供应链产品创新篇1

根据普华永道最新的2013年全球供应链调查报告《下一代供应链：高效化、快速化和定制化》，供应链的发展将呈现出新的发展趋势。此次调查对象以供应链高管为主，有效问卷为503份，涉及亚洲、欧洲、美洲三地，其中企业规模分为10亿美元以下，1亿美元到5亿美元之间以及5亿美元以上，管理级别分为管理型、分管理型和首席执行官三个级别；同时，参与调研的受访者所处行业也比较广泛，包括汽车、制药、电信、化工、零售、工业产品等。报告力求以最简洁的指标反映出行业中领先者、落后者之间的绩效，如财务指标EBIT（息税前利润）、供应链指标OTIF（按时保量完成）等，最后形成一个综合的分数，进行比较。以下就对报告中由调查数据得出的六大特点进行分别介绍：

特点一：公司视供应链为战略资产实现了70%的发展绩效

尤其是行业领先者对供应链的重视程度比行业平均要高出很多（图1所示）。

从该特点看出，20世纪80年代之后，生产者放弃了这种以我为主的经营模式，转向了供应链管理这一新的经营方式。供应链管理的产生，顺应了经济时展的要求，正如英国著名物流学家马丁·克里斯托弗曾经说过市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链已经成为现代企业的生命线，只有对供应链进行不断的整合优化，才能使企业在当今市场经济环境下立于不败之地。

尤其是供应链的产生，信息化的推进和计算机集成制造的发展使得企业生产管理方式发生了巨大的转变，如：若干制造企业实体构成了一条供应链，其中各企业实体的生产制造的目标和利益往往有很大不同，而且与供应链的整体也存在一定偏差。在保障一部分成员企业利益的同时，也可能损害一部分成员企业的利益；在供应链的环境下要求制造企业精细生产，在降低生产成本的同时并且满足上下游需求商的要求，准时交货、及时交货等。特别是在供应链环境下的制造企业，希望改变自身的生产方式提高自身企业生产能力的同时提高利润降低成本，并且同时满足供应链整体的利益要求。

特点二：行业领先者关注最佳的配送、成本及灵活性来满足客户的增长需求

从图2的数据来看，管理供应链的总体利润，降低供应链的总体成本，满足客户需求，供应链与货量波动做出相适应的准备等，同时在创造供应链价值方面，以最大化提升配送绩效，降低成本等6个方面主要因素被认为是帮助企业在供应链管理当中创造了价值。以汽车供应链管理为例，汽车制造业的经营活动处于更加复杂的空间，技术发展不确定、需求不确定、竞争不确定等导致环境的不确定，导致汽车制造企业经营所需要的资源，对质量、数量、时间和空间等方面提出更加严格的要求。因此仅靠自身努力降低成本已经不大可能，在这种不确定性环境下，汽车制造业企业只有建立创新的经营体系、体系结构、虚拟体系、组织结构、合同网络、技术整合等新的经营模式，才能有效地降低汽车供应链成本。

在现在的世界环境下，很少有企业能独立承担其产品所涉及的所有阶段及多种时空环境下的经营活动。企业要想获得生存所需要的利益并保持持续的竞争优势，就不能仅仅依靠自身的价值链组织，需要所有零部件供应商、汽车销售商以及其他各个主体参与到整个汽车供应链之中，一起进行供应链协同，提升自身在激烈竞争中的实力。参与的节点企业通过观察其参与所在供应链的运作，分析出汽车供应链中具有战略重要性以及影响利润率水平高低的环节。如果企业在这些环节中处于主导地位的话，企业就要保留并强化这些环节；如果企业无法控制供应链上具有战略重要性的关键环节和影响利润水平高低的环节，就要从自身条件出发，强化自己具有优势的环节，加大资金、技术、人力投入，进行改革和创新，使其转变为具有竞争优势的供应链环节，从而降低成本。

特点三：“一招吃天下”的时代已经过去，作为行业的领先者，都会为客户定制专门的供应链服务

数据反映，行业领先者在供应链资源配置上的重视约比行业落后者高出40%，而渠道方面关注较为落后，如果按照单位渠道的资源配置来看，行业领先者更与落后者的差距达到55%。并且，分行业来看（图3），对供应链资源配置能力的成熟程度以电信技术、工业产品、汽车最为领先。由此表现出较为明显的行业发展分化。

实际上，越来越苛求的客户需求，也是促使供应链协同的一个很重要的因素。买方市场的形成使最终客户和业主的要求越来越苛刻，他们想以最低的价格获得最好的服务与个性化的产品，想立即获得产品和享受服务，想让企业按照他们要求的时间交付产品，同时客户对产品使用的可靠性要求也大大增加。

特点四：行业领先者一直保持对核心战略功能的全球控制

从图4的统计数据来看，约54%的受访者关注与全球的战略职能，同时，在这些职能当中，涉及新产品研发、战略采购、供应链优化、销售运营计划等方面，而生产组装、需求计划、客户订单管理台账、服务、运作采购、仓储、出入库物流这些涉及执行功能主要集中在区域化层面。从另一侧面反映了企业在提升竞争力方面，更要与其供应链战略相匹配。

那么，竞争战略满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间的相互协调一致。抛开竞争战略，不可能设计正确的供应链战略；对于给定的竞争战略，存在正确匹配的供应链战略。成功的战略匹配是正确的竞争战略与相匹配的供应链战略。从两大产品划分角度看，即功能性产品与创新性产品，企业根据其产品的需求特点来定位竞争战略。这两类产品需要完全不同的供应链，供应链战略风险的根源在于产品和供应链类型的不匹配。

一方面，功能性产品满足的是人们的基本需要，随时间的变化不太，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，但稳定性加强了竞争，导致较低的边际利润率。可预测性使得市场调节相对容易，供应与需求匹配良好。公司可以把更多的注意力集中在物理成本上，考虑到对价格的敏感度，供应链成员用以协调行动的信息流至关重要，这些信息使得他们能以最低的成本满足可预测的需求。

另一方面，创新性产品（如时装），生命周期一般只有几个月，需求难以预测，模仿者迅速侵蚀竞争优势，必须不断创新，生命周期的短暂与类型的多样性进一步增加了需求的不可预见性，增加了供应短缺或过量供应的风险，较高的利润率和用来扩大市场份额的前期销售的重要性都提高了供应短缺的成本。短暂的产品生命周期又增加了产品落伍的风险及过量供应的成本。因此市场调节成本是这类产品成本的主要方面。最为重要的是对前期销售额和其他市场信息的解读，并对此迅速做出反应。库存和生产战略的重点不再是降低成本，而是在于供应链库存管理和备用生产能力以应付突然发生的需求：依据生产速度和生产柔性、产品质量来选择供应商，而非价格因素；采用标准化产品设计；延迟策略。高效工艺应该应用于降低成本，而快速响应工艺应用于创新性产品。

企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利作贡献。由于创新性产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品的风险性则很低。供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。

在供应链业务外包方面，图5显示了涉及生产（与组装）、运输（仓储与进出库物流）两个方面业务外包占据主要比例。更重要的是，外包战略应与公司及供应链战略保持一致。那些提供个性化、密集客户服务的公司需要外包合作伙伴具有灵活、敏捷的服务交付模式。相反地，那些在价格上进行竞争的公司或公司内部的供应链部门需要精简运营效率低的合作伙伴。由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整将确保所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。

在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力，其中，了解目前的成熟度将帮助公司理解当他们变得更加以需求驱动时，他们需要什么类型的外包。它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。而成熟度包括业务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身和他们的服务提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、规模较大的公司（处于需求驱动和价值驱动阶段）经常致力于个人管理外包合作伙伴，并且比处于业务驱动和成本驱动阶段的公司更大程度地利用其优势。

特点五：行业领先者不断加大对供应链能力方面的投资

尤其是在新兴市场中投资使其与发展成熟地区的差距进一步缩小。而这种投资表现在创造供应链价值的驱动因素上。主要包括以下方面：

1）运输绩效的最大化：与重要客户在计划上的协作；门到门供应链的计划和可视性；供应商管理库存（VMI）直接补货模式管理等。

2）成本最小化：将业务投入到成本相对较低的地区；差异化的货物订单配送方式；差异化服务尤其是降低潜在成本。

3）对货量变化的最快反应：供应链内部管理能力灵活性提高至80%～120%；灵活的结构调整模式和支付方式；供应链的地区化发展。

4）风险最小化：尽量多地区原材料来源，避免来源单一化；对供应商的财务风险的审查管理和在同伴之间共担风险的能力。建立对主要供应商的常态化监控以及可视化管理。

5）应对复杂的管理体系：发展员工的多种技能以应对复杂的管理体系；产品的定制化服务的管理；多考虑分销商及其他的渠道商。

6）持续性：与供应商制定协议；供应链参与成员活动记录及采购框架的及时反馈；对碳足迹的优化及改善。

供应链产品创新篇2

该公司能够取得目前的成绩，秘诀是什么？在鲜易供应链副总经理王建志看来，本企业的核心竞争力主要在于温控供应链体系的打造。鲜易供应链自2009年成立伊始，将发展方向定位为中国温控供应链集成服务商，主营业务涵盖生鲜品集采分销、温控仓储、冷链运输、城市配送、流通加工、供应链金融等服务。该公司一直秉承资源平台化、服务产品化、客户一体化的发展思路，推进云仓网、运输网、共配网和信息网的深度融合，致力于为客户提供温控供应链一体化解决方案。

时代鲜易，创新驱动发展

蝴蝶的美丽，是时间磨砺的结果，期间需要经过一个痛苦的孕育历程才能破茧成蝶；一个企业的成长，也不是一蹴而就的，同样需要日积月累的沉淀才能够厚积薄发。鲜易供应链虽然成立时间较短，但实际上已经有着23年的发展历程。王建志向本刊记者介绍，纵观鲜易供应链的成长史，主要经历了两次蜕变。

第一次是从企业物流向物流企业的转变。鲜易供应链的发展最早要追溯到河南众品集团。该公司成立于1993年，是一家专业从事农产品加工、食品制造的企业集团，其主导产品冷鲜肉和低温肉制品曾获得“中国名牌产品”称号。当时集团下设物流部门，主要是为了满足企业自身的冷链物流需求。经过十多年的发展，众品物流积累了丰富的行业经验，并打造了一支优秀的冷链物流队伍，冷链水平居行业领先地位。与此同时，随着生鲜行业的迅速发展，对冷链物流的需求日益增长，而实际冷链发展水平并不能很好地满足整个生鲜行业的物流需求。

在充分认知行业发展现状、洞悉冷链物流美好市场前景之后，众品集团在2006年成立了专业的第三方冷链物流公司――河南众品生鲜冷链物流有限公司，跳出了专为自身企业服务的范畴，以信息管理和资源整合为核心，为冷链产品制造、销售、服务企业以及餐饮企业等提供第三方冷链配送、仓储、流通加工、增值服务，成功实现了企业物流向物流企业的转型。

第二次变革则是从物流企业向平台型企业的升级发展。进入21世纪以来，在国家的大力推动以及生鲜农产品行业发展的带动下，我国冷链物流的发展规模迅速扩大，但整体来看仍处于初级阶段，与发达国家相比存在较大差距，面临着行业集中化程度低、冷链物流企业规模偏小、冷链基础设施薄弱、冷链标准不统一、信息化水平不高等诸多问题，导致现有冷链资源相对碎片化，行业标准、物联网技术难以贯通，需求与服务信息不能有效对接，带来运输过程中高损耗、产品质量不稳定等弊端，使相关企业运营效率较低、成本居高不下。因此，整个行业亟需一个冷链资源综合服务平台的出现，为冷链产品制造、销售、服务等企业提供全方位的供应链服务。

基于这样的发展环境和市场需求，鲜易供应链应运而生，致力打造“温控供应链集成服务平台”。王建志向记者介绍，“温控供应链集成服务平台”的提出，与鲜易供应链企业文化中的“开放共赢、创新创业”理念是极为契合的。冷链物流的供应链各个环节都不开温控。打造温控供应链平台，主要是构建连接生产、仓储、运输、加工、交易、配送的一体化温控供应链，以多元化的地面服务能力、网络化的供求信息管理和全球化的贸易运作能力，为中国现代食品产业提供超越传统的冷链系统化服务。

谈及企业的转型发展，王建志不无感概。他表示，将企业名称定为“鲜易供应链”，与企业的发展战略密切相关。“鲜”主要代表“生鲜”（公司服务的主体）、“新鲜”（公司给客户的核心承诺），“易”主要代表“变易”（公司身处时刻变化的世界，引领行业的变革）、“简易”（公司推崇简单、深刻。以庞大的服务系统为客户创造省时、省心、省力、简明易见的效益）、“不易”（公司尊重市场规律，坚守核心价值，服务品质如一，历久弥新）。

“我们就是要突出平台战略，通过供应链优化，开展“仓运配+金融”一体化服务，引领整合产业资源，帮助客户实现商流、物流、信息流及资金流同步，打造统一、安全、高效、协同的温控供应链系统，为中国冷链产业模式创新探索转型之路，开创中国温控供应链服务品牌。”王建志说。

服务产品创新：温控供应链集成服务解决方案

供应链管理专家、斯坦福大学教授HaulLee指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”也就是说，企业要想占据最有力的市场竞争位置，需要建立有效的供应链系统。在这方面，鲜易供应链的做法可圈可点。“仓运配+金融”供应链一体化服务，为其“温控供应链管理系统”建设提供了强有力的基础性支撑。

一是温控仓储服务。鲜易供应链在全国七大区域布局了20多个温控供应链基地，形成了完善的DC、TC、EC、PC云仓网络，仓储总面积达192万立方米，为客户提供存储、拆零、分拣、配货、包装、贴标、流通加工、检验检疫及保税一体化服务。

二是冷链运输服务。鲜易供应链围绕国家“五横五纵”交通运输网络布局干线运输及区域分拨网络，运输网络覆盖28个省市自治区，形成“群、链、网”结合的服务优势。公司自有及整合冷藏车辆3000余辆，为客户提供全程可视化的、实时冷链运输服务。其中，冷链干线服务除港澳台、外均已覆盖；零担卡班已开通9条线路，覆盖11个直辖市、省会城市，每天定点发车，准时到达。

三是冷链城配服务。鲜易供应链依托全国20多个城市的城配网络，为食品加工、生鲜电商、餐饮团膳及商超连锁等客户提供B2B冷链城配服务。公司在北京、卜海、广州、郑州、天津、沈阳、长存、武汉、合肥、长沙等核心城市，3000多个配送网点开展冷链城配服务。

王建志透露，冷链城配是鲜易供应链的发展重点，目前正以TC仓布局为切入点，进一步加快全囤一线城市、区域及省会中心城市的TC仓建设，打造规模化城配体系，实现库存共享。下半年公司将新增9个TC仓，冷链城配将得到更有效的保障。

四是供应链金融等增值。针对有资金需求的中小型生产客户及商贸流通客户，鲜易供应链联手金融机构推出定制化的金融解决产品“存货易”和“代采易”，帮助客户有效缓解资金压力，助力其进一步做大做强。其中，“存货易”主要指当客户仓库有大批量原材料、产成品但缺少流动资金时，客户可以把库存的原料、产品存入鲜易供应链认可的仓库进行质押融资，鲜易供应链评估后按照一定比例给予融资，通过盘活客户的库存为其解决资金短缺的问题；“代采易”则与鲜易供应链的另一项增值服务密切相关，主要指在销售旺季前，生产企业和贸易商都会扩大生产规模或加大采购量，但部分客户的下游销售渠道会存在一定账期，造成暂时的资金短缺，这时鲜易供应链可以帮助客户垫付一定比例的采购资金，并为客户提供采购服务。通过全球集采，它能帮助客户降低采购成本，同时为客户提供温控仓储、干线运输、城市配送等一站式服务，让客户省时、省心、省力。

“我们的服务有N种排列组合，针对不同客户的服务需求，我们会量身定制不同的服务内容。总之，我们为客户提供的温控供应链服务重在‘适应性’和‘一体化’。”王建志向记者介绍，鲜易供应链始终坚持客户至上的服务观念，依托强大的服务网络、先进的储运设施、专业的服务团队及现代化的温控供应链基地，联动标准、信息、金融层面的合作伙伴，先后与上游肉类、水产品、乳制品、速冻食品、农产品等冷链产品加工制造企业以及下游的连锁零售、餐饮团膳、电子商务等渠道终端客户，围绕温控供应链的不同环节展开了深度合作，实现了标准与流程的有效链接，帮助客户提升整体供应链的运行效率与质量，帮助客户做大做强，获得了和路雪、伊利、五芳斋、三全、思念、龙凤、华润医药、皓月、华英等国内外知名企业的认可和赞许。

信息平台构建：精准化、可视化运营保障

冷链物流发展离不开温控的保障，而温控更离不开信息化系统的支撑。鲜易供应链对于信息化建设高度重视，不断强化信息化系统构建，以为其“温控供应链集成服务平台”的打造提供有效的助力，由此信息化平台建设也成为鲜易供应链的一大亮点。

打造PASS平台。供应链PAAS平台（平台即服务）作为产业互联网的承载实体，以服务开放的形式与鲜易供应链生鲜冷链生态圈各成员进行数据共享和业务协同：通过OMS（订单管理系统）统一接入订单，实现上下游的无缝对接和个性化服务；通过WMS（仓储管理系统）、TMS（运输管理系统）为仓运配一体化服务解决方案提供IT支撑；依托大数据应用的运营大屏可以实时反馈业务运营情况，推动业务提升；“云计算+智能算法”能够实现智能调度和智能派单，优化车辆装载和行驶线路，达到降低车辆消耗、减少碳排放的效果；通过计费平台实现客户结算系统自动化。

强化物联网技术的应用。鲜易供应链依托物联网技术实现快速协同，与各业务系统、管理系统有效链接，使系统之间基础信息共享，减少业务数据转化流程，提高仓储配送服务效率，进而实现仓运配一体化服务。在温控仓储环节，应用二维码、无线射频识别等物联网技术和大数据，建立了智能化仓储系统、智能电子标签拣货系统（DAS），对存储货物的动态实现了在线管理，并与合作伙伴共享数据信息；在冷链运输环节，探索干线运输、区域分拨、城市配送等多式联运模式，应用RFID标签、GPS、温度传感器、司机APP等物联网技术，实现了对3000多辆冷藏车的定位服务，对车内温度、湿度、车辆运行状态实时监控，保证运单的全流程可视化和平台化，确保全程冷链，保障食品安全。

信息化建设“六大战役”。为了进一步提高企业的信息化管理水平，今年下半年，鲜易供应链隆重推出了信息化建设“六大战役”，即：“四渡赤水”、“强渡大渡河”、“飞夺泸定桥”。其中，“一渡赤水”主要是强化TMS干线、支线、城配网的打造；“二渡赤水”主要是强化WMS系统建设；“三渡赤水”主要指统一订单接入，降低连接边际成本；“第四次渡赤水”主要是强化运营大屏建设，进一步实现业务数据可视化；“强渡大渡河”主要工作是强化供应链协同；“飞夺泸定桥”，进一步强化智能调度、智能派单。

供应链产品创新篇3

经过10多年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象，一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发。以下是互联网周刊的《中国最具创新力的供应链厂家TOP100》。

该榜单整理了在中国境内最具创新力的100家供应链厂家，所谓的创新力是集结了管理、技术、服务、品牌四个维度上的创新能力，其中囊括了手机供应链厂商、家电供应链厂商、零售供应链厂商、汽车供应链厂商、软件供应链厂商、金融咨询供应链厂商等等。

我们预测，今年中国供应链产业的发展将主要聚焦为以七大趋势：

一.极致、专注的产品定位核心之根本

乔布斯曾经说过：“公司应该以出色的产品为中心，我们应该高度聚焦于少量的工作，而不要去做太多事，以免什么都做不好”，一语道出了企业管理的核心。

每一个企业都要打造自己的核心竞争力，不要大而全小而全，要专注在核心业务，将非核心业务外包。今天的企业的发展，特别是中国企业，需要更多地专注于核心业务，非核心业务外包，打造企业的核心竞争力。

二.增值服务大势所趋

近几年，受行业大势所趋，单独的仓储+运输服务获取的利润空间将越来越薄，跻身前列的企业们，靠的都是更多的增值服务获得利润空间。

未来，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将更加注重商业模式的创新，致力于去发展新的资源能力。今年，传统型物流企业将面临更为严峻的转型升级的挑战，而靠增值服务盈利则成为主流趋势。

以小米为例，小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。小米的供应链模式可以总结为：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎零库存管理，每一个动态的库存都属于顾客。可见，小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一重资产供应链组织模式转变为轻资产供应链组织模式。

增值服务供应链，是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户粘度，达成长期稳定的战略合作。如整合营销型供应链服务、解决方案型供应链服务、系统集成型供应链服务等等，这将是供应链行业新的生存模式。

三.大数据挖掘供应链条新的价值点

随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的发展，海量数据正快速生成。种类广泛、数量庞大、更新速度不断加快的大数据蕴含着前所未有的商业价值。大数据时代已经来临：预计到2023年，中国数据产业市场将形成2万亿元规模。

以阿里巴巴为例，此前，从马云对菜鸟的定位可以看出未来的趋势，菜鸟自己不干物流，是整合物流服务，而且菜鸟通过整合获得的数据和信息，这一切都是布局中国电商物流的一张大网，是绝对的商业财富。阿里巴巴通过收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端;淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台;支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流;阿里巴巴的淘工厂，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动C2B的大战略，这彻底看出了马云的推C2B的决心;最后阿里用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。

可见，阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。

过去数十年，很多的中国供应链及物流企业不重视物流数据的价值，不管是每一个包裹、还是每一辆卡车，每一个时间段的动态信息都会与成本、时效、KPI数据相关，这些动态数据背后蕴藏这商品的流通动态，通过动态可以实现海量的数据分析。

这些数据不仅仅用于物流运营管理，而且会对消费者需求分析，未来的供应链是数据驱动的供应链，信息逐步代替库存，C2B模式的驱动，更需要数据为核心。

未来，数据将在很大程度上、更多角度影响到我们的生活环境，其未来的市场无疑是巨大的。除了百度、谷歌和阿里巴巴外，越来越多的企业在大数据方面开始有所建树，虽然现在仍有数据安全、用户隐私等问题产生，然而对社会的贡献来说，大数据极有可能会成为新的经济增长点。它也将成为供应链行业价值创新点。

四.弹性供应链服务进可攻与退可守

曾几何时，有多少企业因产品供不应求，错失了巨大商机？又有多少企业因过于乐观、大量供过于求，造成巨大的库存损失？

在智慧供应链的今天，面对这个问题企业又该如何应对？引入弹性供应链，引导企业的发展，进可攻，退可守。如国内知名企业海尔早在几年前就进行管理变革，引入弹性供应链，由原来自己管理库存改为采用VMI管理（供应商管理库存），委托怡亚通管理位于海尔工厂附近的中心仓库（VMI仓），根据海尔库存调节做出快速反应，迅速补充制造商生产所需物料。在管理过程中，逐步实现与供应链下游信息共享，市场好的时候，能够保证供应，如果市场不好的时候，及时避免库存损失。现在很多企业都采用这种模式，包括Dell、惠普、联想，都采用了这种VMI弹性供应链的系统，甚至采用了两级三级的供应链系统，不仅仅是采用一级两级。

五.强强联手打造和谐供应链平台生态圈

中国供应链向平台化整合已经是必然趋势，进而由平台模式搭建的生态圈，不再是单向流动的价值链，而是能促使多方共赢的商业生态系统。

供应链平台生态圈是以生态为基础的新型商业模式，具有长远的战略价值。平台企业是价值的整合者，是多边群体的连接者，更是生态圈的主导者，其终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。而供应链上各环节企业与机构要加入平台生态圈来实现未来的发展。

中国最具创新力的供应链厂家TOP100中国最具创新力的供应链厂家TOP100

平台生态圈从表面看是实体整合，实际上内在是商业模式的融合，同时也是战略思路的协同。平台生态圈里的各方群体，将建立一个良性循环机制，一旦一方群体因为需求增加而壮大，通过此平台交流的各方需求也会增长壮大，从而达到共赢互利的战略目的。

供应链不是一个企业独立存在，而是多个企业的一种合作，一种协同，这种协同可以推动企业的发展和创新。每个企业渴望得到规模发展和快速的扩张，而要实现这种扩张它一定要跟有竞争力的供应链公司合作。这里的供应链公司不仅仅指供应链服务公司，每个企业它都有上下游，它的上下游都是供应链公司，供应链服务公司也是供应链公司之一。也就是说，未来一个企业的发展它必须跟很多的供应链公司合作，不仅仅在一个国家，乃至全球的供应链公司合作，这是大势所趋。

没有哪个国家、哪个企业完全靠自力更生，不靠外力就能快速发展。以苹果为例，实际上它有的是什么？产品创新的思想。它没有工厂，所有的销售渠道利用合作伙伴的，也就是说它以整合为核心，整合全球资源与所有能合作有优势的供应链公司合作，通过这种协同创新，最终形成产品，增加客户的体验，得到客户的认可，得到更多的市场份额。苹果因为有效的供应链协同合作推动其快速创新，才成就了今天的非凡成绩。

电子商务正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的商业格局。因此，如何培育和适应平台生态，无疑将成为未来每个企业最关键的战略思考之一。

六.供应链金融扩大发展空间

随着供应链的发展，供应链金融不断创新发展，这种创新型的供应链金融也是中国流通发展的力量。但中国的供应链金融现在是不发达的，局限在哪里？局限在仓压，客户有货放在仓库银行便给予贷款，现在很多中小银行做了很多货压，这其实是一种传统的供应链金融，还不是一个真正流通的供应链金融。

消费型社会必然有流通供应链金融支撑。商品充分的流通金融化，通过供应链管理既能保证各类商品源源不断的供应，又能保障金融机构的资金安全。未来供应链金融发展必须要三方面的支撑：一是金融体系，二是信息系统，三是供应链管理。怡亚通在美国有一家专门做服装的公司，通过其在美国接受服装品牌的委托，然后在中国、印度、越南、柬埔寨等地整合工厂生产，生产完以后交到美国，再由下面品牌的分销商下单，怡亚通根据订单将货分发给分销商。而在整个过程当中，几乎不需要怡亚通的一分钱，就是靠美国整个市场的流通金融来支撑怡亚通的资金。第一，当怡亚通的货发到美国以后，银行通过怡亚通的库存（有一个库存最低限量）给予第一次融资;第二，当怡亚通通过信息系统把货发到不同的Supermarket，信息系统同时与金融机构对接，银行跟保险机构一起对终端的卖场做一个金融体系的评估，再次给怡亚通融资，因而怡亚通在整个运作层面里通过两次融资，几乎把资金问题全部解决了。

可见，供应链金融可以领导很多有市场能力的企业做大做强，同时金融机构也能通过供应链金融得到金融业的发展，彼此相得益彰。未来供应链的发展必会带动供应链金融的发展，特别是流通金融供应链的发展。

七.聚焦底层供应链平台商机无限

回顾下此前的这些动作：阿里投资日日顺，剑指农村物流大市场;京东两年前宣布渗透三线及以下城市;柳传志整合农业供应链平台;国家城镇化发展步伐和农村政策。

供应链产品创新篇4

[摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。[关键词]零售企业效率型供应链反应型供应链20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。一、效率型供应链和反应型供应链供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施1.识别零售企业的商品需求特性我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10%左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。2.实施零售商品类别管理零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。马士华林勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000饶菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001（2）叶广宇蓝海林:供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论.2002（1）

供应链产品创新篇5

关键词：供应链协同；技术创新；产品创新；管理创新；企业绩效

中图分类号：F2

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.27.005

[HJ0.7mm]

1引言

自中国加入WTO经济走向全球化以来，我国企业不断受到国外企业的冲击，竞争压力越来越大，原来企业依靠的资源以及低成本的优势越来越弱，创新能力的强弱已经成为供应链企业获得持续竞争力的关键因素。经济形势的不断变化，使得任何单一的供应链企业受到自身能力的限制，都无法从自身获得企业生产所需的全部的资源。供应链企业必须通过实施供应链协同创新来获取外部有效的资源，来缩短产品的生产周期，降低新产品的生产成本，完善供应链体系，让企业在行业竞争中处于不败地位。

2文献综述

2.1协同创新理论

哈佛大学教授Schumpeter（1912）在《经济发展理论》一书中，首次对“创新”一词进行了系统的阐述，他指出创新主要作用是把新的生产要素组合引入到之前的生产体系中。美国麻省理工学院学者PeterGloor首次对协同创新的概念进行了阐述，他指出协同创新就是由一些具有共同目标的人组成的组织借助网络平台，交流思想和交换信息，共同实现组织目标的这一活动。而后学者VeronicaSerrano对协同创新进行进一步的研究，他指出协同创新就是不同的组织或者个人在共同的组织目标下合作进行创新。2003年美国Chesbrough教授首次提出了开放式创新模式。不同于国外学者对协同创新的认识，我国学者陈劲、阳银娟（2012）提出协同创新的新模式，他们从协同创造和开放式创新来个方面对协同创新进行了阐述。何郁冰（2012）从战略协同、知识协同和组织协同三个层次设计了产学研协同创新的理论框架。陈光（2008）从创新的要素互动和能力两方面，探讨了企业在协同创新中演进的过程和变化规律，并从我国企业自身发展现状的角度出发，建立适合国情的企业发展的协同创新理论与管理模式，为我国的企业提供更好的发展思路。

2.2供应链协同创新理论

在供应链协同创新理论研究中，国内外学者从不同角度，用不同方法进行了探索和论证。

Sawhney提出了从构建互联网平台的角度，促进顾客参与新产品的开发以及新产品开发不同阶段的协同创新，并且根据企业自身的需要调整顾客的参与度。Wynstra提出在供应商的企业战略中强调创新产生的作用时，整个供应链的协同创新绩效更好。Amara和Landry从企业的历史与过去的经验角度来论证创新能力的决定因素，因此供应链伙伴间协作的持续性对于协同创新的成功非常重要。Samaddar和Kadiyala从博弈论的角度探讨了知识分享决策对供应链协同创新的影响。我国学者吴冰（2007）以知识创新对供应链生存和发展重要性的角度出发，阐述了价值链理论以及供应链中知识创新的基本概念。何勇（2007）从供应链管理模式的角度出发，分析了由单供应商和单销售商组成的简单供应链模式，进一步说明供应链协作的重要性。周水银（2015）从供应链协同、技术创新和企业绩效三者之间的关系的角度构建了相关的理论模型并进行了实证检验。龙勇和周晶（2015）从供应链协同技术创新中的协作能力及其影响的角度分析了环境动态性的调节作用，并且论证了环境动态性与突破式创新的关系。

3概念模型和研究假设

Freeman（1982）从新工艺技术和产品设备的相关技术、设计、制造、管理和商业活动五个方面对技术创新的概念进行了系统的阐述。它包括了产品创新、过程创新、扩散这三个方面。RosannaGarcia和RogerCalantone根据创新强度的不同将创新分为根本型创新、适度创新和渐进型创新。我国学者何传启将创新分为渐进性创新、突破性创新和革命性创新三类。周水银（2015）从技术创新、产品创新、过程创新三个方面论证了供应链协同创新与企业绩效的关系。本文从以下几个因素给出分析：（1）技术创新；（2）产品创新；（3）管理创新。

3.1技术创新与企业绩效的关系

在技术创新与企业绩效关系的研究中，大多数学者都认为技术创新在企业绩效中起着关键决定因素。Bayus等（2003）提出了技术创新可以给企业提升竞争力，可以极大地提高企业的收入以及获得更高的利润率。Cho和Pucik（2005）通过对《财富声誉调查》企业的研究，发现技术创新对企业自身成长和企业利润的提升有着显著的正向影响。Hult（2004）等从对年销售收入过百亿的美国工业企业研究中发现，技术创新对企业利润的提升、销售额的增长以及市场份额的提高都具有显著的正向影响。周水银（2015）指出技术创新是企业在市场竞争中获得持续竞争力的关键因素，企业自身的创新对企业绩效的好坏起着决定性作用。技术创新能够提高企业自身利润率和营销收入，最终使得企业能够获得持续的竞争优势。基于此本文提出：

假设1技术创新与企业绩效正相关。