业主项目部总结范文篇1

关键词：项目监理；后评价；探讨

Abstract:thesupervisionevaluationnotonlyonthesupervisionworkoftheprojectduringtheconstructionaresummarized,moreimportantistoevaluatethewholeprocessofprojectsupervisionactivitiesandeconomicoutput,benefits;fromthetimespanofspeaking,aftertheevaluationfromthesupervisionofbiddingbegantoperformsupervisioncontract,fromthecontentsofspeaking,relatestothesupervisioninstitution,technology,theeffectofsupervision,economicbenefit,economicdevelopmentofmanyaspects,itsbreadthanddepthgreatlyexceedsthesupervisionreportdescribedthecontent.Ofcourse,qualitysupervisionsummaryreportonprojectengineeringisdescribedintheevaluationofNo.

Keywords:projectmanagement;evaluation;study

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

对希望通过项目监理总结积累经验教训、从而提高监理企业各部门业务能力而言，其作用极其有限。监理工作后评价一般可由监理企业内的工程管理部或者项目管理办公室牵头组织，各部门具体负责其中设计内容；公司总经理根据项目的重要性或特殊性也可选择性组织对某些项目监理工作进行后评价。

一、项目监理工作后评价的定义

借鉴项目后评价的内涵，对项目监理工作后评价可以定义为——有监理企业通过对所服务项目的监理全过程活动进行检查总结，通过真实有效的信息积累，编制工作管理数据库，总结经验教训，评价项目监理工作成效以及项目监理经济效益，并找出成功的经验及失败的原因，对日后监理项目的承接、监理机构的组织、项目监理活动的管理及监理经营活动的拓展等事项提出合理化建议。监理工作后评价可在工程竣工后着手编制，部分工程数据可在工程进行中进行收集，而质量保修期内监理活动总结则是监理工作后评价内不可缺少的一环内容。

二、项目监理工作后评价的特点：

项目监理工作后评价的特点是内控性和反馈性。

内控性是指评价工作由监理企业内部多部门协作完成，其评价结果受企业内部管控。项目监理管理经验总结由总监理工程师牵头完成，项目工程技术和经济指标收集整理以及因项目技术特点而丰富监理技术模板资料的工作则由企业总师办牵头完成，项目监理经济效益核算由公司财务部门完成，承接监理业务的决策分析及经营拓展可能性分析由公司经营部牵头完成，而由企业人力资源部门负责评价内容为公司内控资料，需针对性建立数据库，仅供企业内部人员分权限查阅。

反馈性则是项目监理工作后评价的又一特点。监理后评价完成后的数据、文字等结果需要及时反馈到企业决策层、执行层等各层级内部人员，便于相关人员在遇到相关项目运作时调阅参考。鉴于工程监理行业项目分散的特点，为查阅资料便利，可通过建立类似于“监理项目信息管理系统”这样的计算机网络数据库，使其作为监理工作后评价成果的载体，发挥后评价的作用，反馈性由此体现。

三、项目监理工作后评价的基本内容

项目监理工作后评价的基本内容就是在对项目监理成效、团队建设、经济效益、监理技术、经营拓展等进行评价的基础上，总结经验教训，提供参考建议。

（一）项目监理成效评价

项目监理成效评价包括了以下内容：

1、项目施工过程监理的回顾、总结。写明工程概况后，该部分内容主要是对监理“进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调”等诸多工作内容中，总监理工程师可以将工程管理中的心得体会坦率的写明，例如对于项目监理质量控制的评价，可以从控制手段的种类选择、利弊、有效性和最终成果等方面入手，配以图表、数据、影像资料进行前后对比分析，说明质量控制的成效。

2、质量保修期监理工作。由于质量保修期监理工作的特殊性，该阶段工作对项目监理成效和在业主中的口碑留意有特殊意义，故需单独列项进行分析。这往往是监理工作后评价中容易疏忽的一项；同时由于时间关系，也是可以延后评价的内容。该部分内容中，一方面需要总结具有项目特色的质量问题整改技术经验，另一方面需要总结协调处理保修期各方利益的方式方法。两者分别是监理人员专业知识和职业能力的集中体现。质量保修期监理工程的成败对其他项目具有重要借鉴意义。

3、非主观因素对监理成效的影响。前述两条更多的是监理自身努力对监理成效的影响，而实际工作中外在的因素对监理工作实效也能产生较大影响。本条可以从项目建设单位发出的一些指令、施工单位存在的一些客观情况，这些因素对监理成效的影响来进行客观分析评价，从中总结经验，寻找对策和方法，以供监理企业人员参考。

4、各方认可度总结。业主满意往往是监理企业首要的目标。监理部在自我转述业主的评价时，监理企业工程管理部往往可以通过调查表或电话访问的形式，对项目业主进行调查。调查可以让业主对监理质量控制、进度控制、投资控制等合约要求的各方面工作进行评价，然后得出总体结论。除业主满意度调查外，监理企业根据项目特点需要，也可以向服务的施工企业发放类似征求意见的表格，对监理服务满意度进行调查。相关表格中的满意度结论和建议即可以作为本条内容。不论第三方结论和建议或敷衍或中肯，其看法往往给自我评价提供了不同视角，这是值得珍视的。

（二）项目监理团队建设评价

项目监理团队建设评价包括以下内容：

1、监理组织结构及人员组建评价

众所周知，决定项目监理工作好坏的一个重要环节就是监理组织结构及人员组成。在探索实践中，组织结构评价主要就组织结构类型的选择、组织结构运行效能、优缺点进行分析总结。而人员组成方面的评价，则要对监理部人员专业、年龄、上岗证持有情况、到岗率等进行系统分析总结。通过多项目分析和积累，从而为不同执业资格等级、不同专业、年龄的监理人员如何寻求有效监理人数和有效搭配寻求经验。对项目监理过程中邀请专家进行技术指导和方案论证分析的可以特别说明。

2、监理团队建设及管理评价

有效的监理团队建设和管理对稳定项目监理人员、提高工作积极性和团队协作精神具有不可忽视的作用。监理团队建设评价，更多的可以从考虑主动提供监理人员培训、提升监理人员职称、掌握执业资格证书、集体业余活动、奖励与表彰等目前监理人员较为关心的内容进行。该部分内容可考虑在前述的“监理项目信息管理系统”内配套建立“监理人员档案数据库”，包含企业每位监理人员的专业、职称、执业资格、工作经历等个人信息，每完成一次项目评价，即丰富一次员工的档案数据。监理管理评价则包含监理部绩效考核及监理人员绩效考核，依据企业的考核制度对团队及个人进行考核，考核结果作为评价的内容。通过监理后评价体系内多项目的评价积累，可以发现企业考核制度的优缺点，便于适时调整。

（三）项目监理经济效益评价

项目监理经济效益是企业生存的基础。对项目监理经济效益评价，是项目监理后评价不可或缺的一个环节。对其分析可根据项目监理费用的不同分配方式分别进行，但需包括监理取费分析、监理成本分析、监理盈利指标分析等方面。考虑到现金流量对企业运转的重要性，包括延长期费用、履约保证金支付在内的付款方式也是评价的重要内容。通过多项目的积累分析，必然能总结出一些有针对性的监理合同条款和成本控制措施，以利于不同建设条件下的监理项目提高盈利水平，为企业发展打下坚实基础。

（四）项目监理技术评价

“做完一个工程，完成一次积累。”这是笔者初进入工程领域时便接受的谆谆教导，而在每次项目监理工作完成后，进行技术评价的目的亦需如此。技术评价可以包括以下内容：

工程技术和经济指标收集、整理、分析

为紧跟市场技术发展，掌握最新工程材料、工艺、技术发展和市场价格变化，项目监理部应负责收集包括电子版形式在内的各类相关资料。例如施工图纸（包括总分包图纸、图纸会审纪要、设计变更文件等）、合同文件（包括招标文件、总分包合同、询标纪要、商务标等）、施工组织设计、方案论证会议纪要等等。在完成基础技术、经济资料的收集和分类整理后，关键是进行分析；对项目的造价指标、工料耗用指标等进行计算统计，对工程造价趋势和工程技术发展趋势进行分析，从而便于监理企业内部交流学习。这对同事间拓展交流渠道，了解市场信息、丰富专业知识大有裨益。

丰富、更新监理资料模板

任何监理企业都具有从监理大纲、监理规划到监理细则等内容的模板和指导性文件，但往往随着建设科技的进步，新工艺、新规范、新材料的层出不穷，监理企业内部的技术文件需要及时进行丰富、更新和补充。而监理项目评价正好为监理技术资料模板的丰富、更新提供了直接素材。监理企业总师办在监理技术评价阶段，需对项目监理技术特色进行特别遴选，对例如超高层建筑、超深基坑围护、大型钢结构建筑、高档精装修住宅小区等项目中涉及的监理控制方法、控制要求进行实践到理论的经验总结，形成的文件可以丰富到监理企业的分类资料模版中。这往往使监理资料具有时代性可操作性。

（五）项目监理经营评价

项目监理经营评价包含了承接项目监理业务过程分析及经营拓展分析。承接监理业务过程包括了信息跟踪、营销公关、投标报价、监理大纲编制、合约谈判等各个环节。实践证明，这些环节往往不是企业经营部门独立所能承揽完成的，而是多部门人员参与协作完成；通过对这些环节的回顾和总结，既能够进一步完善企业内多部门的经营合作机制、推动经营责任制，又能牢固树立全员市场条件下的经营概念，同时总结竞争对手的经营方法，做到知己知彼；这些对新项目的承接具有重要意义。而经营拓展分析主要是对后评价项目所在的建设单位新投资项目信息进行跟踪，同时分析该建设单位对监理单位认可和潜在竞争对手情况，做出是否承揽业务和采取营销公关措施的判断等。

（六）后评价结论、经验教训及建设

1、项目监理工作后评价结论则主要对后评价各方面内容给予总结性阐述、例如对监理实效部分可以说明监理控制手段运用的成果，对经济效益评价部分则可以说明项目盈利水平等。

业主项目部总结范文篇2

[关键词]工程总承包；项目成本管理；内容；方法

本工程性质为以热定电、热电联产的企业自备热电厂，主要为中国铝业河南分公司供汽、供电。本期工程设计规模为2炉1机，总投资为99883万元，供电能力1×135MW，平均供热能力4001／h，其中汽机供热200t／h，锅炉减温减压供热2001／h。本工程的设计任务由业主委托电力设计院设计。本期工程三大主机设备已由业主订货，锅炉为2×4101／h高温高压循环流化床锅炉；汽机为1×125MW高温高压抽汽冷凝式汽轮机；发电机为1×135MW空冷发电机。中铝国际总承包的内容包括采购、施工和开车服务，总承包合同类型为固定总价合同，合同金额为57453万元，采用菲迪克(FIDIC)合同条件。

项目部自始至终重视成本管理。工程成本是总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施的主要因素。在项目管理过程中，始终将成本管理作为项目管理的基础和核心。这里以本项目部为例，介绍总承包模式下工程成本管理的内容与方法。

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。

二、工程总承包项目成本管理的方法

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。

2工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。

3签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸

法律，一定程度影响了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。

2优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

3抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。

4及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。

5加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定控制了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

(三)工程后期的成本管理

1竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。