绩效奖励范文篇1

[关键词]绩效奖励人力资源管理

绩效是指人们行为的产出或结果;绩效是完成工作的效率与效能。绩效评估是从组织的核心竞争力出发,为提高组织的综合能力、促进组织持续健康发展,而运用一套完整的系统以一定的程序,对组织成员在工作中表现出的能力、态度和业绩进行实事求是的评估,使评估结果与其他管理职能相结合,达到组织长远发展的目的。绩效评估现已经成为人力资源管理最重要的一部分。

一、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义

所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

在绩效奖励管理上,企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因,未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。

二、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因

1.分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。

在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。

2.缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

3.绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

4.配套机制不完善

由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。

三、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法

1.确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。

2.制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。

从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。

3.各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

3.实行动态管理绩效奖励

动态的绩效工资管理指员工的绩效奖励随着企业经营效益、单位完成任务情况、个人绩效情况变化而变化的一种设计。实行动态管理绩效奖励的意义在于:(1)员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来;(2)员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工间的恶性竞争;(3)员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。

从目前的情况看,企业部门的目标管理考核是在年底进行,而目前该企业实行的是每月发放绩效奖励的办法,为此就需作出相应的调整,比如是否调整为半年考核一次,并依据考核结果作为浮动管理下半年绩效额度的一个因素,都有待考虑。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

参考文献:

[1]唐现杰,孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[J].黑龙江对外经贸,2007(1).

[2]康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[J].合作经济与科技,2007(7).

[3]唐爱党,国有企业效绩评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2006(4).

[4]路世红.北京德达公司管理人员绩效考评方法研究.西安理工大学硕士学位论文,2003:35

绩效奖励范文篇2

【关键词】高校奖励性绩效收入分配绩效考核

2011年，《国务院办公厅关于深化事业单位收入分配制度改革的意见》中明确指出事业单位“结合清理规范事业单位津贴补贴实施绩效工资”。高等学校作为一类非常重要的事业单位，正在进行绩效工资改革。高等学校绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。[1]基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，与教职工的职务职称相关，一般按月发放，差距不大，标准固定，所以本文将着重探讨奖励性绩效工资部分的分配改革，以具有代表性的某高校为例，从实际分配中遇到的问题入手，制定新的高校奖励性绩效工资分配方案，并对高校完善收入分配制度进行思考和展望。

1.高校奖励性绩效工资分配问题分析

1.1没有形成科学的绩效观

笔者从事高校劳动工资工作多年，在平时高校内、高校间的走访交流，以及多次参加中国教育学会薪酬分会关于绩效工资问题的会议研讨等，明显感觉到广大教职工包括学校管理者对于“绩效”概念模糊，总结大体有三种认识，一是与教学、科研等工作量有关，多劳多得，二是与岗位职责有关，设岗分级工作会常态化，三是与增加工资有关，绩效工资的实施会缩小收入差距。以上三种认识虽各有道理，但都失之偏颇，主要原因在于广大教职工没有形成科学、清晰的绩效观。绩效工资的实施必须以科学的绩效观作为前提和指导，特别对于高校管理者在制度顶层设计时尤为重要。目前高校没有形成科学的绩效观是绩效工资制度改革遇到的首要问题。

1.2没有合理的绩效考核体系

高校绩效工资制度存在问题，主要原因是没有建立起科学的考核评价体系。[2]绩效工资制度改革的目的是激励和导向，即引导广大教职工围绕学校的目标创造更多的“绩效”，但这必须以建立科学合理的绩效考核体系为前提。绩效考核是绩效工资制度改革的难点，困难之处在于高校教职工劳动的特殊性，相比于企业，企业员工绩效考核内容比较单一，即考核其工作的产出，易于量化。而高校是以培养人才为主要目标，公益性特征明显，高校员工的工作具备明显的滞后性特点，即劳动成果短期无法显现，工作成果无法量化和比较，在考核中不能简单以工作量多少来衡量一个高校员工的绩效。在高校绩效工资制度改革中，建立合理的绩效考核体系成为高校管理者必须面临的重要任务。

1.3没有体现倾斜的原则

很多高校奖励性绩效工资分配方案中都提出，分配要向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，但往往在实际分配中，倾斜的原则无法体现，主要原因在于，一是由于考核制度的不完善，高校在分配中无法界定“关键岗位”、“业务骨干”等概念的内涵，所以倾斜也就无从谈起，二是分配事关教职工切身利益，广大教职工不仅关心自己收入的纵向比较，也关注与其他同事的横向差距，倾斜稍不合理，势必会造成教职工的质疑和反对，高校管理者往往从稳定出发，对倾斜也就不热心。倾斜原则无法体现，直接影响到高校高层次人才的工作积极性，造成人才流失，这个问题也是高校在绩效工资制度改革中必须面对的问题。

1.4没有体现公平性原则

绩效工资实施的公平性原则应从两个方面去理解，一是绩效工资制度改革应规范各项津补贴的发放，缩小员工之间的收入差距，二是收入分配应打破身份、岗位、资历等限制，体现“同工同酬”、“同质同酬”。很多高校在实际分配中往往出现了一些问题，如同一单位内部，奖励性绩效工资向少数“双肩挑”教授集中，一名“双肩挑”教授年度奖励性绩效工资超过一名年轻讲师甚至十倍以上，再者如高校不同单位之间收入差距不合理，同样是一名科长，在不同单位，一年的收入差距也能达到数倍。以上情况的出现就没有体现绩效工资的公平性原则，这必须通过深化高校绩效工资制度改革加以解决。

2.高校奖励性绩效工资分配方案设计

上面所述问题及分析，是笔者经过多次高校走访调研，包括部属院校、省属院校等，以及参加会议研讨和培训学习，结合省属高校现状，就具有代表性的某高校近四年来的绩效工资分配改革的探索和经验总结。

某高校2000年-2009年均执行其学校2000年制定并实施的校内津贴分配办法。十年间，学校发展日新月异，此校内津贴分配办法已不能适应学校的发展现状，严重制约和阻碍了学校发展。教职工存在不满情绪，学校的投入也不能达到应有的产出绩效。2010年，学校开始酝酿启动校内津贴分配改革，建立绩效工资分配机制。当然，校内津贴直接和教职工利益挂钩，涉及一部分人的既得利益，如果突然做大幅度的改革，建立一个全新的绩效分配办法，应该说不太现实，不符合绩效工资制度改革和实施规律，也很难一下子让教职工接受。故，学校计划用五年的时间过渡完善绩效分配制度，特别是奖励性绩效工资分配制度。

2.1逐步树立科学的绩效观

结合国家设岗分级政策的实施，明确教职工岗位职责。特别高校主岗教师，同一职称内进行分级，一个级期为3-5年。期满后，按照工作业绩及绩效情况实行职称内的级别能上能下。同时在学校内进行岗位分析及工作绩效相关知识的宣传和培训，形成积极、浓郁的“绩效”氛围，促进教职工树立正确的绩效意识。

2.2建立科学的绩效考核体系

将设岗分级聘期考核、教职工年度考核、二级单位年度工作绩效考核、二级单位班子任期考核、届中考核等有机结合，理清考核主体之间、客体之间，以及主客体之间的范围和内容关系，比如考核主体中的考核者与被考核者的选定和范围划定，考核者必须是被考核者的服务对象和直接分管领导者等等。单位考核抓关键指标，个人考核指标要全面。各类考核既不重复，又各有侧重。合理选定各类考核的一、二、三级指标及指标项分值权重。

2.3合理收入分配差距

经几年来分配政策的逐步调整，改变了原先校内津贴分配差距过大，有失公平的现象。基尼系数由2009年的0.3824，到2010年的0.3267，到2011年的0.2480，到2012年的0.2353，基本解决了收入分配差距过大的问题。

2.4发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用

上述三个条件逐步成熟，2013年，结合学校管理体制从“以条为主”向“以块为主”转变的改革实际，将建立与其相适应的奖励性绩效工资的分配办法。其分配的主结构是一次分配切块，有学校层次类的块，有二级单位层次类的块，各块的用途和待发挥的作用不同。二次分配定性和定量相结合，可各具特色，各显神通，学校只给宏观性质的指导意见，不搞一刀切。《某大学奖励性绩效工资分配办法》已按程序先后进入广大教职工、二级单位党政班子及教授委员会、学校教代会执委会等征求意见阶段。结合学校十二五规划目标，将有效发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用。

3.对高校完善收入分配制度的思考和展望

3.1建立分类绩效考核体系

高校在建立绩效考核体系中要树立分类考核的思想，高校各个部门、单位之间，教职工不同岗位之间存在明显差异，高校在绩效考核时要分类处理，区分对待，不能一刀切采取一个标准去考核，要充分了解不同单位、岗位的特点和工作性质，平衡好差异性关系，分类进行考核。

3.2发挥收入分配的激励和导向作用

高校在收入分配中要处理好公平和效率之间的关系，坚持效率为先、兼顾公平的原则，体现多劳多得、优劳优酬，向主体教学一线倾斜，向业务骨干倾斜，发挥收入分配的激励和导向作用，引导广大教职工紧紧围绕学校发展目标多做贡献。建立健全符合高校特点、体现岗位绩效、科学合理的收入分配制度，按照国家、省有关政策规定推进高校绩效分配改革，提高办学效益。

3.3营造高校绩效氛围

高校实施绩效工资、开展绩效考核，必须营造浓厚的绩效氛围。全国推行2006年工资改革以来，已历时六年之久，高校可谓是最后一批，尚未最终完成。就其原因，关键与高校广大教职工特别是各级管理者的绩效理念、绩效意识有关，或者说在高校还没有形成或达到应有的绩效氛围，广大教职工对岗位说明分析、绩效考核内容以及绩效工资目标还没有清楚的认识，也就无从谈起正视和接受，难以形成绩效工资制度改革的坚实基础。

基金项目：本文为“安徽省2012年高校省级优秀青年人才基金项目（项目编号：2012SQRW016）、安徽省2012年教育科学规划课题（项目编号：JG12017）”研究成果。

参考文献：

[1]彭宏辉.高等学校绩效工资改革的问题与对策[J].浙江师范大学学报（社会科学版），2012（3）：111-114

绩效奖励范文篇3

在有限的空间和条件下,地方网媒如何利用好考核机制,最大化地激发人员活力,带来运作实效?

网媒与传统媒体不同的是,它是海量的、互动的、即时的、多媒体的,它的采编考核机制一定要体现这些因素,所以它的考核因对象特点的不同,可以设计多种相应的模式。核心问题是,如何让拥有复杂工作特点的对象能得到有效的考核,让考核机制行之长久,成为网媒发展的重要推动力。

地方网媒采编绩效考核是一项系统工程,目前尚无成熟范本可借鉴。从东南网采编绩效考核运作效果看,我们认为有两点原则可以把握:一是不同类别考核,选择不同要素;二是化繁为简,制定公式化操作。

一、考核对象要素选择是关键

选择要素是量化绩效考核的关键。由于采访权限和人员力量等原因,绝大部分地方网媒还是编辑中心制,所以地方网媒若有行之有效的编辑考核体系,就算成功一大半了。其次是设计对互动管理人员、采访人员等进行的采编考核机制。

质量、流量和更新量,是对地方网媒编辑实行绩效考核的三大要素。网编的工作不仅仅是Ctrl+C、Ctrl+V这么简单,他融入了创造性,是智慧的结晶,业务要求和技术含量甚至超过传统媒体编辑。因此,对网编的考核必须体现质量的元素:更新及时、选稿及荐稿准确、规范编辑、标题制作出彩、内容整合到位、编辑手段创新等。这是一种质量定性等级考评,也是转化为量化考核的基础。

传统媒体需考虑社会反响,但编辑人员不必直接考虑发行量,网编则须考虑信息传播的直接效果――流量。而网编工作情况只是影响流量大小的一个因素,既要体现网编绩效的流量因素,又不让网编担当流量的完全责任,就需要设置比较妥当的加权分值。与质量、流量直接相关的是更新量,也要作为量化指标纳入绩效考核。

专题制作可以看出编辑的新闻敏感、创新思维、策划能力、组织能力等,也是地方网媒编辑考核的一个重点,可以独立进行。根据专题包含的时效性、重要性、独到性、内容规模、制作难度、社会效果等元素,设定相应的等级,每个等级对应相应的绩效工资。

从四方面考核,就可以对网编的执行力、创新力、责任感等不可量化的元素进行了有效定性考评和定量考核。

采访考核:文字+图片+视频

由于地方网媒记者人员少,暂时还不能成为网媒最主体的力量。采访考核主要有三大元素:文字、图片、视频。与传统媒体不同,地方网媒文字、图片的考核主要应该围绕滚动新闻、现场图片进行,视频节目考核则是传统媒体所没有的。

滚动新闻是衡量地方网媒第一时间竞争力强弱的主要指标,也是网媒即时特征的最好体现。我们可以设定时效性、关注度、连续性、深入一线程度、独到或独家、准确性等作为等级要素,进行评定。滚动新闻在采访考核中应占有比较高的比例。而在第一时间刊载的现场图片,往往现场感比较强,最具有“秒杀”网友的鲜活细节。它应该是采访考核的第二元素。视频节目,相对来说,制作难度比较大、程序较多,可以单独进行考核,根据重要性、可看性、时效性、制作效果、服务性、独到或独家等要素对其评定节目等级,对应绩效分值。视频节目绩效涉及编导、主持人、导播、摄像等人员。

采访考核还应将常规新闻作为绩效考核的组成部分,但权重设置可相对较低。至于兼顾经营性频道内容采集的部分,不应计算成采访绩效,而以其他形式计算薪酬,在鼓励记者用更多的精力专注于滚动新闻的采写、报道。

互动考核:流量+版主+活动

论坛、博客、SNS、微博等等互动形式,是地方网媒强化互动功能的重要组成板块。对这些互动板块管理人员的考核,对网媒来说,是新课题中的新课题。相比于生活类私人论坛或者商业门户类论坛,地方网媒的论坛互动普遍不强势,严重影响了地方网媒的区域影响力和号召力。对它的考核,更要考虑适应性。

管理以开放式为宜。作为以经营人与人之间关系为主的互动版块,先期人气一般都不旺,而这时开放式的粗放管理,比起封闭式的管理更易让死水活起来。很多时候,一个管理员或几个版主的热情、耐心、专业,可能吸引来一大批的忠诚用户。

流量、版主、活动是互动考核的三大要素。先期流量为次,基础工作为重:设定管理员的工作能力、工作态度、管理效果等具体事项的分值权重,如管理员的活动策划、活动执行力、引进有力版主的情况、对网友的号召力、服务网友的水平、发贴和回贴情况等。一旦人气上来后,流量就成为考核的重点,PV值增长率、独立访客增长率、IP值增长率、社区活动、发贴量和回贴量等就成为考核的具体元素,注册人数、同时在线网友数、最热贴子的访问量(回复量)等也可作为绩效考核的一部分。

二、化繁为简制定公式化操作

绩效考核是一种刚性考核,要求指标清晰,公平公开,易于操作。

因此计算绩效应该化繁为简,尽可能实现公式化操作。以编辑考核为例,可以制作这样的一个公式:

(流量分×加权百分比+质量分×加权百分比)×加权更新量=绩效分

这就把网媒编辑考核的三个重要元素――流量、质量、更新量融合进来了,可以相对准确、高效地实现对编辑绩效考核的计算。对更新量进行加权设置,是因为每个频道的更新难度、风险、用时、重要性不同,设定了加权也就是设定了更新比例当量。公式中的流量分和质量分加权百分比可以根据网站的具体情况进行设置。

质量分和流量分对应的是质量等级和流量等级的分值。质量等级指的是根据设定的质量评判标准,对网编所负责的频道进行质量级别的划分。流量等级,我们可以将其设为:网编所负责的频道当月流量与前三个月平均流量进行对比,根据上涨或下降的幅度,划分出的流量级别。质量和流量虽然与频道挂勾,同时也是网络稿件的两个组成要素,两者等级情况体现了网编所更新稿件的总体情况。将质量等级分、流量等级分、稿件等级分三者对应起来,就完成了公式的计算。这三者统一的分值,根据成本和工作量情况等核算出来后,上下浮动设定不同等级分值。

当网编所负责的频道每天的更新量不一致时,我们可以将上面的公式化为下面的公式:

质量总分=A1q1+A2q2+A3q3+……Anqn[注:A为每天评定的质量(等级)分,q为每天的加权更新量]

流量分×加权百分比×加权更新量+质量总分×加权百分比=绩效分

这个绩效分再加上专题绩效分,就可知网编当月绩效总分。当网编所负责的频道不止一个时,我们可以根据不同的频道计算不同的绩效分。类似编辑考核,我们也可以根据网站实际情况,对采访考核、互动考核制定合理的换算方式进行公式化操作。

三、多样奖励重效果也重细节

对优秀作品的奖励机制,是地方网媒采编考核中对刚性绩效的一种柔性补充。对于具有复杂特点的地方网媒来说,奖励应该是多样的:有物质的也有精神的,有每天的也有每月的;既重视作品的社会效果,也要重视操作过程的独到细节;既体现个人贡献,又褒奖团队合作。

地方网媒可以根据不同的时间、内容、范围、效果、金额等,设立不同层次和方面的奖项,互为补充、互为张力。

一是奖励创新。网站变化总是快速的,创新尤其重要。角度、手段、表达、专题……都需要创新。二是奖励深入一线的。深入一线才会有社会反响重大、第一时间快速反应、,同行竞争中取得强势等受到读者广泛好评的稿件。

对于真正优秀的作品,多重奖励不失为有效的鼓励手段。2010年5月5日-10日,福建省长黄小晶率领庞大的3000多人经贸文化交流团访台。从开始报道到结束,东南网对一系列优秀作品进行了多项奖励。5月5日早上,采访部记者第一时间发回原创稿件《快讯:黄小晶8:40率团访台行程涵盖11个县市》,这是所有媒体当中最早的第一时间现场完整报道。东南网马上给予了总编辑及时奖二等奖的奖励。从黄小晶率团赴台起,东南网编辑第一时间不断更新《福建省长黄小晶率团访台》专题,报道形成强势,转载率高,百度搜索黄小晶率团访台,东南网专题位居前两位。5月7日,东南网给予了该专题总编辑奖及时奖一等奖的奖励。黄小晶率团返闽后,东南网又及时推出《黄小晶率团访台的新闻背后故事》,邀请随团记者讲述了背后精彩故事。东南网又给予了总编辑及时奖二等奖的奖励。在采编部门月奖和总编辑奖月奖里,又光荣上榜。我们的理解是,只要有好作品,奖励可以随时在。当然,我们不允许有违反网站规定的问题存在,即设定的红线不能踩。

四、公正运作释放活力求实效

地方网媒怎样才能做到设计好的采编考核机制能有效、有序地运行?一是要构建公平公正的执行程序;二是机制也要合乎发展,随着定位、目标调整而调整。

定位是导向,公正是基础。建立多层级监控和多人评判团队,将有助于考核机制的公正运作。

实行全媒体运作的山东烟台日报报业集团有一份对所有产品包括稿件、图片、版面进行评委打分的等级考核表:

根据该集团成立的考评委员会,设计了五个评委打分,并罗列了可能出现的21种分值情况。再根据这21种分值情况,通过电脑程序组合裁定出最终的A、B、C三个不同等级。这种做法,就是力争做到公平公正。

在成本允许的条件下,多人考核团队是一种相对客观公正的可选手段,同时,多层级监控也是公正运作的重要保证。烟台日报报业集团采编作品考核,除了评委评级之外,还规定:各媒体根据实际情况,以评委考核等级为基准可以进行加权,比如A×2、B×2等等。同时,还规定各报文字、图片、版面和报纸的A、B和C等级比例要根据指导比例上下合理浮动,浮动范围控制在±10%以内。这就是一种典型的多层级监控,综合发挥部门和评委会的作用。