附后。

五、采购管理与流程

1、申购部门的划分

1）常备材料：生产管理部门

2）预备材料：仓储管理部门

3）办公用品：综合管理部门

4）设备及零部件：设备动力部门

2、请购单的开立、递送

1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。

2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。

3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。

4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。

3、申购核决权限

1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。

2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。

3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。

4、采购

1）采购作业方式

总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：

a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。

b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。

2）询价、比价、议价

采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。

3）呈核及核决

采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。

4）订购

采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。

5）进度控制及事务联系

a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。

b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。

6）验收与入库

所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。

7）退货或换货

对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。

8）价格及质量的复核

a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；

b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；

c、采购小组应就公司内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。

小公司的采购管理制度范文篇2

【论文摘要】目前我国上市公司收购、反收购之争正如火如荼地进行，且有愈演愈烈之势。然而在法律环境方面，我国反收购方面立法却呈现“空白”状态。本文从目标公司利益平衡角度论述了反收购决定权归属及规制这一反收购领域的基本问题。

一、我国反收购立法现状

自1993年九月“宝延风波”拉开了上市公司收购、反收购之争的帷幕后，接连不断地发生了爱使股份vs大港油田、济南百货vs华建电子、通百惠vs胜利股份等多起反收购案例。而在法律环境方面，除《上市公司收购管理办法》对反收购行为所作的原则性规定外，《股票发行与交易管理暂行条例》、《公司法》等都没有涉及上市公司的反收购的规制问题。由于缺少全面而明确的约束和规范反收购的法律制度，我国上市公司收购、反收购的实践中出现了众多的法律问题。

二、反收购中寻求目标公司利益平衡的理论基础

公司的反收购涉及到收购者、目标公司股东、目标公司管理层以及其它众多的利益相关者，各方当事人的利益相互交叉，错综复杂。在这些利益冲突面前，法律的立场是什么，将直接决定利益冲突中力量对比和冲突结果。那么我国公司反收购立法在这些利益冲突面前应采取何种立场呢?

传统的公司社会责任理论认为，公司作为一种商事组织，就是资本的联合，因而奉行股东至上主义。然而随着时代的发展，传统的公司社会责任理论受到越来越多的质疑，越来越受公司契约等股东以外其它利益主体的利益也应得以保护的社会责任理论的挑战。公司契约理论认为公司的本质是一系列契约的连接，而非仅仅是资本的联合，股东仅是资本的投入者，公司作为合同的连接点，不但要考虑股东的利益，还要考虑各利益相关者的利益。当然，也有学者认为，股东利益最大化理论虽然有损害其它利益主体的弊端，但其具有鼓励投资、促进商业事业发展与繁荣的优点，因而此种理论应为市场经济还不发达的我国所坚持；而股东以外的其它利益主体的利益得以保护的社会责任理论会严重影响公司效率的发挥，阻却公司管理者的积极性并最终使社会经济陷入停顿，因而不应为正大力发展市场经济的我国所采用，主张我国应坚持传统公司社会责任理论，以推动经济的发展与繁荣。对于此问题，笔者认为，选择何种理论作为立法的指导原则涉及法的价值取向问题，涉及法的公平价值与效率价值何者为先的问题。从我国的社会主义国情出发，我们力求兼顾二者但在二者发生矛盾时当然是公平优于效率，否则在资本主义的英美等国在它们的判例中已经开始适用现代公司社会责任理论，以牺牲一定的效率为代价而努力追求社会公平的同时，社会主义的我国却打着发展经济的旗帜弃公平于不顾而一味追求效率，将是一件很有讽刺意义的事。事实上，公司在现代社会应当承担更多的社会责任，已为我国越来越多的公司法学家所认同。《上市公司收购管理办法》中除明确反收购不得违反股东利益外，也明确不得损害公司本身利益，这说明我国立法者已经考虑到公司本身利益，隐含着保护公司相关利益者的利益。而我国修正后的公司法也正是朝着这个方向迈进，它重点加强了对大股东的权利限制以及对中小股东、公司债权人的保护，而不是视股东利益最大化为唯一目的。从现代公司社会责任理论出发，立法者在反收购中的目标公司的各种利益冲突面前应采取中立态度，公司反收购立法的首要目的就在于在目标公司的众多的冲突利益中寻求平衡的支撑点，而不仅是保护某些股东的利益。

三、目标公司的利益冲突与平衡

在目标公司的反收购中涉及目标公司股东与公司、管理层、公司债权人、社会公众等众多的利益冲突，笔者下文将仅对其中的几种基本的利益冲突加以分析：

利益冲突之一：股东和管理层

在研究反收购问题时，‘银多学者只看到第一层的收购方与目标公司之间的法律关系，而没有注意到反收购法律关系的实质是目标公司股东利益与董事利益的衡平”圈。实际上股东和管理层的利益冲突是反收购过程中的最基本矛盾，因为目标公司管理层在回击敌意要约收购时处于维持自身控制地位和使公司利益最大化的冲突之中，他们可能为维护一己私利而抵制有利于股东的收购要约，或者说利用控制权来为自己谋求利益而不是为股东争取更高的收购溢价，因而难以客观地作出经营决策。收购在资源配置中的重要作用就是使资产从无能低效的经营者转移到高效率的经营者手中，而我国由于法律上尚未明确反收购决定权的归属因此目前我国股东权保护机制薄弱，实践中由于管理层对收购的不合作往往将收购消密于无形从而使得投资者难以获得溢价转让股票的好处尤其是多年管理不善的上市公司。

因此我国学者的主要态度是认为中国当前的反收购规制模式应采用英国模式，即将反收购决定权归属于股东大会。目标公司的董事会在没有获得股东大会的批准同意之前，不能决定或采取任何抵抗行动。但也有许多学者对此持反对态度，他们认为，从董事会相对于股东会在做出经营决策方面所具备的特殊优势出发应由董事会行使反收购的决定权，认为董事受过特殊职业训练而具备专业的管理才能，比股东更清楚一项收购要约是否有利于公司的长远利益，更能对收购要约做出恰当的评价。相反，绝大多数股东并不具备经营管理能力，无法对浩繁的商业信息做出整理判断，不能做出最有利于公司远期利益的经营决策。

笔者也认为原则上应将反收购决定权归于目标公司的股东大会。因为目标公司股东与管理层之间存在不可调和的利益冲突，而从根本上说公司是股东的公司而非董事会和管理层的公司，公司是由股东—手创建起来的，股东是公司存在的基础，是公司的最终所有者和利益的享有者，股东在反收购决策中自然会比董事更多地采取符合公司和股东利益的措施，从而有利于公司的发展和股东利润最大化的实现，而董事的任务在于负责公司的业务执行，无权决定由谁来控制公司。而且，将最终决定权交给股东大会并不妨碍管理层积极主动性的发挥，事实上股东大会决定不是空中楼阁，它必然要建立在管理层的提议和建议之上。即管理层虽不拥有最终决定权但却有充分的建议和提议权，这既是目标公司董事的权利也是他们应尽的义务。

利益冲突之二：大股东和中小股东

目标公司的少数股东缺乏与收购者讨价还价的能力，在反收购中始终处于弱者地位，不能以自身手段有力维护自己的权益，因此需要法律加以特殊关注和保护。而且实践中收购者为了能顺利完成收购，往往给予持有股份数量较多的股东以一定的优惠条件，这也构成了对中小股东的歧视、不公正。因此各国学者都主张股东大会在决定反收购时应充分考虑中小股东利益，有学者甚至认为“在立法上应当将反收购行为是否损害少数股东的利益，作为判断其是否有合法性的唯一原则。”

自英国1843年Fossv·Harbotfle一案原则确立之日起的一百多年间，英美在公司小股东法律保护问题上一直保持着积极的态度，努力开拓小股东法律保护的新途径增加小股东法律救济的新方式，摒除和扬弃不利于小股东法律保护的制度和原则，推动公司民主进程和平等保护原则的纵深发展，为现代公司法关于小股东法律保护制度的完善做出了重大贡献。四而我国新修订的公司法中也着重加强对中小股东的保护，增加了一定条件下的异议股东回购请求权及股东代位诉讼与股东直接诉讼制度，股东的知情权等新规定。从利益相关者利益应得以保护的社会责任理论出发，目标公司大股东在努力追求自身利益最大化的同时，也应努力为全体利益相关者争取到最有利的收购条件，而不能仅仅是为了追求自身利益的最大化。然而趋利避害是人的本性，想要使股东大会在大股东规则的掌控下充分的保护中小股东的利益，在大股东和中小股东的利益之间寻求平衡，使公司在二者的利益平衡基础上得到发展，就必须要在目标公司内建立科学的决策机制、制衡的内控机制以及充分的信息披露制度等，使得目标公司大股东在做出决议或决定或进行其它行为时，必须从包括中小股东在内的整个公司的利益出发，不得为自己的利益而损害、牺牲小股东的利益。具体来说，笔者认为，公司法应将新增加的股东知情权、股东代表诉讼制度等保护中小股东的规定扩展至反收购领域，规定公司大股东在行使反收购决定权时应遵循的原则，如为公司利益行使权力及善意行使权力原则，并赋予大股东对中小股东的信义义务。如果大股东行使决定权的主观目的是为了以牺牲小股东利益的方式获取自己的利益，而不是为了公司整体利益，则对该种权力的行使予以禁止，并对小股东予以法律上的救济。

利益冲突之三：股东和公司债权人

依照公司财务理论，公司资本包括公司自有资本和债务资本，公司在有股东的同时，也必须有债权人，股东和公司债权人是相互关联的相关利益者：公司股东的投资构成公司最初的财产来源，而公司财产又构成公司债权人的债权的总担保，公司财产同时是股东利益和公司债权人利益实现的基础。

在反收购过程中，目标公司的股东关心更多的是股票短期的价格上涨和盈利，而不是公司长期、综合的发展，这样就很可能产生股东为了获得较高的溢价收入而对收购者的收购意图、能力等漠不关心、不作考虑，甚至在明知收购方获得控股权的目的不是为了把公司做大做强，而是作为圈钱渠道的不良意图的情况下，将公司股权拱手相让。结果，收购公司收购成功后迅速掏空目标公司的资产退出，严重损害公司及债权人的利益。1994年4月恒通集团受让棱光实业35．5％的股份，但恒通入主后，通过溢价转让资产、股权质押、经济担保等多种手段前后从棱光实业掏走了8亿多元资产或信用。

因此，笔者认为在将反收购的决定权交于目标公司股东大会行使时，必须对其权力加以限制，以期在股东与公司债权人的利益冲突中寻求平衡。首先，公司反收购法中应确立股东对公司及债权人的信义义务并明确股东违反信义义务所应承担的法律责任。其次，应对股东大会的反收购决定权的适用范围加以限制，限于目标公司有偿债能力时。当目标公司资不抵债时，则在赋予目标公司董事对公司及公司债权人信义义务的前提下，由目标公司董事会代表公司债权人等的利益行使反收购的决定权，因为从现实意义上讲，在公司资不抵债时，公司财产已不再是公司股东的财产，此时董事会与股东会相比能更好的维护公司及债权人等的利益。