商业模式的定义范文篇1

商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，如果说商业模式是企业选用的一艘特定型号的船，那么战略和策略就是让这艘船从A开到B并让其开得快稳持久的一系列具体方法和举措。因此，商业模式创新必须是经营方式上的显著变革，需要企业决策人前瞻的眼光和魄力，以及对行业的深刻洞察力。

商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。戴尔电脑、沃尔玛、亚马逊、Zara、Ryanair航空等企业都是因独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新而达成目标的。所以，毫不令人惊奇的是，IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。在2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新，而高达98%的全球企业对自身的商业模式创新进行了一定程度的调整。

商业模式创新成为如此重要的企业战略有其深刻的原因。首先，发达国家经济的全面衰退，导致诸多企业原有的商业模式不再具有强大的竞争力。同时，新兴市场虽然为全球企业提供发展的空间，但它们经济和市场结构的特殊性要求这些企业对自身的商业模式进行变革。另外，随着全球化的进一步深入和高科技的迅速发展，越来越多的新型企业通过对高新技术的有效利用而对各个行业的发展规律进行深刻地变革。在这种情况下，全球大企业为了生存和发展就必须重新考察和构造自己的商业模式。

尽管商业模式创新对当今企业的发展如此关键，但大多数人对商业模式的认知并不清晰。商业模式是无形的，远远不如产品创新那么具体。如果对其本身的理解不足，创新更加无从谈起。

商业模式:企业的根本运作方式

比较分析戴尔电脑和惠普的商业模式，我们可以直观地了解，商业模式的核心是确定给用户创造什么样的价值。

惠普遵循传统的做法，通过零售商为终端用户提供标准化的电脑。而戴尔电脑意识到这种模式的缺陷，它采取了不同的用户价值定义，即通过快递直送服务，为用户提供个性化电脑产品。为此，戴尔首先取消了零售商环节，用户直接向戴尔订货付款并提出具体型号要求，戴尔则利用快递服务直接将产品邮寄给用户。为建立与提供这样的用户价值相匹配的制造、订货、送货、财务、售后服务等核心流程，戴尔需要相关的资源配置，如在与主要客户群比较接近的地区建立厂房，建立电话及网络用户服务支持，建立管理用户信息的先进数据库系统等。由于构建了这一独特的商业模式，戴尔电脑取得了飞速的成功（图1）。

商业模式与企业战略、具体操作策略有本质不同。但很多企业将这三者混为一谈，所以无法进行有效创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体举措。也就是说，商业模式如果是企业选用的一艘特定型号的船，而战略和策略就是让这艘船从A开到B并让这艘船开得快稳持久的一系列具体方法和举措。如戴尔电脑决定从商业用户群向普通用户群扩展，同时采取一个崭新的品牌定位，这就是企业战略。实施这个战略是为了让戴尔更好更多地创造和提供用户价值，并提高自身利润。但这一战略的实施并未改变戴尔的经营方法或商业模式。

创新本质：坐船OR乘飞机

商业模式创新和其他类型的创新有着本质不同。目前很多文章和讨论往往将它们混为一谈，这其实是对商业模式创新的一种误导。正如上文所述，商业模式是企业的根本运作方式，其创新必须是经营方式上的显著变革。举例来说，一个人决定从A岸到B岸的方法是游泳，他选择自由泳还是蛙泳，游快游慢，甚至游直线还是曲线都属于产品和流程上的创新。但他如果决定坐船或乘飞机，甚至是搭潜艇，这就是方法的本质不同。这些不同的方法就如商业模式，因此，在根本方法上的变革才是商业模式创新。

在当今商业领域，最常见的创新是产品和过程创新。这些创新只代表给用户创造和提供的价值量的有限提高，虽然它们可能属于商业模式所包含的内容，但却不是严格意义上的商业模式创新。

商业模式创新一定是企业给用户和自身创造价值的方法和方式上的显著不同，必须包括用户效能定义和企业盈利方法的创新。因此，商业模式创新不可能依循渐进式的道路，其本质都是激进式的变革。正因如此，商业模式的创新才能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。也就是说，只有企业核心经营方法的变革才是商业模式创新，而推出新产品或服务，改变经营流程或程序，增加或去除资源等都不是真正意义上的创新，而只是对现有商业模式的一种调整。

上世纪90年代初，爱尔兰航空公司Ryanair决定给用户提供价格最低廉的航空服务，并采用薄利多销的手段，通过大幅度增加客运量而盈利。为实现这种商业模式的创新，它引入了一系列流程和手段，如不再免费饮食，只飞小机场和短途，对其他航空公司提供的标准服务收费等。另外，在核心资源配备上，它只采用波音737s一种机型，以便降低维修费用等，同时它也只雇用非工会成员的员工，进一步降低人力成本。这种商业模式的显著变革让Ryanair一举成为低价航空服务的领导者。

IBM是另一个成功进行商业模式变革并取得极大成功的典型。上世纪90年代初期，IBM几乎濒临破产。为了生存，IBM将传统创造价值的手段，即生产标准化电脑硬件，变为提供一体化个性化的服务和软件，而其创造利润的方式也从出售利薄的硬件产品转向利润率很高的服务和软件。在这个新的价值创造理念之下，IBM卖掉了大多数的硬件产品，同时收购了诸多和服务及软件有关的企业。另外，IBM也对核心流程，甚至企业组织结构进行相应的大刀阔斧的变革。这次成功的商业模式创新使得IBM在今天仍然是全球大企业集团中的领军者。

所以，商业模式创新本质上就是在创造和提供用户及企业价值的根本方法上的创新。这种创新必将带来企业方方面面的深刻变革。这些年来被众人所赞誉的苹果的所谓商业模式创新其实是产品服务创新，而非商业模式创新。当然，这种价值创造方法的创新一定会自然而然导致核心流程和核心资源的创新。因此，对商业模式进行创新时，一定要从前端入手，即从价值创造的方法入手，而不能仅着眼于核心流程和资源的变革。

创新方法：从价值创造入手

第一步：

确认用户新需求及价值定义

企业只有在为用户创造价值后，才可能给自身创造出价值。所以，创造新的用户价值是商业模式创新的出发点，也即是说，商业模式创新的核心是确定一个崭新而清晰的用户价值或效能定义。

创新首先需要从用户需求入手，但这并不等同于市场营销范畴里所说的寻找一个新的用户需求或新的市场区间。一般而言，市场营销理念中的用户新需求是更微观层面的概念，即通过产品或服务创新就可以满足的需求。商业模式创新需要寻找的用户新需求，对它的满足往往需要一个企业经营方式和核心流程发生重大的变革。

正如戴尔电脑确认了向用户提供个性化产品和服务为其新价值定义，但它无法通过传统的商业模式有效地满足这一需求，于是它构建了一个崭新的直销模式，与用户直接对话，消除中间环节。相比来说，近年来达能集团把握了酸奶市场的新用户需求，提供健康、无公害的酸奶，但这只是对产品原料和配方进行的调整，并非商业模式的改革。

也就是说，在寻找和确认用户的新价值定义时，有些新需求要求企业进行商业模式创新，有些则不需要，要区别处理。但需要企业进行商业模式变革的新需求才是其能够出奇制胜的机会。

喜利得转型：广义角度看用户需求

从传统市场营销的角度来讲，用户的需求是对产品性能的新要求，如要求一个产品更耐用，更可靠，更便宜等。但仅从这个角度来理解用户需求是非常局限的，而且用这种思路很难寻找到可以引领商业模式创新的用户新需求。

因此，不要从产品的角度去思考用户的新需求，而要考虑用户需要的效能。也就是说，用户其实从来都不需要产品，他们需要的只是产品提供的效能。例如，用户去买电钻，其实他们买的不是电钻，而是电钻提供的效能，即孔洞。所以，一个企业在寻找用户新价值定义或需求时不是要问用户还需要什么样的电钻，而是要问用户还需要什么样的孔洞，而且还有无其他类型的产品（有可能和电钻性质截然不同）和方式可以提供更符合用户需求的孔洞。

企业要想有效地从用户效能的角度来寻找用户新需求，就要从用户效能角度来定义自己的产业，这样才能更好地理解用户效能需求。比如，生产电钻的企业应该将自己定义为向用户提供各类孔洞的企业，制作玩具的企业则是向孩童提供娱乐效能的企业。这样，它们有可能就会发现用户需要的这种效能可以有很大的扩展空间，可以用更好或其他方式来提供，而且很多非同行的企业也在提供类似的效能。

企业还要从比效能角度更广义的思路来看待用户需求，即深刻理解用户购买你的产品或你产品提供的效能后，要完成的工作和任务或要实现的目标是什么。用户要达到的目标往往是一个解决方案，产品所提供的效能可能只是其中的一个环节。企业应该努力提供一套总体解决方案，帮用户有效地完成这项任务或工作，而非只是提供一个特定产品或服务。从这个角度来研究用户需求，就有可能发现用户尚未被满足的新需求。

例如，总部在欧洲小国列支敦士登的国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从用户任务角度找到了他们的新价值需求，并依此对原有商业模式进行创新，从而取得了显著的成功。喜得利一直以为建筑行业提供各类高端工业电钻著称。但近年来，激烈竞争使得电钻产品成为一种利润快速降低的标准产品。喜得利分析新的用户需求，发现建筑公司如果要高质准时地完成项目，需要的不仅是电钻工具，而是在正确的时机使用最适合的工具（电钻），但它们往往又缺乏对繁多而复杂的各类电钻的管理能力，并因此经常造成工期延误或质量欠缺。于是，喜得利随即改进商业模式以满足这个需求，不再出售电钻，而是向用户出租它们所需的所有电钻，并帮助其管理电钻库存，维修和保养，以确保用户在任何时候都能够有适当的工具。喜得利也由此从一个硬件制造商转变为服务提供商，并把利润较低的制造功能逐渐向第三方转移。

“需求+技术”：

多方位确认用户新价值

在确认可以引导商业模式创新的用户新需求时，企业要从宏观用户需求着手，从用户和技术两方面进行用户需求和技术发展分析，确定用户新需求。

用户分析要考虑四类需求，即现今需求、将来需求、显性需求和隐性需求。隐性需求是指用户具有的，但并不十分清晰的需求，所以他们满足这种需求的要求也并不强烈。对企业寻找和确认的用户新价值定义而言，现今显性需求是竞争最激烈的用户价值区间，一般比较难以找到一个崭新而显著的用户价值定义。现今隐性需求和将来显性需求则可能提供更多的机会。而给一个企业进行商业模式创新最大发挥和成长空间的应该是将来隐性需求（图2）。

例如，沃尔玛在现今隐性需求中找到了一个用户价值新定义，即提供每日低价。为了提供这种用户价值，它的核心流程、资源配置等都与传统零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴尔电脑则是在现今显性需求中确定了一个用户新价值定义，即个性化产品和服务来依次进行自身的商业模式创新。对于全球电信与网路业巨子思科和华为等企业，它们都在对自身的商业模式进行考察，以充分把握云计算技术所带来的巨大机遇。它们关注的则是在隐性需求中所能产生的用户新价值定义。

当然，完全从用户需求入手来确定新的用户价值是不完整的。某些核心技术的发展也可以衍生出诸多用户新价值，从而为企业提供商业模式创新的契机。所以，一个企业，尤其是高科技产业企业，还需要从技术层面寻找新的用户价值。例如，3D打印技术如果一旦成熟并能商业化，将对很多行业，尤其是加工制造业，产生重大而深远的影响。比如，在汽车行业，这一技术可以替代传统的生产线来打印出各种汽车零件，并进而能够让汽车深度个性化的理想成为现实。在这种技术平台上，宝马汽车甚至可以采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，而在靠近用户的场所将用户需要的汽车打印出来。这时，宝马汽车为了提供这种崭新的用户价值定义，就必须对自身的商业模式进行重大变革。

核心技术最有可能给一个企业提供商业模式创新的最佳机会，当然，它也是最难以准确把握的，如云计算技术、3D打印技术等。对现有核心技术的创造性使用有可能会产生一个崭新的用户价值，比较常见的例子就是各类企业对互联网的应用，创造新的用户价值以满足用户显性或隐性的需求。当然，同样的技术给不同行业提供的商业模式创新的机会是不同的。

第二步：以核心技术

满足隐性需求是关键突破口

企业不能只专注于自身行业现有的或相关的技术，而要考察分析尽量多行业的技术内涵和发展情况，寻找为用户提供显著而优异的新价值的机会。例如，以色列的若干医疗器械和生物工程公司，如GivenImaging，利用导弹制导的光纤技术开发出一个药片大小的摄影装置PillCams，可以从病人的内脏里即时传输出图像。Aspironics引入飞机涡轮发动机技术，研发出一个信用卡尺寸的吸药器，可以完全取代传统的注射方法及工具。这些公司都是通过利用其他行业的核心技术进行杂交而挖掘出新的用户价值。提供这些激进式用户价值创新往往就需要这些企业对商业模式进行创新。在分别进行了用户需求和技术发展分析之后，企业还可以将这两种分析综合起来看，构造一个需求技术综合矩阵。

一个企业可以按照自身的情况和对用户需求及技术发展的把握选择适合自身的区间去寻找确认崭新而显著的用户价值，并依次进行合理的商业模式创新。

从这个分析看来，一个企业不要只关注用户当下的需求，而要看将来的需求。所以，商业模式创新需要企业决策人前瞻的眼光和魄力以及对自身行业的深刻洞察力。不要看单个需求，要看总体需求；不要只看现有需求，被动地去满足它，而要积极地创造需求。

完成了用户新价值的定义，企业则需要考虑商业模式的另一个核心模块，即盈利模型，在提供用户价值和企业盈利之间取得一个合理的均衡，以保证这个商业模式的持久稳定。利润模型的核心就是收入和利润如何来，从哪里来，成本的构成，如何控制，利润率的多少，库存的运转速度等。

第三步：

流程设计需决定“造”还是“买”

明确了用户价值和盈利模型之后，企业需要对关键流程进行设计。核心流程包括运作流程（包括设计，生产，制造，物流，信息流，员工雇用和培训等）、商业准则和绩效考核指标。关键流程的设计需要考虑三个重要问题：其一，为了提供已确定的用户新价值，企业需要在一个行业的产业链中处于什么位置；其二，在向用户提供这个价值时，哪些价值需要自身创造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企业的互动，即它与主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要竞争者的核心流程如何冲突等。

关键流程的设计就决定了关键资源，如人力资源、厂房、技术设备、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。关键流程和关键资源的有效整合以形成和谐的互动和依存关系是这一步设计的核心。一个商业模式的成功往往取决于流程和资源的有效整合程度，这两者之间的契合度越高，就越能有效地向目标用户提供他们所需要的核心价值。

当一个新的商业模式构建完毕之后，需要将新的蓝图和现存的商业模型进行比较，以衡量需要对现有模式做出多少改动才可以达到目标。这种对比首先可以让企业最高管理层把握进行这种变革需要的资源和时间及付出的代价，也可以让企业的所有部门和员工明白自己要面对怎样的改变才能创造和适应一个新环境。更重要的是，经过这种对比，决策人可以清楚地看到哪些领域将会成为冲突的主要场所，并为此做好准备。

决定因素：决策人的想象力

商业模式创新对一个企业的发展极其重要。但商业模式创新也困难重重。原因除了大部分企业对商业模式本身定义的模糊理解之外，更重要的是，商业模式创新强调的打破传统思路而对一个企业总体的宏观构架的改变，需要企业决策人真正意义上的创造力和想象力，还需要他们对一个产业深刻的了解，对其发展方向深刻的洞察和把握。另外，商业模式创新还需要企业决策人具有很强的魄力和胆识，勇于并且能够对现有经营模式进行深度的革新。

商业模式的定义范文

关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势

中图分类号：F715.1文献标识码：A文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05

在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。

一、资源基础理论的简要回顾

20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。

使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。

二、商业模式的内涵

近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder和Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。

Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。

在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。

综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。

商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

三、商业模式构建竞争优势的能力分析

如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。

商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。

成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。

四、商业模式构建可持续性竞争优势的分析

考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性检验

因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。

2.社会复杂性检验

社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。

3.积累性特征检验

可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。

商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。

商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。

五、结论和启示

本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。

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商业模式的定义范文

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（MansfieldandFourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，SchindehutteandAllen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris，SchindehuttebandAllen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。MansfieldandFourie（2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-MasanellandRicart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,SchindehutteandAllen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（MansfieldandFourie,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管MansfieldandFourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，SchindehutteandAllen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

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