理疗科室工作总结范文篇1

关健词:平衡计分卡医院绩效管理体系应用研究

平衡计分卡作为一种前瞻性的战略管理工具已逐渐被各界所熟知。如何将其应用于医院管理，发挥其效能，成为近年来医院管理领域探索的热点之一。2009年以来，某中西结合医院对平衡计分卡在绩效管理中的作用进行了深入探索和有益尝试，收到了较好效果。本文重点分析探讨该院在绩效管理实施过程中的实践操作方法。

一、制定医院的发展战略

该院总体发展战略：成立医疗集团；建立医疗、治未病、整形美容三大产业；建成肿瘤、外科微创、内镜治疗、康复、社区、生殖六大治疗中心；充分利用医院国医大师及全国名老专家加强并扩大特色专科专病建设；优先发展具有一定区域技术优势的科室，走技术领先战略，争创区内外技术领先科室。通过优化绩效管理和优质服务，力争把医院打造成为全国中西医名院。

二、确定医院发展战略主题与各科发展战略主题

医院共设四个层面的发展战略主题：

(一)财务层面的战略主题

控制患者的医疗成本与医院的运营成本；增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；增加医院总收入，增加诊疗收入占总收入的比例。

(二)客户层面的战略主题

通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量；为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；与同行建立战略合作伙伴关系（双赢）；与医保中心建立战略联盟关系。

(三)流程层面的战略主题

强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；使用循证医学方法，确保医疗安全；优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品、诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，降低成本，满足医疗需求；

(四)学习与成长层面的战略主题

建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；提升医院各层次管理人员的领导力；建立并强化跨学科的团队协作；建立战略绩效导向的医院文化。

各临床、医技科室根据自己的竞争战略制定四个层面的发展战略主题。如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能享受尊重与人性化的服务，从而让患者感到满意、愿意推荐别的患者前来就诊。

各职能部门根据职能服务战略制定四个层面的发展战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的作用。

三、优化业务流程，并进行作业成本分析

本着以患者需求为出发点、取消不创造价值的流程环节、服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点和空白点、充分考虑科室之间的协作与配合、提升患者满意度和忠诚度的原则，对医院原有业务流程进行梳理和分析，以多种手段对业务流程进行整改和优化，使其能适应计算机信息化管理的需要，并围绕该流程完善各部门的管理制度和作业规程。例如：该院增设的名老中医电话预约挂号的方式，极大地解决了患者现场挂号排队之苦；为实现病人少跑路、少排队、少等待，已充分利用电子病历的各种优势来满足患者的需求等。

在进行业务流程优化的同时，对作业成本也进行了分析，在分析各科室成本构成的基础上，寻求降低成本的思路。以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本构成，达到既降低各科成本、提升诊疗收入比例、提高病床周转次数，又降低患者医疗总成本的目的。例如：针对该院中西结合的诊疗特色，由针灸理疗、推拿按摩科协同各临床病区同时开展相关的辅助治疗，在改善患者病痛的前提下，既缩短了患者的住院时间，又间接的降低了患者的医疗费用。

四、确定医院层、科室层平衡计分卡的关键业绩指标及业绩指标值

关键业绩指标可运用专家咨询法、基本统计量法、聚类统计法、相关系数法、德尔菲法等方法进行筛选，并且应具有通用、易得、客观、代表、量化、灵敏、可控、覆盖广等特性，其选取的二级指标、三级指标数量根据单位绩效管理的需求而定，科室和个人层面的可适当多一些。对最终确定的指标再运用主观概率处理、等级处理、问卷调查等方法进行量化，使得量化后的指标具有可比性和可统计性，以便调控。平衡计分卡四个维度及其指标权重可用权重因子判断法、专家直观判定法、德尔菲法、层次分析法等方法进行确定，同一单位不同科室因具体情况和阶段目标要求不同，其权重分配比例均可不同。

(一)医院总体绩效管理指标的设置

根据平衡计分卡的四个方面，在咨询顾问的引导下及参考国家统计报告、上级下发文件、发表的科研成果、论文中的常用指标对医院总体指标按财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标进行确定。其指标权重的确定采用了专家直观判定法及层次分析法。指标值采用的来源为：上级主管部门下发的管理指导文件；单位所在地六家相似规模医院的某些先进项目指标；本单位近几年的发展变化数据；单位所在地外部状况；医保政策的相关要求；医院制定的《绩效考核标准》。具体指标设置见下表：

1、财务维度指标

四个维度中的财务维度指标权重比例相对较大，着重从总收入和总支出两个二级指标来反映财务绩效管理，所以年度财务收支实际目标值必须以年度财务收支预算数作为基础，并分解到各个科室，以作为制定科室年度财务收支执行情况考评标准的依据。当前医院普遍存在药品收入比重过高，医疗收入比重相对较低的现象，在遵守国家药比规定的同时必须努力提高医院的医疗收入，以保证医院的经济利益免受损失，设置“医疗收入指标”和“药品收入指标”：可以更好的杜绝医院滥用药物、大处方治疗，同时努力以医疗技术手段取信于患者。目前医院对人力资源成本控制还没有足够的认识和重视，致使人力资源成本长期居高不下，严重影响了医院的经济效益。设置“人力资源成本指标”的目的是使医院人力资源的投资和开发有一个系统和持续的规划，避免支出的随意性和盲目性，避免造成人力资源成本的浪费。近年来，我国的医疗费用每年以30%的速度增长，远远超出了国内生产总值10%左右的增长速度，从而严重影响了我国经济的发展和人民生活水平的提高，如何控制医疗费用的迅速增长已成为大家所关心和需要解决的问题。设置“药品成本指标”：通过制定相关的用药制度来严格监控药品成本，从而大大降低医疗费用的增长。支出考评指标主要为科室考评指标提供参照。

2、客户维度指标

作为政府主办的具有公益性的非营利医院，在绩效管理时必须考虑其社会责任，因而与患者有关的指标显得更为重要，确定与患者有关指标的主要目的是实现合理收费、控制医疗费用的增长并有利于政府监管。这些指标可根据医院前3年的情况进行确定。

3、内部流程维度指标

内部流程指标的确定主要根据各科室考评指标综合考虑确定。通过“全院出院病人人次指标”和“全院门诊总人次指标”总体判断医院在整个医疗市场中所占的份额，以及时调整战略方案不断扩大市场占有率。

4、学习与成长维度指标

学习与成长维度中的“员工成长指标”是医院改善内部流程质量并缩短医疗周期的关键指标，用以评价组织获得持续发展的能力。

(二)医院行政职能科室绩效管理指标的设置

行政职能科室为非生产部门，在指标体系上侧重于超支或节约、工作量、工作效率、信息传达执行、科室间协作、临床科室满意度等内容的设置。其目的是强化职能部门成本效率意识和为临床、医技科室服务意识。财务维度中设置“支出控制指标”：有效的解决了机构臃肿、设置重叠、职能交叉的现象，使行政人员数量结构和质量结构日趋合理。客户维度中设置“科室满意度指标”：通过问卷调查方式对科室工作服务内容进行全面评价，大大提高了科室的服务意识和服务效能。内部流程维度中设置“执行及协调指标”：各职能科室逐渐认识到在认真履行好职能的同时做好内部、外部协调工作的重要性和必要性，并努力构建着一种和谐的工作环境。具体指标设置见下表：

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(三)医院临床、医技科室绩效管理指标的设置

在财务维度设置中首先必须确定临床、医技科室收入支出的划分内容和标准。科室收入的确定：科室收入分为直接收入和间接收入，间接收入须在临床科室和医技科室的相关科室间按一定的比例进行分配（如检验收入的分配）。科室支出的确定：科室支出可分为固定成本、直接成本和关联成本。固定成本主要包括设备折旧和房屋折旧。直接成本是指科室年度内实际应支出的各项成本费用。关联成本主要是指手术室、麻醉科、ICU科室等成本应分摊到各关联科室的成本。将医院总收支预算根据科室前3年的平均收支情况及科室的发展战略分解到各个科室，一方面能为医院层面的计划执行情况寻找产生差异的原因，另一方面也是科室计划执行情况考核的依据。设置“收入支出比重指标”：促使科室在努力创收的同时注意支出的合理性，以收支结余最大化来体现劳动价值，从而不断提高科室人员的工作积极性和主动性。客户维度中设置“人均门诊费用指标”和“人均住院费用指标”：促使医院通过新技术、新设备提高病情诊断率，努力以最优医疗方案为患者提供优质服务，从而达到降低人均医疗费用的目的。学习与成长维度中设置“学术能力指标”：有效增强了科室的科研创新能力，在浓厚的学术氛围中不断提高团队的专业技术水平，为科室的长远发展积蓄力量。具体指标设置见下表：

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五、确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案

全院上下一同参与共同讨论，根据不同科室四个维度下的指标设定情况制定出详细的考评标准，每月由绩效考核办考核汇总绩效得分，最终由绩效得分的多少决定其绩效薪酬。例如：在对科室的考评中可设置总分100分，其中财务维度指标中一级指标为40分，着重从“科室业务收入”、“人力资源成本”等指标进行考评，如以医院总收入分解到科室的每月应完成额为基准，每超额完成5%加1分，每减少5%扣1分；在客户维度指标中一级指标为25分，分别从“人均住院费用”、“药品收入占医药收入比重”、“平均住院日”等指标进行考评，如出院病人均费用增长率以15%为界线，每增长1%扣0.2分，增长率超过25%的不得分，平均住院日增长率以去年同期增长率为基准，每缩短2%加0.2分，每增长2%扣0.2分；在内部流程维度和学习与成长维度中也依设置的指标绩效分值来进行考评，每月由绩效考核办汇总考评分数得出科室的绩效总分。在医院财务对科室每月的工作情况进行充分核算的基础上，将科室最终的收支结余数乘以绩效总分便可得出科室的绩效薪酬，然后再根据科室岗位设置情况按照一定的比例进行二次分配，即为个人的绩效薪酬。在个人绩效薪酬分配比例方案上我们坚定着这样一个原则：保证20%的优秀专家的薪酬要比其他医院的人才高得多，60%的普通员工的薪酬要略高于其他医院的普通员工的薪酬，20%最差员工的薪酬要低于其他医院的薪酬。目的就是为了确保能建立吸引、培育、保留优秀人才的机制，用机制吸引优秀人才，驱走绩差人才，提升医院的整体素质与核心竞争力。

六、平衡计分卡实施情况分析

医院每季度组织对绩效管理指标完成情况进行检查总结，跟踪掌握指标落实进展，及时发现解决执行过程中存在的矛盾问题，并针对医院根据形势任务发展需要对总体战略目标、主要流程、岗位职责等作出的调整及时修订、更新绩效管理体系结构，从而保证整个体系的完整性，达到不断完善整个体系的目的，使绩效管理体系能够更为紧密地同医院的经营战略联系起来。

某中西医结合医院运用平衡计分卡的价值理念，构建考评体系和考评指标，并通过对综合指标的实时和阶段性考评，客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题，并将考评结果及时兑现到奖金分配中，为推动医院的持续较快发展积累了丰富的管理经验。经过三年的探索实践，医院的精神面貌发生了根本性改变，大家积极主动融入医院、投入工作，谋发展、求创新、重服务、树形象、作表率的热情动力日益高涨，医院服务病患的能力水平得到全面加强，病患的满意度和满足度得到大幅度提升，形成了我为医院发展服务、医院为我成长护航的和谐共赢的良好局面。

参考文献:

[1]徐玉红.构建医院平衡计分卡绩效管理体系的研究.会计之友.2010.34

[2]邢明,易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述.中国医院010.1

[3]刘歆农,刘艳秋.医院绩效管理研究.江苏卫生事业管理.2010.2

[4]牛亚民.基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析.现代商贸工业.2009.9

理疗科室工作总结范文

成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数（除行政后勤类外）当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。

二、加强成本费用控制及成本核算管理

严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。

三、建立完善的成本分析制度

定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。

四、做好全员培训机制，营造良好的管理氛围

理疗科室工作总结范文

前言

为了加强对医院的科学管理，建立正常工作秩序，改善服务态度，提高医疗护理质量，防止医疗差错事故，使医院工作适应社会主义建设的要求，在总结试行《医院工作制度试行草案》的基础上，重新修订了《医院工作制度》。各级医院可根据本制度的原则要求，结合具体情况，制定工作细则。

一、医院领导干部深入科室制度

1．领导要经常深入科室，调查研究，直接掌握情况，抓好典型，协助总结推广先进经验。

2．深入科室，重点抓医疗、护理、教学、科研、后勤保证以及服务质量、病人生活等工作。听取病员和医务人员的意见，表扬好人好事，改进工作。

3．院领导查房每周一次，带领有关干部深入科室检查工作，发现问题及时解决。

4．院领导要参加部分业务实践，如查房、重大手术、疑难病例的会诊、危重病员的抢救及其他有关业务活动等。

二、会议制度

1．院办公室会：由院长主持，副院长、机关各科负责人和有关人员参加。每周一次，传达上级指示，研究和安排工作。

2．院周会：由正、副院长主持，科主任（负责人）、护士长及各科负责人参加。每周一次，传达上级指示，小结上周工作，布置本周工作。

3．科主任会：由正、副院长主持，科（室）主任或负责人参加，汇报研究及交流医疗、管理、科研、教学等工作情况。

4．科周会：由科室正、副主任主持，病房、门诊负责医师等和护士长参加。每周一次，传达上级指示，研究和安排本周工作。

5．科务会：由科室正、副主任主持，全科人员参加。每月一次，检查各项制度和工作人员职责的执行情况，总结和布置工作。

6．护士长例会：由护理部正、副主任或正、副总护士长主持，各科室、病区护士长参加。每周一次，总结上周护理工作，布置本周护理工作。

7．门诊例会：由医务科或门诊部正、副主任主持，所有在门诊工作的各科负责人参加，每月一次，研究解决医疗质量、工作人员的服务态度、急诊抢救、病人就诊以及门、急诊管理等有关问题，协调各科工作。

8．晨会：由病房负责医师或护士长主持，全病房人员参加。每晨上班十五分钟内召开，进行交接班，听取值班人员汇报，解决医疗、护理以及管理工作中存在的主要问题，布置当日工作。

9．工休座谈会：由病房护士长或指定专人召开，工休代表参加。院每季一次，科室一般每月一次，听取并征求住院病员及家属的意见，增强团结，改进工作。

三、请求报告制度

凡有下列情况，必须及时向院领导或有关部门请求报告：

1．严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员全院力量抢救的病员时；

2．凡有重大手术、重要脏器切除、截肢、首次开展的新手术、新疗法、新技术和自制药品首次临床应用时；

3．紧急手术而病员的单位领导和家属不在时；

4．发生医疗事故或严重差错，损坏或丢失贵重器材和贵重药品，发现成批药品变质时；

5．收治涉及法律和政治问题以及有自杀迹象的病员时；

6．重大经济开支报批时；

7．增补、修改医院规章制度、技术操作常规时；

8．工作人员因公出差、院外会诊、参加会诊、接受院外任务时；

9．参加院外进修学习，接受来院进修人员等。

四、院总值班制度

1．院总值班由院级领导、机关干部和有关人员参加，负责处理非办公时间的医务、行政和临时事宜，及时传达、处理上级指示和紧急通知，签收机密文件，承接未办事项。

2．负责检查夜间工作人员的工作情况。

3．做好值班记录，认真交接班，不得擅自离开岗位。

五、卫生工作制度

1、把爱国卫生运动列入医院工作的议事日程。成立爱国卫生运动委员会或小组，每年至少开会四次。

2．宣传“除四害、讲卫生”知识，教育群众养成卫生习惯，树立以卫生为光荣，不卫生为耻辱的社会风尚。医院应成为“除四害、讲卫生”的模范单位。

3．要认真搞好室内、环境和个人卫生，切实贯彻饮食卫生“五、四”制，认真执行隔离消毒制度，搞好污水、污物、垃圾处理，防止污染和交叉感染。

4．坚持突击与经常相结合，建立每日清扫和每周大清扫的卫生制度，节假日大搞突击卫生运动。

5．认真抓好卫生检查、竞赛、评比，定期公布检查结果。

6．有计划地植草、种树，美化环境。

7．认真做好环境保护工作，按国家规定，对“三废”（废水、废气、废渣）进行无害化处理。

六、病案管理制度

1．医院必须建立病案室，负责全院病案（门诊、住院）的收集、整理和保管工作。

2．门诊和住院病员应有完整的病案。病员出院（死亡）时，由医师按规定的格式填写，病案室应定期回收并注意检查首页各栏是否完整，同时要填好分类卡片，依序整理，装订成册，并按号排列后上架存档。

3．本院医师借阅病案，要办理借阅手续，阅后按期归还。对借用的病案，应妥善保管和爱护，不得涂改、转借、拆散和丢失。院外医疗单位一般不予外借，必要时，需持有介绍信，经医务科批准，可以摘录病史。

4．住院病案原则上应永久保存。

七、医疗登记、统计制度

1．医院必须建立和健全登记、统计制度。

2．各种医疗登记，要填写完整、准确，字迹清楚，并妥善保管。

临床各科要填写好病案首页、出院卡片、出入院登记，并按时填报病员流动日报。

门诊各科应填写好病员流动情况和门诊登记。

医技科室应做好各项工作的数量和质量登记。

3．医疗质量统计，一般包括出入院数、治愈率、病死率、床位使用率、床位周转次数、平均住院天数、病员疾病分类、初诊与最后诊断符合率、临床与病理诊断符合率、手术前后诊断符合率、无菌手术化脓感染率、手术并发症，以及医技科室工作数量、质量等。

4．医院应根据统计指标，定期分析医疗效率和医疗质量，从中总结经验，发现问题，改进工作。

5．统计员要督促检查各科室医疗统计工作，按期完成各项统计报表，经领导审阅后，报卫生行政部门。

八、医学图书管理制度

1．图书室开放时间，除每日办公时间外，每星期日及晚上亦要适当开放。

2．凡院内职工、进修、实习人员借书，必须遵守图书室一切规定，持借书证办理借阅手续。离院时，必须办理好还书手续。

3．每次借书不得超过规定借阅的数量和时间。规定在图书室内阅览的图书、报刊或是其它资料，不得拿出室外。

4．必须妥善保管图书，不得在书刊上批画、撕剪、涂写，不得损坏或丢失，否则应按规定赔偿。

5．图书室工作人员应定期购买、登记、整理、收集、分类编号、装订图书、杂志和报纸等。

6．建立图书目录索引卡片，方便查阅。

7．图书室必须保持清洁、安静和应有的照度（不得低于50勒克习）。有条件的医院图书室和阅览室应分别开设。

8．密切配合医疗、预防、教学、科研等各项任务，主动提供有关资料，定期介绍新书刊内容。

九、进修工作制度

1．进修工作由各级卫生行政部门根据有关规定统一计划安排。