零售调查报告篇1

(1)部门全体××××元以上

(2)每一员工／每月×××元以上

(3)每一营业部人员／每月××××元以上

(二)利益目标(含税)××××元以上

(三)新产品的销售目标××××元以上

基本方针为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：

(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。

(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。

(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。

(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。

(五)为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。

(六)MS股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。

(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。

(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

(九)策略的目标包括全国有力的××家店，以"经销方式体制"来推动其进行。

(十)设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。

(十一)利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。

(十二)除沿袭以往对店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。

(十三)随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。

(十四)检查与商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。

(十五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。

业务机构计划

(一)内部机构

1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。

2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。

3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。

4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。

5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

(二)外部机构交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的旧有销售方式。

零售商的促销计划

(一)新产品销售方式体制

1.将全国有力的××家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

3.上述的××家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。

4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、店为二个月库存量的界限上。

5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。

(二)新产品协作会的设立与活动

1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。

2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：

(1)分发、寄送机关杂志；

(2)赠送本公司产品的负责人员领带夹；

(3)安装各地区协作店的招牌；

(4.分发商标给市内各协作店；

(5)协作商店之间的销售竞争；

(6)分发广告宣传单；

(7)积极支援经销商；

(8)举行讲习会、研讨会；

(9)增设年轻人专柜；

(10)介绍新产品。

3.协作会的存在方式是属于非正式性的。

(三)提高零售店店员的责任意识为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：

1.奖金激励对策--零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。

2.人员的辅导：

(1)负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。

(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。

3.德高公司的教育指导：

(1)让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。

(2)通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。

扩大顾客需求计划

1.确实的广告计划

(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。

(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。

(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。

2.活用购买调查卡

(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。

(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。

营业实绩的管理及统计

1.顾客调查卡的管理体制

(1)利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。

①依据营业处、区域别，统计××家商店的销售额

②依据营业处别，统计××家商店以外的销售额。

③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。

(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。

营业预算的确立及控制

(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。

(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。

(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。

(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。

提高经理干部的能力水准

(一)本部与事业所之间的关系

1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理(另外，本身也须经常参与研修)。

2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。

3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。

4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。

(二)事业所内部

1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：

(1)各项帐簿、证据资料等完备。

(2)各种规则、规定、通告文件资料完备。

(3)确立业务计划及规定。

(4)确立指示、命令制度。

(5)事务报告制度。

(6)书面请示制度。

(7)实施指导教育。

(8)实施巡视、巡回。

(9)确立会议制度。

2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。

提高负责人员的能力水准

(一)经理人员的指导教育平常身为上司的经理及科(股)长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。

(二)销售应对基准的制作负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。

1.销售应对基准A这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。

2.销售应对基准B负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。

3.顾客调查卡的实绩统计根据各地区别(负责人别)所收集到的顾客调查卡，做销售实绩的统计、管理及追踪。

补充日期:20*-10-2119:58:41

通则

(一)总则

本章程规定本公司××营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。

(二)部门的业务范围

本部门依照总公司营业部门的指示，在独立营业计划与独立核算制度的原则下，负责指导管理所辖管的营业所，并负责辖管区域内的订货契约、收款及企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。

(三)部门的所在地及称呼部门设于全国的各主要都市，在称呼时各冠上该市名称。

(四)重要事项的决定部门的设置、改制、废止，管理区域及经理的任免，皆经由董事会决议后执行。

(五)规章的制定、修改与废止本规章的制定、修改与废止皆经由董事会决定。施行细则则由总公司营业部长决定。

补充日期:20*-10-2119:59:17

机构

(六)部门的机构部门设经理、经理之下设业务及事务二科，管辖区域内设营业所。

(七)营业所的设置、废止营业所的设置、废止及店长的任免，由总公司营业经理经询董事会意见后决定。

(八)管理者部门可依情况需要，设副理及部门顾问。另外，科设科长，如情况必要可设科顾问及股长、主任。

(九)特别回收科的设置部门可依情况需要，设置特别回收科。

(十)营业部的组织营业所由店长、业务主任、事务主任、内勤职员、外勤职员及业务人员等成员构成，人员数目另行规定。营业所可依情况需要，设置副店长。

(十一)经理的职务范围经理所负责的职务范围如下：

1.企划、指示营业方法。

2.经常调查、听取营业情况的发展以决定营业方针。

3.听取部内及营业所的业务报告，并随时监视业务实况。

4.裁决部内的人事。

5.举行业务上的磋商会议。

6.排除业务上的困难。

补充日期:20*-10-2120:01:13

情报管理制度

报告义务

业务员对"顾客情报报告书"的各项目应不断地注意并向上司报告。

报告的种类及方法

(一)日常报告：口答。

(二)紧急报告：口答或电话。

(三)定期报告：依照"顾客情报报告书"。

顾客的级别分类依顾客的信用状况，将其分为3个等级。

(一)A等级：以公司的大小，对信用问题能安心者(与本公司现在的交易大小没有关系)。

(二)B等级：普通的信用状态。大多数的优良顾客属于此项。

(三)C等级：要注意的店。

1.中间批发商(比较大的店也将其列入注意团体里)。

2.尚欠帐款者(达50万元以上)A等级以外的公司。

3.尚欠帐款者达20万元或未满的公司，其大小比例与本公司的交易额比较多的店。

4.从业人员20人以下的小公司或个人商店。

5.有前例的公司

6.评判不好的公司

7.新开发顾客(不问其规模如何，一年间将其列为C等级。)

A等级的"业界的一流公司"及B"大多数的优良顾客"并不由所长来做判断，而由营业主管来分级，指定以外的顾客都列为C等级。

定期报告

(一)业务员对于ABC各等级的分类，依照"顾客情报报告书"向所长做定期报告

(二)主管对上项报告做整理，依下列事项经由总经理向董事做报告。

A等级：6个月一次(每年9月、3月)

B等级：3个月一次(每年1月、4月、7月、10月)

C等级：每月一次

(三)报告书于每月底向营业主管提示，营业主管从第2天算起5日内向总经理提示，总经理阅览后送到总公司。

日常报告以"顾客情报报告书"的各项准则实行。

紧急报告拒付发生，拒付的可能大的支票的延期提议等紧急情报，依各情况尽可能以最迅速的方法做报告。

补充日期:20*-10-2120:02:56

客户名簿处理制度

目的

交易往来客户名簿是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将交易状况记录下来。例如：往来客户的信用度，及其营业方针与交易的态度等资料都在这里面。也就是说交易往来客户名簿是要将交易往来客户的现状经常性的记载出来。

交易往来客户名簿的种类

(一)交易往来客户名簿是以交易往来客户原始资料(以卡片方式一家公司使用一张)和负责部科别的交易往来客户一览表来区分。在总务部财务科里记载、订正等。前者留在总务部经理室备用，后者则分配给各负责部门使用。

(二)交易往来客户原始资料是将交易往来客户的机构、内容、信用，与本公司的关系等详细记入，而交易往来客户一览表则将这些简单的列入记录。

交易往来客户原始资料的保管和阅览各部门在必要的时候，可随时向经理室介阅的常备的交易往来客户资料，在这种情况各负责以外的人如要阅览时，则必须经过总财务科的承认才行。经理对于资料的保管要十分留意，避免污损、破损、遗失等。

做成记录及订正

(一)无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在"交易开始调查书"里，记入必要事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事长。取得董事长的承认后，依照调查书，在财务科里将交易往来客户原簿作成，并在交易往来客户一览表里记入。

(二)财务科应一年2次(2月、8月)定期对交易往来客户作调查，如果有变化的时候，在交易往来客户原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。

(三)财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事项时，随时记入之。

(四)交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财务科应该尽速将其从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将其交易往来客户原始资料分别保管之。

零售调查报告篇2

两大钢铁巨头遭调查

据日本媒体报道，日本公平贸易委员会怀疑国内最大两家钢铁公司新日本制铁公司和日本钢铁工程控股公司联合设定价格，违反日本反垄断法规，业已开始对其进行反垄断调查。这两家公司分别为世界第二大和第四大的钢铁生产商。

两家钢铁公司的发言人称，公平贸易委员会的官员们怀疑两家公司在钢板桩和钢管桩这两类建材上联合设置固定价格，违反了相关反垄断法规。

为了抵御外国钢铁生产商对日本市场的冲击，日本5家最大的钢铁生产商联合组成钢铁卡特尔，并一直得到日本通产省、建设省以及公平贸易委员会的支持。按照惯例，加入卡特尔的厂商不会互相竞价，日本官方机构也绝不购买卡特尔以外的钢铁产品。此次两家公司涉嫌单独出牌，因此遭到公平贸易委员会的调查。

澳大利亚：

民生问题成焦点

今年年底，澳大利亚将举行大选，现任总理霍华德希望连任。他已连续执政11年，拥有一份相当不错的成绩单：经济强劲增长低通胀、低利率、低失业率构成一组创纪录的好数据。不过，要想将这些业绩转化为选举胜利，他仍面临诸多难题。

在澳大利亚今年的大选中，民生问题显然将是选民最为关心的议题之一。历史学教授麦勒威什指出，澳第十六届总理奇夫利试图由国家更多地控制经济，主张对银行实行国有化；第二十一届总理惠特拉姆则对知识界和艺术界的关照超过了对经济发展的关心。选民都拒绝了他们。轻松舒适的生活方式一直为澳大利亚人所看重。从这个角度来说，霍华德要赢得今年的大选，恐怕还得在民生问题上着力。

印度：

放宽证券市场准入限制

据印度媒体报道，印度证券管理委员会(SEBI)已经同意放宽准入限制，允许外国个人投资者、企业和对冲基金等直接注册进入印度证券市场。7月30日出版的印度《经济时报》说，印度政府此举是为了增加市场透明度，减少外国投资者投资印度证券市场的成本。

长期以来，印度只允许资产达到一定规模的外国机构投资者直接注册后在印度证券市场进行投资。而对于外国私人投资者、企业和对冲基金来说，要投资印度证券市场，必须经过外国的中介公司。这一方面增加了中间环节，加大了外国中小投资者的投资成本，另一方面也掩盖了部分外国资金的真正来源，不利于印度政府监控市场。

美国：

房产青睐网络广告

美联社日前报道，近日美国报业公布的盈利报告显示，报纸的房地产广告收入大幅减少，主要原因之一是房地产广告商们正在把投资的热情转向新兴的网络媒体。

与报纸相比，网络广告可以展示大量的房屋照片，可以对房屋周边环境进行详细介绍，甚至可以用视频展示房间的内部陈设等等。目前，房地产广告在网络广告中的比重已经达到15-20%，而且这一比重还将上升。

越南：

连锁超市忙圈地

越南的连锁超市正加快开设新门店，占据市场份额，因为根据越南加入WTO时的承诺，该国从2009年1月起将对外国公司开放零售市场。

零售调查报告篇3

下面介绍四家公司挖掘销售潜力的策略：

雷诺士烟草公司

问题：顾客的需求转向低价香烟。根据零售商的要求，销售人员花在服务和推销这些低价牌子的香烟上的时间越来越多，而这种香烟给公司带来的利润却较少。

解决办法：由批发商和分销商分别负责销售和推广打连锁店商标专营香烟(private-labelbrands)。

公司原想让营业代表推销高价的产品，但零售商却想要低价牌子。雷诺士烟草公司(R.J.ReynoldsTobacco译名)贸易营销副总裁亨德里克斯(SamHendricks)说：业务代表不象十年前那样有效地推广骆驼牌香烟，他们不得不分出时间推销低档牌子。

有个办法公司以前不愿采用：有选择地为某些零售商或批发商生产打他们牌子的专营香烟，供其独家营销。反对的理由是：雷诺士已经有几种价格比最高档香烟低50%的低价牌子香烟，专营品牌可能会和那些低价产品自相残杀。

不过，许多大零售商和分销商都吵着要用他们自己的牌子。1992年2月，一个拥有148家批发商的联合会联合营销集团(PeerMarketing译名)，要求雷诺士为其成员生产两种打自己牌子的产品，看来时机成熟了。

亨德里克斯说：专营品牌正在香烟生意中走红，很有市场。如果我们不改变决定，批发商就会涌向别的烟草公司，因为其它厂家生产专营品牌香烟已经好几年了。我们决定参加这一角逐。

雷诺士起誓要为这场角逐订立游戏规则。雷诺士的企业使命就是要在香烟行业的每个门类都独占鳌头。所以，有心达成专营品牌协议的经纪人就面临着几个障碍：他们能保证这些牌子能给雷诺士带来利润吗?他们有没有为这些牌子制订营销策略?最重要的是，他们是否正在营销其它厂生产的专营香烟?

1992年3月，生意谈成了，雷诺士同意提供特制香烟及包装，还有商店展示材料及保促销资金。

剩下的事就看联合营销集团的分销商了。例如，假设雷诺士为每箱香烟提供一美元促销金，分销商可以任意支配这笔钱。他们可以给零售商每箱五十美分促销金，也可以让自己的推销员每向主要零售商卖出一箱，就提取十美分佣金。我们可以告诉他们其他分销商的成功做法，但不会为他们制定政策，亨德里克斯说，因为每个市场都有细微差别。

机器人研究有限公司

问题：客户线索完成不力，对业务的跟进活动缺乏监控。

解决办法：把跟进客户线索的工作承包出去，建立报告制度，并利用社会上的电话营销能力如果你问安德鲁斯(ChrisAndrews)，机器人研究有限公司(RobotResearchInc.译名)以前如何处理客户线索，他会直截了当地说：一般而言，没人处理。

安德鲁斯是营销服务经理，现在工作遇到麻烦。机器人公司在广告、展销一类事情上花很多钱。但是，当潜在客户的兴趣被激起后，公司的员工却常常由于负担过重而无暇顾及他们。

业务的跟进工作也杂乱无章。每个都经手一大堆电子产品，有的甚至是对手的产品，因而穷于应付来自好几个方向的线索。

但当他和查询处理服务公司(InquiryHandlingService)联手，并花一年时间建立了一个快速填写和监控业务线索的系统之后，一切都发生了巨大的变化。

在新系统中，机器人公司通过调制解调器或信件把线索转到查询服务公司，后者负责寄出带有回函卡的资料。如果有填好的回函卡寄回来的话，查询服务公司就会给这个潜在客户打电话，询问一系列问题，其中包括：您是决策人吗?你打算买闭路电视设备吗?你需要我们安排业务代表上门拜访吗?如果这三个问题对方的答复都是肯定的，那么可以断定这是个极有希望且合格的业务线索。

安德鲁斯说：告诉你吧，这些线索转到手里，他们高兴死了。查询服务公司的跟踪研究表明，其中32%的线索最终买了机器人公司的产品。

其它改进也到位了。经理们把客户状态信息汇总给安德鲁斯，他又把信息转给查询服务公司，查询服务公司再把逐月更新的信息报给安德鲁斯。这样，机器人公司总部、销售经理及公司之间的距离大大缩短了。安德鲁斯又搞了一个题为您买了吗?的电话调查，从而准确地掌握了市场营销计划的成效。

这一系列改革花了多少钱?每年二万八千美元而已。其中还包括了对付查询服务公司的服务费。对安德鲁斯来说，建立这个系统只需额外多花一点时间。

成效如何呢?1992年，对市场营销每投入一美元就有4.75美元的回报。机器人公司使50%极有希望且合格的客户买了自己的产品，比上一年增加一倍。

时代明镜有线电视公司

问题：业务员流失率超30%，业务员发掘客户的工作做得不够;销售额太低。

解决办法：进行两次全面的销售力量审核。

对销售力量进行彻底审核是很吓人的举动。那么，为什么不一点一点来呢?比如先从分配制度或拜访报告表入手。为什么不把工作分解为可操作的小块呢?

因为有时光这样做还不够，这是时代明镜有线电视公司(TimesMirrorCableTelevisionInc.译名)多维媒体服务部副总裁佩蒂特(ConniePettit)的看法。业务员的流动率过高引起了她的警觉，所以指派了一个任务小组调查部门内的整个销售过程。结果发现，业务员发掘客户的工作做得不够。

于是就规定每天至少要做多少次陌生拜访，情况略有改善。还聘了一些业务助理，并且添置了新的生产设备，这些措施也有所帮助。但佩蒂特仍觉得销售人员的表现没有达到标准。

因此，她聘请了加州IDK集团(IDKGroup译名)的总裁卡吉尔(GilCargill)。在对销售力量做了调查并视察了现场后，卡吉尔发现了十几个存在问题的地方。据此，佩蒂特把需要关注的问题集中在三个方面：发掘客户工作;让经理对业务员的业绩负责;强化销售演示。

以前培训项目的重点集中在成交和克服顾客的购买异议上，现在她把培训重点放在挖掘客户和找准顾客需求上。

销售演示也做了相应调整。佩蒂特说：以前我们仅仅是推销我们想卖的东西。你要是开医院，找妇女填满妇产科床位，那么做倒无所谓。所以，她正在准备一个销售演示模式，旨在帮助业务员抓准合适时机提出试探性问题，以及学会为顾客制订市场营销计划。

强化销售经理的责任是第三项需要关注的问题。纠正业务员的缺点时，经理的典型做法是让他们看录象带，而不是做角色扮演或帮他们分析拜访顾客的过程，看哪些出了毛病。佩蒂特说：我们要经理不仅负责任，而且能成为导师兼领导。我们要让他们拿出策略来。

为确保这一切得到实施，首先，她把IDK集团的研究报告分发给区域经理，让他们决定如何在自己的业务地区具体实施。另外，由于有了新的自动化系统，他们能够更密切地监督业务代表的工作和客户的状态。

这招灵吗?目前的收获给予了肯定的回答：业务员流动率下降了，销售额却上升了34%。

制造系统公司

问题：销售力量不足，产品复杂，上层客户难以渗透。

解决办法：销售报告会。

这可以说是销售领域的最大挑战：产品是以《财富》杂志1000强企业为对象的昂贵软件，要向那些根本没有耐心谈几个月才成交的职员进行推销;还有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，实在是默默无闻。

机会将要涌现?还是因此而一败涂地?克罗斯(JanCross)对此持乐观看法。她是制造系统公司(MakeSystemInc.译名)的营销经理，她的任务之一是为业务代表减去一些繁重的工作。

这可不容易，因为出售一套该公司的软件通常包括七个步骤，每个步骤都要求业务代表至少打一次电话或亲自拜访一趟。克罗斯说，如果一个业务代表一天能做两次销售演示或示范，就很幸运了。他们还要与以前的客户保持联系。克罗斯说：整个销售周期需要半年左右时间，其中没多少活动余地。

那么，简单易行的办法在哪里，当然是销售报告会。

这不是那种强横硬卖的报告会，克罗斯说，我们需要让顾客和潜在客户知道我们是谁，我们的产品是什么，以及顾客是谁。

每次报告会前大约一个月，克罗斯就从各种名册中挑选150到200个有希望做成生意的顾客。在邀请信寄出十天后，一个专做电话营销的公司再打电话给顾客，以证实他们收到了邀请，并为制造系统公司再做一次快速广告。

通常，有三十到四十人参加这类三小时的报告会。报告会先放一个小时的演示幻灯牌，通常由制造系统公司总裁介绍公司的历史、产品应用范围、顾客的主要来源以及未来的产品。中间简短休息之后，与会者吃自助餐。然后看网络资产管理软件演示。

最后搞一个抽奖节目，奖品为一台产量很小的珍藏版相机。目的有两个：一是为确保与会者都不中途退场;二是为了让他们填写对报告会的意见及有关将来软件购买计划的调查表。在48小时之内，公司会向与会者发生感谢信，并将与会者名册寄送地区经理。

报告会的成果令人振奋。如参加纽约一次报告会的32人中有九人要求公司派人到他们的办公室做产品示范;华盛顿的一次报告会的十八名与会者中有二人签了合同。

零售调查报告篇4

在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。

新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。

对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：

1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。

2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。

3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。

一、铺货

要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。

在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。

在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。

常用的铺货率调查方法如下：

1、数据收集。

总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。

注意事项：

·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；

·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。

·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。

2、表格使用。

表格作用：

·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。

通过上述数据可实施的管理：

·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。

·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：

铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；

新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。

零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。

·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。

·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。

如：

发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。

发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。

·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：

在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。

二、生动化

尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核POP和产品陈列位置，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。

1、数据收集。

锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。

2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：

·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会

发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；

发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。

·帮助各区主管认识工作失误

如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！

·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态

如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。

·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；

例如：

新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。

根据分析，制定如下对策：

·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。

·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。

·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。

三、价格

价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。

1、数据收集

1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。

2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。

2、表格作用。如表：

指标说明：

·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格

·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格

·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格

·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。

·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。

·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。

本表格使用：

·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。

·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。

通过上述数据可实施的管理：

·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。

例如：

通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。

·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。

例如：

A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。

调整对策如下：

·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。

·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。

·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。

·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。

四、消费者

名词解释：

品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。

品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。

产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。

回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。

使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。

购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数百分比构成。

购买特征：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。

新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。

1、收集数据。

实施消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。

2、表格使用。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·调整广告的投放及广告诉求。例如：如果品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。如果购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。

·对新品试用率较低市场，要加大NewUser促销力度。例如：增加派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大首次接触新产品的人群。

·对产品回购率较低的市场，可采用超市持续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的原因。

·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的程度较高，哪些品牌转换为本品的程度较低，分析其中原因，提出针对低转换度竞品的促销对策。

例如：

通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。如果X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目标，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但如果与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以判定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。

针对偏差问题，可进行如下工作调整：

·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。

·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。

·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目标人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语口号的诉求，并继续追踪收效。

五、竞争者

新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。

在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。

1、数据收集。

1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。

2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。

3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。

2、表格使用。

通过以上数据可实施的管理：

·逐一分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。

根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。

根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大通路（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。

·划定新品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。

例如：

新品上市2个月后，本品进展销售困难主竞品Z销量依然稳定，通过重点追踪Z竞品后发现：Z竞品市场铺货率稳定，为竞品中最高；经销商实行销售坎级奖励，促使经销商进货积极；批发实行25+1政策，零店实行1箱+2袋政策，使批发及零店走货加快；广告投放增加，广告诉求有所调整，造成消费者拉力增强。

针对Z竞品动态，做出如下调整：

·增加Z竞品空白品项产品上市，抢占市场空隙，提Z竞品品牌转换度中；

·加强消费者促销活动力度，扩大首次品尝消费群体规模；

·针对竞品各层通路的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品Z；

·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；

明确了新产品上市过程指标及市场表现追踪方法后，管理者该如何利用它来解决市场问题呢？

新品上市已有些时间了，营业铺货按期到位，经销商、批发商及零售店铺货正常；广告也进行了投放，各地报告说促销活动如期开展，并有一定收效。可是，市场整体的销量不理想，问题到底出在哪里？

如果以上追踪的工作基础，管理者可从以下几个方面寻找市场原因：

1、整体市场销售不好，但局部市场却能旺销。找出旺销市场支持新产品畅销的主要因素（包括消费者的、经销商、批发商及零售店的等方面）。弱势区域到底是哪些方面存在差距？

2、目前零售价格如何？是否按照设定价位走货？如果发现产品零售价格不稳定，价格高出将影响目标顾客的购买，形成终端销售滞缓。

3、通路利润针对竞品是否有竞争力？或许在上市前还存在优势，但随后发现竞品在新产品上市后快速反应，加大各阶促销力度，使实际价格下降，反而使竞品形成价格及利润优势，造成本品的经营意愿随之降低，通路推力不足，走货缓慢；

零售调查报告篇5

零售发行是我国目前市场化报刊最主要的发行方式。杂志方面，在发行和广告效益都较好的杂志里，零售量占总发行量的比例一般都达到80-90%，有部分杂志的发行甚至100%依靠零售；在经营效益较差的杂志里，往往都在困惑于如何打开零售市场，订阅往往极少。报纸方面，广告投放量最大的都市报零售占总发行量的比例通常也超过60%-70%。零售发行量的调查对比结果往往可以准确反映市场化报刊实际发行量的对比状况，对选择报刊进行广告投放具有十分重要的意义。

北京开元策略信息咨询有限公司（以下简称开元策略），作为国内最早从事报刊发行研究的专业性机构，在跨度四年的时间内，对北京、上海、广州和深圳四大中心城市，数十个类别近500余种的强势报刊进行季度性零售量监测，调查范围囊括了目前市场上大部分强势报刊。通过科学的调查手段，开元策略获取了主要报刊实际零售发行的第一手数据，通过客观分析对比零售数据编制的《中国市场化报刊广告投放参考》，是揭开虚报发行量面纱，进行报刊真实发行量比较的最有参考价值的资料，是发行量第三方认证的有效替代品。以下所有数据均精选自《中国市场化报刊广告投放参考》，对部分热点报刊类别进行了分析。

从《中国市场化报刊广告投放参考》可以获得开元策略在北京、上海、广州和深圳四大中心城市，对主要市场化报刊进行定期零售市场监测研究的结果中，对广告投放有参考意义的零售市场信息。根据《中国市场化报刊广告投放参考》提供的信息，可以对不同报刊，在不同城市的零售期发实销总量进行客观的比较。

开元策略作为专业性研究机构，站在独立第三方立场，以公正和客观的态度，应用专业和科学的方法，对报刊零售市场进行自主性调查和研究，在不受报刊发行数据利益各方中任何一方影响的前提下，根据实际调查结果提供客观准确的信息。

数据来源：北京开元策略信息咨询有限公司于2005年3月对北京、上海、广州和深圳的报刊零售终端进行了抽样调查，共收集有效样本572个。本次调查采取分层抽样的方法筛选有代表性的报刊销售摊点，采用访问员问卷面访的形式，要求访问员协助摊主当场完成问卷。访问完毕后，经过对超过30%已执行问卷所进行的走访及电话复核表明，全部调查的访问工作均符合调查程序的规范和质量要求。

指标说明：开元销售指数是报刊实际零售量的指数化表现，报刊实际零售量是开元销售指数的N倍（定值）。开元销售指数能够反映单种报刊与整体市场（以30种基础报刊代替）的销售对比情况，可以消除季节性变动等因素对销售的影响，对报刊的销售状况进行连续性的跟踪分析，利用这个指数可以大体推断单种报刊零售市场的规模，也可以根据这个指数对任何两种报刊进行期发量大小的比较。