集团企业审计报告篇1

［关键词］6S管理体系内部审计的对象风险管理审计

一、6S管理体系简介

6s管理体系是由华润集团公司创建,已在多家大型企业集团推广的集团化战略管理体系。6s管理体系将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。具体而言,6S管理体系构成如下：利润中心业务战略体系(Profitcentrebusinessstrategysystem)；利润中心全面预算体系(Profitcentremasterbudgetsystem)；利润中心管理报告体系(Profitcentremanagementreportingsystem)；利润中心内部审计体系(ProfitcentreInternalauditsystem)；利润中心业绩评价体系(Profitcentreperformancemeasurementsystem)；利润中心经理人考核体系(Profitcentremanagerevaluationsystem)。6S管理体系是正是这6个系统的简称，它是一个统筹企业管理系统，已在实践中取得了成功的效果，对多元化企业集团的专业整合收效明显。

二、6S管理体系下内部审计对象的确定

利润中心内部审计体系作为6S管理体系中的一个独立子系统，说明了它的重要作用。池国华（2006年）认为，利润中心内部审计体系首先是一个确保信息真实可靠的信息审核系统，保证不会出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。蒋伟（2004）就内部审计体系的作用进行了更为全面的总结，认为预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。公司内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。魏斌（2004）在介绍华润集团利润中心审计体系的时候提到内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。6S体系下内部审计的对象应该为：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况。

1.战略执行力的审计

6S管理体系融合了战略管理的基本思想，强调战略导向，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。内部审计体系作为6S体系的一个重要组成部分，加强对战略执行力的审计是6S管理体系的本质要求。战略执行力的审计也是6S体系与传统内部审计的区别之一。战略执行力审计主要包括以下几个方面：评估业务是否符合公司战略发展方向；评估该业务类型是否与公司战略发展的主流业务具有协同效应；评估各利润中心业务规模发展是否能与公司战略发展速度匹配，并寻找差异分析原因。

2.预算完成度的审计

全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标实现，它是战略得以执行的量化工具。利润单元审计体系根据6S体系中细化了的全面预算体系，运用各种审计方法和手段，对预算编制和执行的真实性合理性和效益性进行监督。将预算编制作为一个基本环节来对待，使循环往复运行的预算制度逐步得以完善。

3.管理报告真实性的审计

管理报告主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，管理报告的真实性对于6S体系作用的发挥，有着十分重要的作用。内部审计将管理报告的真实性作为其审计对象，是内部审计职能的基本要求，也是传统内部审计职能中对财务报告真实性审计职能的延伸。管理报告真实性的审计，主要包括以下几个方面：收入、成本、费用等构筑管理报告体系基础数据的真实性；重要报表科目的真实性；管理报告编制过程的真实性等。

4.企业管理规章遵循情况的审计

企业管理规章遵循情况的审计，是6S审计体系审计对象之一。将其作为审计对象，主要是要保证6S体系下，各种管理制度的执行情况，对它的审计也是6S体系得以顺利实施的一个关键。在传统内部审计体系中，管理规章制度遵循情况也是其审计对象之一，而在6S体系中只是审计的内容发生了变化，职能上仍然是对传统的一种继承。

三、6S管理体系下内部审计的重点

1.战略执行力审计过程中，注重加强对公司风险管理的审计。国资委2006年出台了《中央企业全面风险管理指引》，明确了风险管理对于企业的重要意义：企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。而在6S体系中风险管理审计的内容，可以融于对企业战略执行力审计的部分，因此加强对战略执行力的审计，要充分的企业发展过程中所涉及的各项风险。

2.关注对于企业内部控制体系的审计。6S审计体系要求内部审计部门要加强对预算完成度、管理报告真实性及企业管理规章遵循情况的审计，管理报告真实性及规章制度的遵循情况的关键在于内部控制体系的健全性、合理性和有效性与否，所以对内部控制体系的审计就成为了关键。

参考文献:

[1]汤谷良王斌杜菲付阳：“多元化企业集团管理控制体系的整合观――基于华润集团6S的案例分析”，《会计研究》，2009年第2期

集团企业审计报告篇2

关键词：会计视角；企业；社会责任感；双汇集团

我国正处于建立企业社会责任感的起步阶段，随着对食品安全问题如“地沟油”、“瘦肉精”、“塑化剂超标”以及“毒生姜”等的频频曝光，使人们谈食色变，要想重建消费者的消费信心、稳定社会不安就必须加快建设企业社会责任感的步伐并将其列入长期发展战略之中。在经济全球化背景下，企业社会责任极大地影响着企业的经济效益，因此必须重新规划企业的治理结构，加强企业内部约束，做到企业慈善、法律、道德与经济责任的全面推进。尽管在08年国资委就提出鼓励会计信息披露企业社会责任感，但由于没有统一的规定，各企业还是以自愿的形式公布会计信息，因而企业诚信欠缺的现象并没有得到很好的整治，同时也并未承担起应尽的社会责任。因此要想加强企业社会责任感必须以加强会计信息披露为出发点，进而提高企业诚信并推动社会道德建设。

一、以双汇集团为例分析其企业社会责任的会计信息披露

（一）双汇集团社会责任报告披露的主要内容

双汇集团在社会责任感上主要对环境保护、人力资源以及利益相关者等方面进行披露，本文选其10年的报表数据进行展示说明，如表1所示：

（二）双汇社会责任会计披露中存在的不足

1.社会责任意识有待增强

双汇集团作为肉制品行业的龙头，因其规范严格的生产及检验线而领先于该行业，但随着行业竞争的日益激烈，双汇集团为降低成本，缩减检验程序而致使含瘦肉精的猪肉流入企业生产线，这一事件的曝光不仅严重地自毁招牌，而且也损害了广大消费者的身体健康。我国并没有对企业社会责任会计披露进行明确规定，因而企业领导及会计的社会责任意识淡薄，并且在信息披露中可能会出现注重对社会贡献的披露，而忽视或故意隐瞒其对社会造成的危害。

2.社会责任报告缺乏审计环节

由于社会责任报告是企业内部会计人员公布的，所以在没有第三方审计核查的情况下，其公布结果的真实准确性就会存在异议。双汇集团从2009-2013年的社会责任报告数据就是在没有第三方审计的情况下进行公布的，因此其公信力不高，会计报告也就缺乏实际的效用价值。

3.外部监管不足

在会计视角下的企业社会责任感要想得到有效的加强，仅仅通过企业内部的自身努力强化是远远不够的，还必须借助外部的监管，以规范企业运作。然而就目前形式来看，环保部门、消费者协会以及消费者都没有很好地发挥监督管理作用，同时有关管理部门在管理上具有事后性，只有当问题曝光出来后才会对其进行调查整治，所以还是会给社会带来严重危害。其次我国消费者的维权意识明显不如国外，这样也会导致企业领导以及有关管理部门不能及时发现问题，从而为不法操作提供可乘之机。

二、会计视角下加强企业社会责任感的建议

（一）提高企业社会责任信息披露意识

提高企业社会责任感需从两方面入手，首先企业管理者应正确认识会计信息披露的作用，从而主动承担相应的社会责任，规范企业正常运作；其次社会需构建良好的舆论监督氛围，加强对企业社会责任的关注和重视，从而打造健康而充满活力的消费市场。

（二）会计信息披露需经第三方审计

我国企业目前公布会计企业社会责任报告一般是经由会计师和企业内部审查后通过，由第三方审计签证的环节尚未得到实施，导致由于审计机制的不完善而造成其公信力不高。因此需强化审计环节，可由独立的会计事务所作为第三方对各项目进行专项审计，尤其是对企业社会责任报告进行严格审计并针对具体问题发表审计意见，从而提高社会信任度。

（三）加强外部监管

相关监管部门应定期或者不定期对企业生产线进行检查，并加强对企业原材料来源及产品销售渠道的管理，并将检查结果实时反馈给企业管理人员及会计人员，以方便其对有用信息进行登记，并及时改正运营中的不足。同时广大消费者应注重保护自身合法权益，发现问题及时反馈给企业和管理部门，以对企业社会责任进行有效监督。

三、结语

在食品安全、环境污染等问题日益成为社会焦点问题的今天，增强企业的社会责任感，树立企业诚信为本，有利于重新建立起广大消费者的消费信心，建立符合我国国情的企业社会责任会计信息披露制度，对于我国社会稳定和长远发展具有重要意义。

参考文献：

[1]蔡伟，李慧卿，张瑜.双汇集团社会责任会计信息披露研究[J].青岛农业大学学报，2015（3）：49-52.

[2]李林科，龙孺湘.我国全业社会责任会计信息披露研究[J].会计师，2016（4）：124-124.

集团企业审计报告篇3

关键词：企业集团；财务管理；体制

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）19-0178-03

一、企业集团概述

（一）企业集团的含义

一般来说，企业集团是一种以大型企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。

（二）企业集团的特征

企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。

二、企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制是企业集团为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成部分。

企业集团财务管理体制的模式及选择：

（一）集权式（完全集中制）模式

对企业集团产生重大影响甚至较大影响的事项的决策权均集中于集团总部。集团总部对成员企业采取严格控制和统一管理的财务管理体制。

（二）分权式（完全分散制）模式

集团总部在保持重大决策权的前提下，将许多重要事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。分权制是将决策权分散于各成员公司，成员公司拥有充分的财务管理权限，集团总部只起控股股东的作用，对成员企业以间接管理为主的财务管理体制。

第一、二层权力结构层面，全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自，则体现为一种分权特征，否则为集权型。

（三）混合式（介于两种极端方式之间）

实践中采用较多的是集权式和分权式相结合的混合式财务管理模式。

（四）企业集团财务管理体制模式的选择

1.根据企业集团的不同类型选择不同的财务管理体制模式：（1）对于资本型的企业集团来说，属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集权式管理；不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权式管理；（2）对于产业型的企业集团来说，在集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业产生高度的依附性，集团总部有相当大的决策权的情况下，通常实施集权式管理；反之，在集团总部没有独立选择权的情况下，通常实施分权管理；（3）对于管理型的企业集团来说，企集团总部可信依托资本纽带关系顺势对成员企业采取集权式、分权式或混合式的管理体制。

2.根据企业集团的不同发展阶段选择不同的财务管理体制模式：（1）企业集团初创阶段，通常采用集权式管理体制，以最大限度减少管理风险；（2）企业集团初始发展阶段，各项工作逐步进入轨道，通常采用集权式总体框架下的有限分权管理体制；（3）企业集团快速发展壮大阶段，通常分权程度扩大乃至采取充分分权管理；（4）企业集团成熟阶段，集权与分权管理互相交融，并顺应环境变化不断改变与创新。

3.根据企业集团的不同战略规划选择不同的财务管理体制模式：（1）对与集团核心能力、核心业务密切相关的成员公司的经营活动通常采取集权式管理体制；（2）对与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业通常采取分权式管理体制。

三、企业集团的财务管理制度

企业集团的财务管理制度是财务管理体制的核心组成部分，是实现财务管理体制的最基本的载体。企业集团通过制定一系列的财务规章和制度，要求成员公司严格执行，以实现对成员公司财务活动的管理和控制。

（一）企业集团通常普遍采用的财务管理制度框架

1.财务管理工作的组织保障，包括：财务系统组织框架、机构设置、岗位职责；（如《财务人员岗位职责》、《财务管理中心组织架构图》等）；财务人员培训管理制度；财务人员绩效考核制度；财务人员外派（委派）管理制度；财务垂直管理体制；财务资料移交管理制度等；其中，“财务垂直管理体制”是财务管理工作组织保障的一项重要制度，是保证财务部门独立开展业务，保证财务数据真实性、准确性的重要措施之一。其执行要点：（1）分支机构财务人员的人事（招聘、录用、晋升、辞退等）、考核、薪酬（定薪、调薪、奖罚以及薪酬给付）等，均由总公司决定，而不是由财务人员所在单位决定。分支机构的全体财务人员都是由总公司委派；（2）分支机构财务部门向总公司财务中心报告工作（可以不同时向本单位负责人报告），但财务部门的工作成果（如会计报表）应当同时向本单位领导和总公司报送；（3）财务部门必须按总公司制定的财务会计制度开展工作。凡属财务职能本身的工作，财务部门不受本单位的干涉。

财务垂直管理体制在实践中也遇到一些问题：（1）“双重领导”。对分支机构财务部门的管理在实际操作中存在交叉和重叠现象，容易引发矛盾；（2）对分支机构财务负责人的综合素质要求较高，需要其在坚持原则的前提下又要保持一定的灵活性。实践中往往无法达到此要求。

2.财务管理工作的体系保障。（1）信息反馈体系，包括财务报告管理制度、财务分析制度、电算化管理（财务信息化管理）制度、统计管理制度、例会制度、定期报告制度等；（2）管理体系，包括预算管理制度（如全面预算管理体系建设）、会计核算制度（如会计准则的使用、行业会计核算办法等）、财务（战略）规划管理制度等。

3.财务管理工作的方法保障，包括工作流程、工作指引，税收管理规定，财务收支审批制度（如各类成本、费用、收入的收支审核、审批；分级授权或“一支笔”等），发票管理规定，会计档案管理等。

4.会计内部控制管理。（1）会计信息质量，包括对账制度、凭证复核制度、合并报表制度等；（2）经营活动管理，包括销售与收款、采购与付款；（3）货币资金管理，包括印鉴管理，开、销户管理，网银业务管理，结算中心（资金部门）资金管理（包括资金统筹、投资、融资管理、资金计划、现金和有价证券票据收付、资金档案等）；结汇、付汇、离岸业务管理；（4）实物资产管理，包括：财产盘点和管理；货权管理控制；进出仓管理等；（5）债权债务管理，包括客户授信评信、往来核对制度、催收制度、赊销管理制度；（6）成本费用管理，包括工资福利、用车、差旅费、通讯费、业务招待费等项目的报销标准及程序等。

5.财务管理的风险管理，包括财务稽核制度等。

（二）内部审计监控

对于企业集团来说，内部审计是建立在企业集团公司内部并且服务于企业集团管理当局的一种独立的检查、监督和评价活动，它对企业的内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，同时又对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。企业集团需要通过内部审计，加强对会计的控制和现监督。

1.内部审计控制机构的设置。通常来说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。而审计部作为内部审计工作的执行机构，向审计委员会和集团公司负责人负责，提交审计报告。

2.内部审计的种类：（1）财务收支审计。对被审计单位财务收支及有关的经济活动的真实性、合法性所进行的审计监督。（2）专案审计。对被审计单位及人员违法、违规问题进行审计查处。（3）专项审计。是对某个具体项目的审计，其他不涉及，通常包括：1）管理审计。对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析。2）效益审计。对被审计单位经济活动的经济性、效益性、合理性进行综合评价。3）任期审计。对被审单位负责人在任职期间履行经济责任情况进行审查和客观评价。

集团企业审计报告篇4

关键词：企业集团财务控制系统

企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，集团母公司必须根据总体规划要求对集团范围内的资源进行合理配置。按照交易费用经济学的观点，当市场交易成本超过内部化成本时，企业集团采用内部化手段代替市场交易，可以使交易费用降低，从而提高资源配置效率。但随着企业规模的扩大，企业集团在节约交易费用的同时，也增加了监督和管理费用。作为具有多层委托关系的不同法人联合体，其内部各成员子公司虽然有着统一的发展战略目标和一致的经济利益，但也存在着各自的经济利益，加上委托双方存在着信息不对称，成员子公司比较容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题，从而有可能损害到集团所有者的利益。

由于企业集团内母子公司关系是以资本为主要连接纽带的，集团子公司独立的法人地位以及集团内多层委托关系决定了只有从财务角度实施管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体，进而利用企业集团组织优势，通过集团资源综合配置效益的最大化，实现集团资本的保值和增值。

因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制与监督就显得尤为必要。

构建企业集团内部财务控制系统的原则

企业集团是各种资源的独特结合体，外部环境的不确定性和内部组织结构的复杂性要求在构建企业集团财务控制系统时应坚持以下指导原则：

结合企业自身特点，着眼于管理创新，建立与企业集团本身相适应的企业财务控制系统

不同类型的企业集团通常具有不同的财务控制目标，企业集团应该构建与自身目标相一致的财务控制系统。对于投资控股型企业集团，财务控制系统应着眼于如何降低投资风险的同时，使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化；对于生产作业型企业集团，财务控制系统应着眼于提高全部资产的综合报酬率，通过集团内部不同资源的优化配置，实现整体资产报酬最大化。

摒弃单纯财务观点，用系统论的观点，立足于整个集团，多方位考虑

1992年，美国COSO委员会出版了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制的整体框架》中指出：“内部控制是由企业的董事会、经理层和其他员工实施的，为提高业务活动的效果和效率，增强财务报告的可靠性和有关法律、法规的遵从性而提供合理保证的一个过程。”它告诉我们，内部控制并不是仅指财务控制或资产安全性控制或内部监督，而是为了使企业的经营依循既定的目标前进的过程，是一种动态的过程，贯穿于企业生产经营活动的始终。因此，为了能够充分发挥财务控制系统作用，应注重其他各种内部控制手段的协调和配合。

应坚持运用博弈论的方法，兼顾各方面的利益，以实现各方利益的均衡

比如在控制系统构建的过程中，努力探寻母公司与子公司共处的平衡点，使内部各层级的经营者都有努力实现组织目标的动力，解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。

将现代技术运用进来

充分利用现代技术手段，获取更多的财务信息，辅助实现企业集团财务控制系统的高效率运行。

企业集团内部财务控制系统的内容

根据企业集团管理要求和国内外成功企业集团的经验，要实现内部财务的有效控制和监督，企业集团应在坚持基本原则的基础上，结合集团自身特点，构建有效的财务控制系统，具体内容主要包括以下几个方面：

构建以财务预算为重点的财务目标控制系统

财务预算控制，从其功能上看，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。

财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成，其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表，全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流人流出情况。专门预算反映企业某一方面的经济活动，如分产品收入成本预算，产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、重大资本支出预算等。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。

财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。

构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标实现和资本经管的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。

重大投融资

包括投资和融资，投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制，即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时，主要把握两点：一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位；二是项目是否具有可行性，对于批准的项目，还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。

对外担保

企业对外提供担保，形成了或有负债。在现实中，或有负债形成现实负债之后，往往难以摆脱责任，从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任，也会牵扯很大精力，影响企业经营。因此，集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。

资产损失处理

资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失，应当按照以下程序进行：一是核实损失，基层单位应当取得足以说明损失事实的资料证据，对损失的资产项目、金额予以确认；二是查清责任，集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查，其中属于违法违纪行为造成的损失，应当按照国家有关法律、行政法规规定，对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分；三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

通过向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统

在一个公司内部，由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。而财务总监制度可以解决经理人员“内部人控制问题”并实施事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

在派出财务总监的过程中，由于涉及到利益与权力的分配，因此尤其要处理好以下几个当事人的关系：

财务总监与集团公司总经理的关系

财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，但财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。

财务总监与集团总会计师的关系财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。

财务总监与子公司总经理的关系

财务总监不是子公司总经理的助手和参谋，工作有更大的超脱性、权威性和独立性。财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理有责任支持、配合财务总监职能工作的开展。

构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统

财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

财务检查

即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检点是：国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况；涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。

内部审计

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审；二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性；三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。无论什么控制都离不开真实、及时的信息，财务控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：

财务信息报告制度

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

财务网络电算化

计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。通过在集团内部建立大计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。

参考资料：

1.王全喜，论企业集团的财务特征与财务控制[J]，南开管理评论，1998年第2期

2.张延波，企业集团财务战略与财务政策[M]，北京:经济管理出版社，2002年

3.吴水澎等，企业内部控制理论的发展与启示[J]，会计研究，2000年第5期

集团企业审计报告篇5

[关键词]财务管控；特征；手段

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.34.237

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

1集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性；集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体；集团公司在财务管控的方式上，有高度的全面预算性，并且预算的结构和运作过程都较繁复；集团公司财务管控的环境上，以目前市场的情况，集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道，可以利用各种各样的投融资手段，为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅复杂得多，在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2集团公司财务管控控制手段

2.1合理规划组织架构，奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门的设置及其关系，而对于财务管理，就是如何确定财务管理的深度和广度，从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制，首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上，因企业的经营特点和经营规模不同，导致很难形成一个整理的管理模式。其次，要解决完善职务不兼容制度的问题，杜绝高层管理人员的交叉任职，交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减，而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2人性化地实施人力资源的控制，有效提高人力资源的潜能

对于企业而言，人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力，是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的，一是建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘的要求；二是制定员工的工作规范，用以引导考核员工行为；三是定期对员工进行培训，以帮助其提高业务素质，能更好地完成规定的任务；四是加强考核奖惩力度，定期对职工业绩进行考核，并做到奖惩分明；五是对重要岗位的员工，建立职业信用保险机制，签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险；六是工作岗位轮换制度，实行定期或不定期进行工作岗位轮换，并通过轮换及时发现存在的舞弊情况，同时也能挖掘职工的潜在能力；最后，通过提高工资和福利待遇，加强员工之间的沟通，增强企业的凝聚力。

2.3建立授权批准控制，增强工作的责任心

企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定，一般授权的时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定，一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式，企业都应建立包括，对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4实现严密的会计控制系统，提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度，制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度，但企业应从内部管理的要求出发，统一执行确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，统一核算口径，明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的核算原则，为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制，健全内部会计管理规范和监督制度，并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5提升全面预算控制地位，为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序；预算的编制和审定；预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；预算执行和授权；对预算执行过程的监控；预算差异的分析与调整；预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织并领导企业的全面预算工作，以确保预算的执行。

2.6加强风险防范意识，建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，在企业有效地开展风险防范控制，促进决策的科学化、合理化，减少决策的风险性，为企业提供安全的生产经营环境，确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说，大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法，都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7完善内部报告控制，更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告，且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任，符合例外管理的要求；报告形式和内容要简明易懂，并且要统筹规划，避免重复设置。

2.8重视管理信息系统控制，保证信息安全

随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。

2.9提高内部审计地位，健全内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计的内容十分广泛，按其审计的目的分为财务审计、经营审计和管理审计等。内部审计控制在企业应保持相对独立性，至少要独立于其他经营管理部门，最好是受董事会或下属的审计委员会领导。不管采用何种内部审计控制方法，不管如何建立公司治理结构，都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。

总之，面对持续竞争和变化的市场环境，企业集团的发展战略也肯定处于动态之中，在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中，企业集团要根据财务管控呈现出来的集中化趋向，以此为主，以其他管控方式为辅，建立起全面而系统的财务管控体系，从而实现对集团下属企业财务的管理与控制。

参考文献：

[1]梁丽.企业内部控制研究[M].成都：西南交通大学出版社，2009.