公司的内部管理制度范文篇1

关键词：预算执行力；预算体制；预算考评；问责制

预算管理在军队财务管理工作中占有非常重要的地位。健全和完善军队预算管理制度体系，大力提升预算执行力，具有非常重要的现实意义。针对当前军队预算在执行环节存在的松弛现象，必须采取有效措施，着重从预算管理制度体系建设入手，改革完善预算体制、实行预算绩效考评制度和建立预算行政问责制度。

一、强化预算执行组织基础，改革军队内部预算体制

首先，应规范军队部门内部的预算关系。规范军队部门内部的预算关系，主要是规范单位预算和分项预算之间的关系。必须将分项预算置于单位预算之下，一切经费的申请都必须纳入单位预算并归口到负责预算编制的部门统一办理，一切经费的拨款都必须归口到负责拨款的部门统一办理。只有这样政府才能由一个渠道向国防部门拨款，军队部门才能由一个渠道向政府编报预算。

其次，设置规划、计划与预算三位一体的职能机构。美军设立了国防规划与资源委员会，该委员会主要负责国防部和各军种的规划、计划与预算的审定，以及向国防部长和第一副部长提出建议，并负责处理国防政策与资源分配之间出现的问题。这一经验值得我军借鉴和学习。为了实现国防建设长期规划、中期计划与年度军队预算制定紧密结合，有必要将军队预算的编制机构从后勤财务和装备财务中分离出来，将这两部分职能合并，专门设置直接隶属于中央军委和各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构，同时，合并与调整目前的后勤财务部门与装备财务部门，将其作为隶属于后勤系统的专门负责经费保障的勤务部门，归口办理所属单位和本级业务部门的经费划拨、结算报销，以及从事会计核算、分项经费和单位经费决算、经费管理等业务工作。

再次，科学划分军队预算的制定权限。军队部门内部的预算体制对预算权限的划分，可分为纵向划分和横向划分。纵向划分主要是指预算权限在各级预算主体之间的划分，横向划分主要是指预算权限在预算编制机构与执行机构之间的划分。从预算审批权限在各级预算主体之间的划分看，包括经费分配和经费使用两个方面。从预算制定权限在预算编制机构与执行机构之间的关系看，预算制定权应与预算执行权分离，以便于两者相互制约。可考虑将目前由事业部门行使的分项预算制定权和后勤财务部门行使的单位预算制定权收归新设置的综合计划与预算机构，使事业部门只拥有事权和分项预算的建议权，以及负有严格执行预算的职责；后勤财务部门既是军费年度总预算和单位预算的执行机构，也是监督事业部门执行分项预算的机构。

二、强化预算执行后续监督，完善预算绩效考评制度

预算绩效考评是对预算执行的一种后续监督和修正，主要针对目前预算功能作用弱化，资源浪费和预算效率低下的现象。有效推动预算绩效考评工作的实施能够提高预算管理的科学性，进而提升预算执行力。

首先，制定绩效预算计划目标。在实际操作过程中应注意做好一个“优先”、两个“结合”。一个“优先”是专项资金优先。由于专项资金都有明确的功能和使用方向，相对于其他经费来讲，制定绩效计划比较容易，因此，制定绩效计划应以专项资金为突破口，逐步扩大到部门公用经费。两个“结合”：一是绩效计划的制定应与部门预算相结合。应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额，在编制部门预算的同时一并制定年度绩效计划。二是绩效计划的制定应与单位部门的战略发展规划相结合。一方面使单位的具体工作与军队的长远规划联系起来，另一方面推动滚动预算的实行，保证预算年度的相互衔接。

其次，制定预算绩效考评计划。目前，各级、各部门实际上都制定了与军队五年计划目标一致的发展规划、以及各部门的年度工作计划。因此，各级、各部门应将年度工作计划进一步细化为年度绩效计划指标（包括绩效目标和量化考核指标），使各部门的具体工作与军队的总体发展规划联系起来。

第三，运用绩效—成本分析法科学确定部队建设规划。成本分析法是预算绩效评估及编制绩效预算的基本分析工具。例如：某部队的预算支出安排，除了必不可少的开支，只有少量机动经费。这时部队犯难了：是先修一条通往营区外的道路，还是先修建食堂，或者是进行官兵宿舍旧房改造，这些事情哪个应该先办，哪个应该后办，这里就可以用绩效—成本分析的方法进行比较，通过绩效—成本分析使军费资源达到最优配置。

第四，合理确定预算绩效考评指标。预算绩效考评指标的确定有一个特点，越是具体的有直接成果的项目，越容易确定绩效考评指标、进行绩效评估。相对而言，基层部队和事业部门的绩效考评指标相对容易确定。目前已经试行的预算绩效评估，还是粗线条的，不够精细，也不够科学。因此，预算绩效考评可重点在军以下机关事业部门和基层部队中实施并完善。绩效考评指标的制定可采取先易后难、逐步完善的办法，首先从项目预算入手，制定出项目的绩效考评指标，并与其预算相对应；对于暂时无法制定具体绩效考评指标的预算项目，再与经费预算放在一起，与单位、部门的总体绩效目标挂钩。在绩效考评指标的确定和评估方面，应采取内外结合的办法。因为这是一项技术性非常强的工作，仅靠财务部门或事业部门的人员是难以完成的。可以采取由专家讨论和听取官兵代表意见两个渠道形成。通过这样的内外结合，形成科学合理的绩效考评指标。

三、强化预算执行奖惩力度，健全预算行政问责制度

公司的内部管理制度范文篇2

关键词：改革，监管，竞争，管理，服务，效益

中国保险市场这个堪称世界上最大、最年轻、最具发展潜力的市场。在激烈的市场竞争中如何迎接挑战、把握机遇，成为我国保险企业管理者们思考的首要问题。提高保险企业竞争力的动因源于企业内部，加强企业内部管理是提高企业市场竞争力的关键所在。保险企业内控管理制度的建设是保险企业现代化改革的重要组成部分，也是我国保险企业融入现代国际保险市场竞争的必要前提。论文检测。论文检测。

一、以改革为动力，推进公司内部各项管理制度的创新

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司应建立严格的管控机制及各项指标费率反馈机制。此外，上级公司必须认真进行内部监督和检查，对分支机构擅自越权和违法违规、违反公司内部控制管理制度等经营行为及时掌握，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，通过一系列切实可行的措施使保险公司在经营管理中能够及时指导，监控到位。

二、以管控指标为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，因此，保险公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理指标，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，以管控指标为核心，对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的竞争。

第三，加强代理人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。论文检测。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。

五、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。目前，在保险市场中时有发生的分支机构违法违规经营行为，反映出上级公司仍然存在以保费论英雄，以规模为发展目标的经营指导思想，有些内部控制制度对部分分支机构管理者的经营行为缺乏必要的约束和监督，不能保证会计和统计数据的真实性和准确性，内部稽核和外部审计制度形同虚设，削弱了内部控制制度的监督效力，同时增加了保险公司经营风险和保险监管的难度和成本。

保险公司内部控制管理制度必须引入有效的激励和约束机制，一是应该提高管理者和员工的风险控制意识，增强自觉遵纪守法的观念和氛围；二是制定切实可行的内部控制管理制度和监督检查制度，并在运行中不断补充完善；三是强化会计核算的内部控制系统，确保业务数据和报表的真实性和完整性；四是加强和保证内部控制管理制度的有效运行，加大公司内部稽核和外部审计的检查力度；五是建立和完善公司的法人治理机构，加强对决策者和管理者的监督和制约作用；六是加大对公司内部控制管理制度的检查和完善，确保对分支机构的有效监督和管理；七是保险监管部门可以根据公司内部控制管理制度建设的实际情况，制定鼓励或限制公司业务和机构发展的监管政策。