初创公司商业计划篇1

作为阿里巴巴集团的创始人和最高领袖，马云对内部腐败事件采取了零容忍的态度，他的命令来得很突然。集团子公司聚划算总经理阎利珉在3月6日被免职了，就在此前不到24小时，淘宝花名为“慧空”的阎利珉还在对外界透露聚划算下一步的发展计划，宣布聚划算即将计入“新时代”。

从发现腐败到做出行动，马云的斩将行动事先毫无征兆。用阿里巴巴内部的话说，阎利珉对于聚划算的贡献“谁也不能否认”，但他对内部贪腐问题的出现负有管理上的责任。这让人联想到这家公司一年多以前的刮骨疗伤―先是清理掉阿里巴巴B2B逾千名涉嫌欺诈的客户，此后，时任公司CEO的卫哲等高管“被辞职”。马云说，这是公司成长中的痛苦，是发展中必须付出的代价。

这一次，在免去阎利珉聚划算总经理职务的同时，淘宝还同时开除了三名利用招商获取不当利益的员工。马云决绝的态度，员工已非首次看到，就在2012年初，一名被称为“小闯”的聚划算员工，因为收受卖家贿赂被淘宝列入“永不录用”的名单，还被法院判定赔偿淘宝公司300万元。

“公司正在通过数据化透明化的制度，尽最大可能减少资源配置当中的人为干预因素。”在聚划算人事变动发生之后，阿里巴巴集团秘书长邵晓锋说。这一计划不仅针对淘宝网和聚划算，也包括了阿里巴巴集团旗下的所有其它业务。

内部整顿的计划似乎在更早的时候就开始进行。在2012年2月底，聚划算推出了5000万消费者保障基金，此后不久，又宣布了包括商家认证、参团保障金、第三方质检、神秘客户抽检在内的六大“聚划算消费者全程保证计划”。与阎利珉遭解职几乎同时发生的聚划算参团商家收费标准的公布，则是最新的一步。至少对于外部商家而言，这些措施可以在一定程度上提高聚划算的透明空间。

聚划算是阿里巴巴诸多业务中的一颗新星。在2011年10月开始从淘宝公司脱离作为独立业务时，员工不过百人，当年实现的团购销售额达到8亿元，几乎占据整个中国团购1/3的市场规模。淘宝将其列为独立业务的目的，是希望其成为继C2C淘宝集市、天猫商城（原淘宝商城）、一淘网之后，淘宝新的平台型业务，不仅面向淘宝商家，也面向那些中小型的团购网站。

由淘宝网带来的流量在商家手里变成了切实并且惊人的销售额。澳门豆捞5天内卖出4.38万单，创造了1222万元国内团购销售记录；奥克斯一天之内可以销售出4300台空调，速度几乎是其线下实体店的10倍。

在网站林立的中国团购行业，聚划算成为了一个传说。

可以想象，淘宝商家们开始排队上聚划算，不少人甚至将它视为提升全年销量的唯一手段。聚划算的业务范围也由过去的“商品团”，延伸到针对本地餐饮、娱乐等服务业的“本地团”。

内部人士承认，像聚划算这样的业务已经成为典型的价格洼地和资源洼地，外部商家趋之若鹜。由于它迅速发展而缺乏相对规范的制度，已经形成了不够市场化、存在寻租空间的环境。

这位内部人士背后所代表的阿里巴巴管理层，意识到了一些问题。“当你手上全是市场资源的时候，你没有有效的市场手段去规范这些资源，里面有太多人为的因素，一定会产生这些东西。”他反思说。

要进入聚划算，商家们除了递交资格申请，在商品价格、库存数量、物流能力等方面保证达到要求之外，剩下的似乎就是耐心等待。

但是家纺产品卖家朱咏发现了另外一件事。尽管自己的产品在单品销售数量、最低单价、库存数量以及物流能力上，都符合参加聚划算的要求，但总是排不上。而一些在他看来并不符合要求的同类商品和商家，却总是出现在聚划算的页面上。

2011年11月，他开始向店小二―店小二是淘宝员工对自己的称呼，上到马云，下到普通员工，都可以叫自己店小二―打听“保证上聚划算的方法”，得到的结果是“最近不好做，查得严，要上一级才有可能”。一个月之后，聚划算向卖家了“关于取消部分商家因炒作销量参加聚划算活动”的公告。不久之后，朱咏还接到了另一份通知，希望卖家“不要给店小二送钱”。

“最近不好做”的说法表明，那些以往听说的事情是真实存在的。商家们的注意力开始集中到过去那些“可以优先安排上聚划算”的店小二身上。利用职权收受贿赂只是其中一种可能。成立于2011年4月的“爱婚婚”曾是聚划算本地团业务的指定运营商，在杭州、宁波等地拥有四个分站，上线第二周就在聚划算上产生了第一个单品销量超过20万的订单，8个月内总计参加聚划算团购项目200余次。事后据阿里巴巴廉政部的调查，这家公司实际上是由一名阿里云员工、一名淘宝网员工和一名聚划算员工共同出资建立。这家公司获准参加的聚划算活动显然都经过有意的安排，而把另外符合活动要求的商家拒之门外。

“有些参加聚划算的商品的申报上，销量炒作的痕迹特别明显，小二有没有帮忙这个我不知道，但是我不信我能看出来的小二看不出来。”朱咏说。

“小二”们恐怕并非看不出来。其实在过去几年中，针对店小二对商品和店铺排名，对卖家的索贿受贿，淘宝也曾进行过查处。而商品和店铺排名、以及聚划算参加活动的资格，都成了淘宝内部人士口中的“价值洼地”。

对于这种体制上的漏洞，阿里巴巴通过成立“廉政部”的方式寻求解决。一位知情者透露，阿里巴巴廉政团队所占员工总数的比例，几乎是所有民营企业中最高的，但即便如此，在淘宝内部还是连实习生也曾被查出问题。

这个神秘的“廉政部”只是最近几年才偶有进入外界的视野，它的负责人是蒋芳―马云著名的创业团队“十八罗汉”之一，这样的任命表明马云的确意识到了内部腐败问题的严重性。

廉政部的职责在于发现和查处内部的贪腐事件。但这种事后处理的方式，暂时还没有和足够科学并且具备高度管控能力的公司制度划上等号。

2011年2月21日，卫哲辞职时已在阿里巴巴供职5年。他的“引咎辞职”很快获得了董事会的批准，职位由时任淘宝网CEO的陆兆禧接任。与卫哲一同辞职的还有当时的B2B公司COO李旭晖，阿里巴巴集团首席人力官邓康明也被同时降级另用。这是阿里巴巴集团在2011年发生的一场大地震。

与阎利珉一样，卫哲被指虽没有直接参与被查处的事件―B2B公司的供应商欺诈，以及内部员工贪腐―但负有“管理”上的责任。马云似乎更习惯于以这种“政治运动”式的方式来解决公司管理上遇到的问题。

但现在，马云似乎已开始考虑通过管理措施避免腐败的产生。

阿里巴巴集团正在将内部“干部培训”和公司组织的完善，作为2012年的重要工作。“我们谁也没有管理过超过两万人的公司。”一位集团高管说。他称这是一项重要挑战，而且在此过程中出现任何问题都可以理解。

按照阿里巴巴的内部计划，在集团内部地位较高的支付宝CEO彭蕾，在2012年会将一部分精力重新转移回集团层面。

这家中国最具影响力的互联网公司逐渐意识到，自己已经成为一家“真正的大公司”。对马云来说，事后严厉的处罚可以在一定时间内起到警示作用，激情澎湃的演说有时也很令人动容，但如果没有一套更科学的公司制度，它们都不能最终解决那些真正存在的问题，以及在业务不断壮大的过程中潜藏的风险。

如今人们习惯于将马云的阿里巴巴称为“电子商务的帝国”。它的员工人数超过了两万人，涉及外贸B2B、B2C、C2C、第三方支付、物流、数据挖掘和服务，以及开放式的电子商务服务平台，旗下有阿里巴巴B2B、淘宝集市、天猫商城、一淘网、支付宝、阿里云等多家子公司。

就在半年前，它还刚刚经历了曲折的支付宝控制权的争夺战。作为胜利的一方，马云控制下的阿里巴巴，可以享有数十亿美元巨大市场估值中的大部分利益，这还仅仅只是就支付宝一项业务而言。

阿里巴巴集团在过去的12年中，逐渐形成了“集团+子公司”的公司治理结构。在集团层面，总裁办公会总共设立了12位成员、采取“9+3”的结构。其中9位集团高管包括马云、彭蕾、CMO（首席市场官）王帅、CFO蔡崇信、参谋长曾鸣，以及邵晓锋、金建杭、王坚、陆兆禧；另外的“3”则是指三家淘宝公司的总裁―天猫商城总裁张勇、一淘网总裁吴泳铭、淘宝网总裁姜鹏。

所有涉及战略方向、关键决策的重要事务，都会在总裁办公会上进行讨论。而在子公司层面，各个子公司都逐步设立了对应的董事长和董事会，子公司日常经营事务主要对自己的董事会负责。

在整个集团层面，还专门设立了一些服务与行政团队，包括廉政、合规以及财务。

这样的管理结构，用一位集团管理层人士的话形容，“有的地方很实，有的地方则很虚。”

对于日常事务的管理，阿里巴巴更多采取了“由下至上”的管理方式，无论是在淘宝、支付宝还是聚划算，它们都反映出了“虚”的一面。

一位接受采访的聚划算合作伙伴说，在聚划算，即便只是统计达到参加聚划算活动要求的商家，包括商品类型、单品销售成绩、最低单价、库存数量、物流能力，符合者数量同样众多。

在这样的情况下，能否进入最终的活动名单以及参加活动的频次，都全依赖于聚划算店小二“自己的判断和决定”。在淘宝，类似的情况则发生在店铺卖家的好差评管理、成交量统计等方面。

这些判断或决定，或者出自行业经验，或者出自其它因素。每月工资数千元的店小二，一念之间或许就可以掌握那些大卖家的“生死”。不能简单认定这样的“不平衡”是导致滋生腐败的原因，但管理层此前并没有意识到，自己所掌管的是一家“大公司”，这样的问题需要在制度上寻找合适的解决方案，比如更科学、合理地分配和管理员工的权力。

强调“价值观”是阿里巴巴集团多年来形成的另一种传统。除了招聘、人事等日常工作以外，这家集团公司的HR部门还负有向员工灌输价值观的职责，比如“拥抱变化”。在阿里巴巴，不仅员工岗位时有调动，工作地点也会在北京、上海或者杭州等地之间变动。大部分员工要么接受，要么则被认为是不认可公司的价值观，被HR部门反复教育。

阿里巴巴宣称提倡“拥抱变化”等一些价值观，是为了保持公司上下的创业精神。但从公司管理层到HR部门，因为过于强调价值观而忽视科学的公司制度建设，其起到的作用可能正在与它的初衷背道而驰。

很大程度上，正是这些日常管理方式，驱动了整个阿里巴巴集团业务的高速增长。但到今天，情况已经有所不同。在“自下而上”驱动业务增长的制度下，隐患会不时爆发，在发现严重问题时问责业务负责人，同时查处一批相关员工，总是带来不可避免的人事地震。

一个目前在阿里巴巴集团管理层内部获得普遍认可的看法是，公司在管理能力、组织能力、文化、资源的市场化及透明程度上，都出现了问题。其中的反思还包括，“如果觉得我们员工价值观都是最好的，那就是自我麻醉了。”

这家公司正在作出一些改变。然而可以肯定、并且自始至终没有发生变化的一点是：马云正在俯视他的帝国，他的控制权更切实体现在了对高层管理人员的任命上。阿里巴巴旗下子公司高管“闪电离职”已经多次发生，除了前B2B公司CEO卫哲、前支付宝总裁邵晓锋以外，还包括前淘宝总裁孙彤宇等人。

卫哲在空降至阿里巴巴之前任职于百安居中国，邵晓锋出身警察系统。在空降兵曾密集降落在阿里巴巴的2000年，马云曾宣布阿里巴巴进入紧急状态，COO关明生举起裁员的利剑。马云为之痛苦不已，他在打给一个同事的电话中说：“你觉得我是个不好的人吗？这些人愿意留在公司，现在因为我的决策失误，这些人要离开，这不是我想做的事情。”马云曾对空降经理人的做法表示了反省，他说：“2001年时，我犯了一个错误，我告诉18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有副总裁都得从外面聘请。”

后来，阿里巴巴聘请的职业经理人大多离开。这在公司史上属于常见问题：初创公司需要成熟的经理人来帮助它们解决公司管理问题，但这些成熟经理人往往自己也成为了公司的问题，直到被迫离开。在中国互联网公司历史上，新浪和网易都曾面临过职业经理人和创始人发生分歧乃至剧烈争斗的情形。另一种情形则是职业经理人完成自己在初创公司完善管理的使命顺利离开，但这家公司仍难以逃脱媒体诟病。

在阿里巴巴集团目前“9+3”的总裁办公会中，彭蕾、王帅、蔡崇信、曾鸣、金建杭、陆兆禧、吴泳铭、姜鹏或为创始团队成员、或者在最早期即加入阿里巴巴。与“重新梳理公司制度”同时存在的，是这种典型的中国民营企业家式的担忧。他们站在公司由创始团队管理或是交由职业经理人管理的十字路口。现在看起来，马云仍将继续选择前者。

与这种对公司财富充满某种不安全感相伴的，则是那场孤注一掷夺回支付宝控制权的行动，以及那些激烈的“反腐败运动”：几乎每一次反腐或其它类似事件，都伴随着一次政治运动式的解除管理人员职务、开除相关员工，以及富有激情、令人印象深刻的事后演说。

“不是说我们的孩子有多坏。”一位管理层成员承认说，“现在的情况是，有一大袋子钱放在你的面前。我们可以理解这一点，但却不能容忍这一点。”

3月12日，阿里巴巴集团宣布了公司历史上规模最大的一次中高层人员换岗，总计有22名管理人员被调动，其中涉及淘宝开放平台、天猫商家服务部、集团战略投资部等多个岗位。官方声明充满了积极态度，宣布这是为了“培育阿里巴巴作为生态平台公司的开放、透明和稳定性”，同时也便于集团各个业务协同、组织打通和人才流动。

阿里巴巴希望外界相信，这一次的岗位调动，与以往的“拥抱变化”有着根本的不同。不仅仅因为它是规模最大的一次，也是因为这是公司建立和完善内部管理制度的开始。

管理层的决定是梳理所有公司，因为“都是在同一个市场环境中，不可能你有问题它没问题”。对于聚划算贪腐事件的处理，仅仅只是计划的一部分。而这个计划，自2011年的B2B公司CEO卫哲离职开始，就已经开始酝酿。

初创公司商业计划篇2

“速度之城”计划于2008年启动，面向有志在高技术领域自主创业的滑铁卢大学学生和校友，给予他们辅导和扶持，培养他们的企业家精神，帮助他们把创业梦想变成现实。“速度之城”计划管理团队负责人迈克・柯卡普介绍说，这个计划吸收有技术头脑的学生，向他们传授商业知识。

“速度之城”计划的另一个独特之处是，滑铁卢大学在知识产权方面对创业学生实行与本校教职人员相同的政策，学生创造的知识产权和价值完全归开发者和创办者个人所有，学校不提取任何费用。这项政策被认为是推动校园科研创新项目成功实现商业化的引擎。

“速度之城”计划由4个分项目组成：一、让一群有创造力和企业家精神的学生集中住在一栋进行创业“充电”、交流和实践的“速度之城”宿舍楼里；二、为学生初创公司提供免费办公场所的“速度之城”车库；三、为学生初创公司提供资助的“速度之城”风险基金；四、面向全校学生进行创业辅导的“速度之城”校园。追求创业梦想的学生可以在不同阶段从不同的分项目中寻求支持和帮助。

“速度之城”宿舍楼是“速度之城”计划最早最有创意的分项目，它让学生有机会一边在学校正常修课，一边致力于创新和创业，因此被称为世界上第一个“宿舍孵化器”。“速度之城”计划的管理团队为他们提供的服务包括：进行创新创业的基本培训和咨询；帮助他们组建创业团队研发新“产品”；邀请学者、企业家、风险投资人和成功创业的校友座谈，向学生介绍最新科技动向、创业经验、投资趋势、营销策略等；帮助学生调整研发和创业的定位及方向。

符合条件的创业公司可以申请进驻“速度之城”车库。所谓车库，其实是一个占地约650平方米的开放式办公空间。几张桌子拼起来，就是一个公司的办公场所。这解决了创业公司在草创阶段的办公条件，让它们得以减轻经济压力，积蓄力量，以便日后能够独立运转。

初创公司商业计划篇3

无论是企业还是个人，想要在当今的大环境下实现自己的“中国梦”，实现自己的财富梦想与尊严梦想，创业可能是最好的选择之一。然而，创业不仅需要勇气、激情、智慧、坚韧不拔的精神，还需要有对行业的敏锐洞察力以及对企业管理、经营管理本质规律的把握。只有把握了这些才能够减少创业失败的风险。走在创业的道路上，有些人能够取得成功，但有些人却只能黯然退出。在这世界上，是否存在一条能够通往成功并且可重复的道路？对此，史蒂夫・布兰克（SteveBlank）给予了肯定的回答。

史蒂夫・布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，作为首屈一指的创业大师，他所开创的客户发展概念影响了一大批硅谷创业者，随后引发了硅谷精益创业运动。经过21年的创业磨练，史蒂夫・布兰克积累了大量宝贵的初创企业运营经验。在此基础上，他以崭新的观点重塑了初创企业的构建方式及创业学的教授方式，并被誉为“硅谷教父”。

创业者如何提高自己对行业的洞察力？如何建立一家与客户共同成长的为大企业？又该如何建立自己的商业模式？史蒂夫・布兰克在新作《创业者手册》中给予了答案。本刊记者通过与史蒂夫・布兰克的对话，回归创业本位，揭示创业中最基本的规律及法则。

创业是否有迹可循

《投资与合作》：创业的能力是可以教的吗？如果随便从街上找一个人，该如何教他从零开始创业呢？

史蒂夫・布兰克：当我还是一个企业家时，我周围就有很多人知道我喜欢在大街上找人。事实上，现在有很多人都会问我如何将一个人教成创业家？十年来，我一直对这个问题非常感兴趣。我以前不知道自己是否有可以教授别人创业的能力，但十年后的今天，我发觉这个问题本身就不正确。问题并不在于你是否可以教别人创业，而在于你到底教给谁，你的学生是谁。

其实创业者更像艺术家，每个人都是与众不同的，每个人的技能都不一样。我们不能将所有的创业家按组分类，比如某一类创业家能够成为雕刻家，某一类会成为画家，另外一类会成为音乐家。创业是艰苦的事情，是长期的过程，需要创业家从始至终充满激情。即使如此，创业者可能仍然需要犯很多错误才能成功一次。把大家所没有见过的东西变成现实，这是可以教会的。但是，不能够保证学的人能够成功掌握这个创建新事物的技能。

《投资与合作》：为什么有那么多的创业者会失败？

史蒂夫・布兰克：尽管在20世纪中期，创业资金和初创企业以一种新的方式结合到了一起，这种结合为初创企业带来了史无前例的发展。但是，很多企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资人所推荐的那一套“大企业”式管理工具、管理原则和管理流程。而投资者最终会发现，初创企业根本无力执行投资者所谓的“方案”。经验证，那些管理类似于整理集团、IBM等大型公司的传统MBA课程根本不适合初创企业。事实上，初创企业绝不是大型公司的微缩版。换言之，企业执行商业模式是有前提的，即客户群体、问题和必要的产品特征都是“已知”的。初创企业其实完全是摸着石头过河，其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模式。

《投资与合作》：在你眼中，什么是创业家精神？

史蒂夫・布兰克：中国的企业家精神根据创业的不同阶段而有着不同的体现。第一个阶段允许中国的创业者去复制其他企业的商业模式。这个过程就像淘金，创业者可以去考察谁创建了第一个游戏，谁创建了第一个社交媒体，这是一个开放的领域。如果我们知道这些模式能够在其他国家运作良好，自己也可以在中国做。在第二个阶段，需要更多的思想，需要中国式创新。当我们选好了准备创业的平台后，我们需要思考如何才能创建一个全新的模式，尽管这个模式可能与美国或者其他国家的有些企业相似，但是进行了中国式的改进，在中国市场上还是一种创新。因此，在第二个阶段不仅需要创业者的能量和热情，更需要创业者的战略性眼光。

《投资与合作》：你是否认为设计是企业家精神中的一个重要组成部分？

史蒂夫・布兰克：在美国，我们所理解的一支好团队必须包括设计师、技术人员、统筹规划的人员。不论是推出新产品还是改进用户体验，都必须通过整个团队的合作来推出最新的设计。所以，设计确实是非常重要的一部分，但是团队的力量更为重要。通常在讨论建立一家初创企业时，几个人就可以形成一个团队。但当企业一旦建立起来，很多团队成员就会因为压力或者其他因素而选择离开。创业就像一只手不能拍响一样，不是一件个人的事情，团队最重要。

《投资与合作》：你眼中的初创企业是什么样的？初创企业家存在什么问题？

史蒂夫・布兰克：初创企业，指的是一个暂时的、临时的组织，其目的是为了寻找到一种可复制、可升级的业务模式。对于初创企业来说，它本身不是一个最终的状态。初创企业的目的是要成为一家大公司。因此，不会存在一家有十年历史的初创企业，它可能是一家三年的初创企业，另外的七年一直都是失败。有时候我们可能很难确定自己要做什么，有时候可能要考虑一下什么才是一家初创企业在发展道路上所必需的因素。技术可能仅仅是建立初创企业所必需的很小的一部分，还有很多其他要素需要创业者去探索。只有集齐了所有必需因素，才能够成立一家真正的公司。

在我前21年的职业生涯当中，我就是一名企业家。我认为，企业家应该有热情，有愿景，有一双能够集中关注未来的眼睛。不过，我觉得所有企业家都有一个错误的认知，包括我曾经作为企业家时也有过这样的心态，即认为自己的企业家征程是独一无二的，没有任何一个企业家的道路和自己一样。

坦然面对失败

《投资与合作》：在中国，绝大多数创业者都需要很大的勇气才能走上创业的道路，因为大家都害怕犯错误。美国的创业者如何看待失败？

史蒂夫・布兰克：在硅谷，确实也有很多创业失败的企业家，但我们用一个特殊的词汇来描述这一类人群，即“Experienced”，有经验的创业者。我们称这类人群为有经验的创业者而不是失败的创业者，这其中包含着一种与中国完全不同的观点。在硅谷，我们并不认为这类创业者是失败的，而认为他们是有经验的创业者。这就像是科学家在做实验，没有哪一个科学家一次就能成功，他们的成功都是建立在多次失败的基础之上。

在美国的文化中，创业者精神往往鼓励那些失败过的创业者去进行更多次的尝试。在实现最终的目标之前，创业者一定要尝试很多次是一个常识。初创企业与成熟企业的一个关键区别就在于――初创企业的必经之路是不断地失败。成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，因此成熟企业只有在执行环节出问题时才可能会失败。但初创企业的目标是探索而不是执行商业模式，而找到正确途径的唯一方法就是尝试，经历各种失败。

《投资与合作》：在我们的认知中，似乎并不是任何人都能够成为一名创业者。在你看来，创业者需要具备什么要素？

史蒂夫・布兰克：企业家精神由两个部分组成。第一个就是我刚才提到的，必须有作为艺术家的热情。第二个就是我们可以教授的，即战略，即我们在过去30年、40年中所学到的经验教训。我的新书――《创业者手册》当中的那些理念是可以教授的。如果我们混淆了能量和热情、混淆了激进精神和专业技能，创业道路上就会出现很多难题。要想成为一名成功的创业者，必须具备很多素质，需要非常努力地工作，也需要有充满智慧的头脑。我想提醒创业者一点，我们可以进入到创业这个战场为成功而拼搏，但我们更应该到这个战场上去寻找获胜的战略。

《投资与合作》：对于一家初创企业，商业计划书是一个很重要的组成部分吗？在写商业计划书时需要注意哪些问题？

史蒂夫・布兰克：商业计划书可以帮助你组织关于初创企业的一些想法，在商业计划书中，你可以描述你的市场，描述你未来的机会，还可以描述企业所面临的问题。同时，你应当告诉这份商业计划书的读者，你要怎样解决问题。此外，你还应在商业计划书中描述你的团队、公司未来五年的发展预测、公司的现金流以及资产负债表等。只有当你向客户推广自己的产品时，你才会知道商业计划书到底有什么作用。最初，你可能会对你所写的商业计划书相当满意，因为你所有的工作、分析都包括在其中。然而，当你将商业计划书交给投资人时你会发现，一切都不一样了。

《投资与合作》：怎么不一样了？

史蒂夫・布兰克：我曾经创立过一家企业，在企业发展初期时，也曾经希望能够得到创业投资机构的注资。于是，写了商业计划书，并交给了投资人。最初认为，如果投资人对我们的企业感兴趣，就会给公司投资。事实上，在我们递交了商业计划书之后，他们并没有立刻注资。之后的每一次董事会，他们都会问我们的商业计划书执行得怎么样了？我会将收入情况告诉他们，同时也告诉他们我手中还有多少现金、公司现金流状况。6周之后，他们发现公司的收入仍然为零，与商业计划书上的收入预期不符，于是就不再和我们联系了，我们不得不再去寻找另外一家投资机构。

创业者们必须清楚，投资人最关注的是公司能否赚钱。对于一家已经成型的企业而言，他们清楚自己的发展规划，因此，在商业计划书中写清楚现金流或者财务报表更便于企业融资。但是，很多时候这种做法并不利于初创企业。因为初创企业充满了太多的不确定性，没有人知道未来会碰到什么情况，也没有人知道该如何应对。我的建议是，在写商业计划书之前先进行更多的实践，以便测试是否切实可行。

颠覆性创新不代表轻松

《投资与合作》：我接触过很多创投机构，有些人特别喜欢寻找具有颠覆性创新的企业，这是不是意味着，创业者应该进行一些颠覆性创新？

史蒂夫・布兰克：在和早期客户沟通时，你经常会听到这样的回答：“你们提供的产品是市场中独一无二的”；如果分析完所有定量数据之后，你发现其他公司都没有和你类似的产品，那么恭喜你，你需要开发新市场了。新市场看上去似乎好处多多，毕竟没有竞争对手意味着价格不再是竞争问题，而是市场承受能力问题。但我认为，开发新市场意味着长期客户配置和养育。虽然新市场中没有任何竞争对手抢占市场份额，但这里同样也没有任何客户。没有现成的客户，企业就不会获得任何市场份额。

《投资与合作》：如果不寻找一个全新的市场，初创企业该如何与成熟企业竞争呢？

史蒂夫・布兰克：在现有市场上，初创企业是力量最弱小、资源最缺乏的竞争者。因此，和最强大的对手正面竞争是非常愚蠢的。创业者必须选择一套承认实力现状的行动战略，然后充分发挥自己的敏捷优势。如果你的对手在市场中拥有74%以上的市场份额，千万不要展开正面竞争，因为你必须付出3倍于对手的资源才有胜算。创业者应当考虑的是那些能够利用有限资源取得成功的攻击目标，对现有市场进行细分，开发出适应你独特产品的子市场。《孙子兵法》云：“兵者，诡道也。强而避之，怒而挠之。敌则能战之，不若则能避之。”企业必须不断地对市场进行细分，努力寻找竞争对手的弱点，直到发现自己能够取胜的领域。

初创公司商业计划篇4

撰写指南

一、执行总结

本创业计划的简述（包括公司、项目产品、创业团队等基本情况）。

二、项目介绍

项目的创意背景、技术（创意）的描述和前景分析。

三、市场分析

1、行业及市场概述（国内行业状况、市场容量）；

2、项目的市场需求程度（分析项目市场的可接受容量、主要市场）；

3、项目的目标市场（结合产品优势、企业优势，确定该产品的细分市场定位）；

4、项目的市场竞争分析（从项目的技术优势、营销优势、行业的认知、团队管理优势等多方面分析与市场同类产品的竞争优势）。

四、总体进度安排与发展策略

1、项目总体安排（描述项目实施计划、操作周期、阶段目标）；

2、项目开发、生产策略（从利用企业优势、合理组合各种资源出发，描述对项目开发、生产、销售进行的合理策划，以提高产品综合竞争力，满足市场的需求，在较短时间内开发和生产出具有竞争力的产品）；

3、项目市场营销策略（制定项目产品市场的推广计划，制定项目产品销售计划，及制定计划时所采取的各种策略）；

4、项目获利方式（其中可分析技术的先进性对获利方式的贡献程度等，分析这种获利方式是否是最佳的，及持久性）。

五、创业团队

1、核心团队：教育背景（学习及培训经历）、工作业绩；

2、创业发起人：自我评价（创新意识、开拓能力、经营理念）。

六、资金运作与财务预测

1、项目资金来源与运营计划；

2、投资收益与风险分析；

3、预测近3年的财务状况，列出主要财务报表和财务指标。

七、风险应对关键的风险分析（财务、技术、市场、管理、竞争、资金撤出、政策等风险），提出应对措施。

八、远景规划

未来1-5年的定位及发展规划。

大学生创业设计大赛范文

现在全国大学生就业压力都很大，如何才能使大学生能够更好的就业成为社会性的问题。不过很多有识之士已经认识到，将大学生的技能知识更多的培养出来是最好的办法，大学生不仅仅要学习到课本的知识，更要更多的了解到技能知识，有更多的创业经历，这才是解决问题的最好办法。

创业设计大赛已引起全国大学生、新闻媒介、企业界、风险资本的密切关注，成为创业的一个不可忽视的途径、产生积极而深远的影响。深入贯彻十七精神，“以创业带动就业”的有力举措，已在引导大学生了解创业知识、培养创业意识、树立创业精神、提高创业能力、积极参与创业实践，促进高校科研成果转化为现实生产力，掀起高校新一论创业高潮。请全院同学踊跃参与，具体实施方案如下：

一、大赛目的

为了让更多的同学了解创业、参与创业、实现创业，我们本着培养创新意识、增强创业能力、提升我院学生的创业竞争力，拟在学院内举办首届大学生创业设计大赛。力求通过这一平台，使同学们学习到更多的相关知识和技能，提高创业技能，激发创业热情。同时也为丰富我校的校园文化建设，展现我校的和谐校园、魅力校园。

二、活动宗旨

培养创业意识、提高创业技能、激发创业热情、弘扬创业精神。

三、大赛组织

主办单位：共青团xx警安职业学院xx警安职业学院招生就业处

承办单位：xx警安职业学院大学生就业创业协会

赞助单位：

四、参赛对象xx警安职业学院全体在校大学生

五、比赛时间2009年5月—2009年6月

初赛时间2009年5月中旬

复赛时间2009年5月底

决赛时间2009年6月中旬

六、参赛项目

具有较强实践性的创业创意、产品开发、服务开发、生产经营计划等（包括工业、商业、加工业、服务业、农业、手工业等领域）。

七、参赛要求

1、参赛公司和个人模拟资金200万（可作为公司的启动资金或公司的运转资金）

2、以创业设计小组形式参赛，大赛要求参赛者以班为单位组成创业设计小组（每队最多5人）小组成员务必事先协商明确作品第一责任人，由参赛团队自愿聘请指导老师。

3、参赛者提出一项具有一定市场前景，且具有一定实施可行性的产品或服务，在深入研究和广泛进行市场调查的基础上，完成一份把产品或服务推向市场的完整、具体、深入的创业（商业）设计计划书。同时能创造条件，吸引风险投资家和企业家注入资金，推动创业（商业）计划真正走入市场。

4、完成的创业（商业）设计计划书要求有文字版（最好有电子版）。

八、作品要求

1、核心内容：包括产品或服务的独特详尽的市场分析和竞争分析，现实可行的财务预算，明确的投资方式，管理队伍和公司介绍。

2、写作框架：

（1）概要：创业计划概要一般包括以下内容：公司简介、公司名称、公司的结构、公司的基本运作、主要的产品/服务、公司的业务范围、创立公司的地区选择以及创立公司的原因等。

（2）产品与服务：在这里描述你的产品/服务，包括以下内容：产品/服务的概念、性能和特性、主要产品/服务的介绍、向消费者提供价值的途径、销售/服务的方式等。

（3）市场分析：简要叙述你的公司所处行业的市场特征，分析是否有新生市场，你将如何发展这个新生市场；你的公司在你选择的开发区域中的发展前景，这个行业的历史或历年的发展概况等。要求从实际出发，可以在图书馆或网上搜索相关资料，提供相关的网站;如：让同学们主动去查找相关资料。（以下列举初步提纲：市场描述、目标市场分析、目标消费群分析、可持续发展分析。）

（4）竞争分析：从产品特点、价格优势、市场份额、地区优势、营销方式、

管理手段等方面出发，该产品或服务在市场上的优势，以及在竞争市场上的盈利能力。必须描述以下两点：竞争描述、竞争战略。

(5)经营策略：制定经营策略须分析：

a、消费者的特点；

b、产品的特性；

c、企业的自身状况；

d、市场环境方面的因素；

（6）经营策略一般包括以下几点：描述你所希望达到的市场份额；描述你进行销售所采取的策略,包括如何做广告等；分销渠道及合作伙伴；定价战略；市场沟通。

（7）制定生产计划（主要针对制造业而言）：生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状、产品生产计划、技术提升和设备更新的计划、质量控制和质量改进计划等。

（8）财务分析：以列表形式分析你的原始总资产、固定资产份额、流动资金、员工工资、负债以及每月总收入、最终盈利额等。

九、赛制赛程

初赛：各参赛团队向大赛筹备委员会递交创业计划大赛作品，由专家评审团选出进入决赛的作品，并向各参赛团队反馈评审意见和建议，并进行决赛的赛前培训（参加预赛的作品上交时间截止到4月13日）。

以系为组，评出该组冠军、亚军、季军团队。

初创公司商业计划篇5

1999年初，在清华读大三的邱虹云回家过春节，看到家中落后的电视，突然产生一种强烈的冲动：为什么不通过自己的才智来改善家中电视的效果呢？而一种能接收电视信号的投影机将使家庭影院的梦想成真！返校后，邱虹云自行设计并组装了一台可以接收电视信号的投影机，效果不错。4月初，这一发明参加了清华校外成果展，引起了同校同学王科的注意。王科以他特有的商业眼光看到了这一发明的市场前景，并邀请即将毕业的清华MBA学员徐中参与，3人共同成立了第一家真正由在校学生创办的高科技公司——北京视美乐科技有限公司。同年7月，他们首期获得了上海第一百货公司250万元的风险投资，2000年4月，又与澳柯玛签订协议，成立澳柯玛视美乐信息技术有限公司，注册资金3000万元。2001年初，第一台可以接收电视信号的多媒体投影机投放市场。到2002年第二季度，公司已经实现盈亏平衡，新款产品销售良好，估计年销售额在4000万元左右。尽管视美乐还有很长的路要走，但从创业的角度来看，邱虹云等人是非常成功的。

视美乐的创业故事与联想、四通、用友、华为等企业的创业故事完全不同。邱虹云等人的成功既不是技术的成功，也不是产品和市场的成功，而主要是创业营销的成功。所谓创业营销，就是创业企业家凭借创业精神、创业团队、创业计划和创新成果，获取企业生存发展所必需的各种资源的过程，它实际上是一种崭新的创业模式。今天，对于大多数年轻的创业者来说，既缺乏资金和关系，又缺乏商业经验，所拥有的只是创业激情和某种新产品的原始构思或某种新技术的初步设想。要获得成功，除了勇气、勤奋和毅力外，还必须依赖于有效的创业营销来获得创业所需的各种资源。在20世纪80年代和90年代初，创业者可以通过自己的积蓄来创业，并通过滚动发展让公司壮大，但如今，以下几个因素使这种创业方式变得更为困难：

首先，与20世纪相比，的市场更成熟，竞争更激烈，在每个市场上都有强劲的国际竞争对手，而且很难找到空隙市场；其次，消费者更成熟，对新产品的要求很高，不太会容忍厂家犯任何大的错误，因此，开发畅销新产品越来越难；第三，经过几十年的发展，技术的复杂性大大增加了，而同时技术进步和变化的速度也在加快，导致新产品的推出速度加快、生命周期缩短，如果新创意、新技术不能很快推向市场并迅速获得市场认可，就会胎死腹中；最后，将一个创意开发为成熟的技术并将新产品成功推向市场，需要的资金大大增加了，即使是一个小产品，也需要上百万的先期投资。这就在客观上要求创业企业，技术、管理和投资的起点要高，行动要快，只有迅速将新产品推向市场，占据有利地位，才有成功的机会。在这种情况下，仍然走低起点和滚动发展的老路就难以成功。

另一方面，以下几个因素为企业家以新模式——创业营销的模式——进行创业提供了机会：第一，各种新技术的普及与促进了产品创新和技术改进；第二，市场成熟使市场规模迅速扩大，新的细分市场迅速涌现，而消费趋势的不断变化和全球化浪潮则创造了许多崭新的市场机会；第三，国内的生产、工艺技术以及、办公、通信、信息等基础设施日趋完善，市场规则更加透明合理，分工协作体系也更为健全，使创业企业的市场进入障碍大大降低；最后，目前市场上有大量的资金（包括风险资金）和专业人才（包括管理人才和专业服务机构）可以为创业企业服务。因此，只要创业企业家善于发现机会，敢于创新并学会吸引、调动和利用创业所需要的各种社会资源，就能像视美乐一样找到成功创业的新路。

创业营销4阶段

成功的创业营销一般需要经历4个阶段：创意营销阶段、商业计划营销阶段、产品潜力营销阶段和企业潜力营销阶段。

创意营销最初，创业企业家萌发了一种创业冲动或创业构想，但这种冲动或构想还停留在大脑中，创业企业家必须将其转变为一个清晰的概念或开发出某种产品原型或技术路线，才能与其他人进行沟通交流。当这些工作完成时，他最需要的是寻找志同道合者组成创业团队。因为一个人很难精通创业过程中需要的所有技能，也不一定拥有创业所需的关键资源。优秀的团队是成功创业的关键因素，团队成员最好在信念、价值观和目标等方面基本一致，又具有献身共同事业的强烈愿望，而且在资源、技能、经验、个性和思维模式等方面具有互补性。在视美乐案例中，邱虹云成功地吸引了王科，王科又找到了徐中，3个人志同道合，而且知识背景和特长也正好互补，相得益彰。

商业计划营销创业团队形成之后，就要着手撰写详尽的商业计划。通过商业计划吸引投资者尤其是风险投资家的注意并获取风险投资。成功的商业计划除了要有概念上的创新外，重要的是进行现实的、严谨的市场调研和。如果商业计划营销获得成功，创业团队获得了风险资金，就可以正式建立创业企业，进行商业化的新产品开发。这一阶段表面上营销的是创业企业的商业计划，实际上也是对新产品和创业团队的全面检验。在视美乐案例中，邱虹云等3人与30多家企业进行了投资谈判，在创业团队组成两个月后就获得了风险投资，在很大程度上得益于他们的产品概念的独特性、创业团队的优良结构、创业者的清华背景、踏实的商业计划书以及当时良好的市场环境，另外，他们还得到了清华兴业投资顾问公司的协助。

产品潜力营销当商业化的新产品开发出来之后，创业就需要大量的投资来进行产品的批量生产和大规模销售。而创业企业一般难以获得银行贷款或供应商的支持，而且也缺乏丰富的商业关系和经验，因此它需要再次从外部投资者那里获得支持。这时外部投资者最好是企业的战略投资者，他们不仅可以带来资金，更重要的是还能带来管理经验和商业关系，为将来的公开上市做准备。战略投资者看重的是产品的市场潜力、企业的技术能力以及营销能力。创业企业如果能够吸引战略合作伙伴的加入，就可以利用新资金将新产品大规模推向市场。视美乐在2000年初开发出可以商业化的产品，2000年4月又获得了澳柯玛的战略投资。澳柯玛有资金，有家电产品的生产和销售经验，在它的协助下，视美乐产品在2001年初得以正式上市。视美乐在产品研发上的投资不到300万元，而在大规模生产和市场推广上的投资则达到3000万元。

企业潜力营销在许多情况下，新产品上市并不能迅速盈利，但产品和企业的市场前景已经相当明朗。这时创业企业可以寻求公开上市，以获得快速扩张所急需的资金，同时也使风险投资家得以顺利退出。公开上市可以打通创业企业从资本市场获取资金的渠道，它是创业阶段的结束，也是规范经营阶段的开始。在视美乐的案例中，由于还没有为创业企业开辟二板市场，因此他们暂时只能通过其他途径来获得资金，通过降低速度来确保盈亏平衡。

创业营销障碍

实际上，即使在美国，也只有少数企业能够顺利经过上述4个阶段而实现上市。除了环境因素之外，重要原因在于创业营销存在着许多天然障碍，主要表现在以下几个方面：

首先，创业营销的营销者往往是创业者，他们虽然具有创业精神或掌握某种新技术、新产品，但一般并不是营销专才，缺乏商业知识和专门训练，在创业初期也没有专门的营销部门协助，身兼数职，难免会犯一些简单错误或陷入某种误区，如不善于沟通、固执己见、不愿意与人合作、重技术不重视市场等等。因此，创业者需要克服障碍，学会如何有效地沟通和营销。

其次，创业营销在不同阶段的目标顾客并不确定，随时会发生变化，因此增加了实际操作的难度。要吸引潜在的团队成员、风险资本和战略投资者的注意并不难，因为他们也在寻找潜在的合作机会，但真正建立起良好的合作关系则很难。因为存在信息不对称和利益冲突（主要是股权分配）问题，而且合作各方都有大量潜在的其他合作对象，使表面上看起来容易的事实际上困难重重。

第三，创业营销的目的是为了寻找合作伙伴，从而获取创新企业所必需的各种资源，其成本是未来公司的股权、控制权或潜在的市场控制权。但评估创业企业的未来价值并不容易，何况环境因素的变化又会随时到这种评估。这会大大影响决策效率，从而影响到创业营销的效率。

第四，创业营销的各个阶段，其目标和任务都不一样，因此要在不同时期迅速调整营销策略。即使在同一个阶段，针对不同的目标顾客（如拥有不同资源和合作目的的合作伙伴），营销策略也会大不一样。创业营销策略既需要高度的灵活性，又需要内在的一致性，因此难度很大。