工商管理和市场营销篇1

一、工商管理学中的电子商务与市场营销概念

（一）电子商务

电子商务是指在全球各地广泛的商?I贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。

（二）市场营销

市场营销简称“营销”，是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。它包含两种含义，一种是指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。市场营销环境的变迁，市场营销学理论认为市场营销就是企业通过对自己可控因素的调整而适应外部环境的过程。

（三）电子商务与市场营销的关系

工商管理学中，电子商务和市场营销有着紧密的联系，相互依存，相互促进。电子商务是借助对市场信息进行收集和整理来对产品进行推广和销售的。可见，市场营销对电子商务的发展起着基础性作用，电子商务是在传统商务活动的基础上借助信息技术和通讯设备来完成的，同样离不开市场营销。反之，电子商务的发展又对市场营销起到了积极的促进作用，在互联网的帮助下，企业的产品营销是面向全世界进行销售的。

二、发展电子商务与市场营销的有效途径

（一）加强基础设施建设

网络基础设施是电子商务市场营销的物质保障，企业在建设网络基础设施的过程中，首先要注重对软硬件设备的选择，即企业应该建立一个覆盖面广、安全性高的营销网络，并为网络市场营销提供一个有效的平台；其次，建立高效的市场营销体系，即企业应该加强各部门之间的沟通，并通过商品信息的收集、整合，及时推送生产、销售、售后服务等信息，以保证消费者的基本权益；最后，建立严格的维修管理制度，即通过对网络信息平台的定期检查、维修与更换，保证网络平台的正常运行，提高市场营销的效率。

（二）优化整合宣传渠道

在传统的市场营销宣传中，由于受到技术手段的限制，产品的宣传渠道具有很大的局限性，而在电子商务下，这种局限性被打破了。电子商务突破了地域等因素的制约，把营销宣传的渠道集成到了网上，不仅提高了宣传效率，而且还降低了宣传成本。所以，企业这时就要重新规划原有的宣传策略，重新构筑新的营销宣传渠道，利用电子商务这个高效的交流平台，做好企业网站的建设开发工作，为消费者进入网站了解产品信息提供生动的、具有丰富想象的页面。

（三）不断完善营销方式

企业开展市场营销的方式是多种多样的，除了传统的“线下”营销方式外，“线上”营销的方式也发挥着越来越重要的作用。企业应视具体产品的特点、结合不同的时间、地域和消费群体，分别采取侧重点不同的营销方式。要综合考虑传统与现代、“线下”与“线上”、实体店与电商平台等多种因素的不同需要，要对现有的能够促进企业市场发展的所有营销方式进行优化整合，在此基础上再根据轻重缓急的原则予以区分对待，最终促使每一种营销方式都能为产品走向市场发挥作用。

（四）建立电子商务诚信体系

“人无信不立，业无信不兴”，在现代市场环境下，良好的信誉是企业的无形资产，企业只有在消费者心理树立一个诚信可靠的形象，才能吸引消费者进一步消费，并形成对企业、对商品的忠诚度。企业要想在网络市场营销中建立诚信体系，首先要在企业内部建立诚信文化，加强对员工的诚信教育，并将诚信理念贯彻在企业管理的各个环节；其次，企业还应该利用一定的奖惩制度，对市场营销人员的行为进行监督，从而保证企业用良好的市场营销质量营造良好的市场形象，进而提高市场信誉度。

工商管理和市场营销篇2

关键词：连锁超市核心竞争力提升

我国的连锁超市从20世纪90年代初的掀起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。

连锁超市核心竞争力构成要素

核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。

超级市场的核心竞争力体现在以下方面：

生鲜食品经营能力

超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间上的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。

畅销商品开发能力

任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十甚至上千万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。因此，畅销商品的开发能力无疑是构成超市核心竞争力的关键因素之一。

整体营销能力

连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”――不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力，尤其是各种促销手段有机结合起来的综合营销能力。国外洋超市的竞争实力之一就在于其综合运用各种促销手段的整体营销能力强于我们。

成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。

连锁超市核心竞争力提升途径

建立较稳固的农产品货源基地，提升生鲜食品经营能力

与超市经营的一般商品相比较，生鲜商品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜商品的经营条件和环境具有较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在着很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化管理，许多生鲜食品的分类、加工和包装需要在进入超市卖场前完成，这就需要生鲜食品供应商的配合。因此，加强对生鲜食品供应商的管理，建立稳定的肉类、鱼类、家禽、蛋类、各类蔬菜的供货基地，形成完整的生鲜食品供应链，是提升超市生鲜食品经营能力的基础。而要提升生鲜食品的经营能力，很大程度上取决于生鲜食品的供应链管理。

从连锁超市生鲜食品的经营现状和发展趋势看，要提升其经营能力，必须建立比较稳固的生鲜食品货源渠道。在深入了解顾客需求的情况下，确定超市所经营的生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式后，与超市（特别是大型综合超市）所在的城市附近的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地协作，建立起长期的产销合作供应链，作为连锁超市生鲜食品货源的主渠道，既能保持生鲜食品在品种、质量、新鲜度和价格方面的优势，又能使超市在生鲜食品的经营上具有自己的特色；大中城市农产品批发集散市场作为超市生鲜商品货源的次渠道或补充渠道（农产品批发集散市场是当地农产品价格与品种变动的晴雨表），从当地农产品批发集散市场采购部分生鲜商品，一是可随时了解农产品品种价格变动的行情信息，二是调剂超市生鲜经营中的花色品种，以不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为生鲜食品的经营树立起物美价廉的超市形象。

整合优化供应链，提升畅销品开发能力

连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。

加强人力资源管理，提升整体营销能力

在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。

首先，建立有效的选人、用人、留人机制。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。

加快超市的信息化建设，提升成本控制能力

在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面：

第一是POS（PointOfSales）销售时点管理系统和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总部信息中心的微机或小型机联网，总部对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，根据不同内容分转到各专业子系统，最终为决策系统提供服务。

第二是EOS（ElectronicOrderingSystem）电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集好了，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总部或厂商，订货业务就完成了，既简单又准确快捷。

连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。在激烈的市场竞争中，连锁超市本身只有积极创新，努力提高自己的核心竞争力，不断超越自己，超越竞争者，才能稳步发展。

参考文献：

1.居长志，操阳.构筑连锁超市经营的“五链”基石.华东经济管理，2005

2.李勇，李业昆.人力资源管理与连锁超市核心竞争力.商场现代化，2002

工商管理和市场营销篇3

关键词:德国银行;营销管理;启示

银行营销是商业银行以金融市场为导向,利用自己的资源优势,通过运用各种营销手段,把可盈利的银行金融产品和服务销售给客户,以满足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。商业银行营销管理理论是上个世纪六十年代开始在西方国家逐渐兴起,因此在我国起步较晚,虽然今年来随着中国加入WTO,商业银行营销发展较为迅速,但与西方发达国家相比尚有许多不足。本文以德国为例,比较两者的营销现状,从中获得启示。

一、德国商业银行营销管理基本特征

德国的商业银行基本上是全能型银行,业务涵盖银行、证券以及保险,其营销在世界来说发展比较健全、科学、系统。他的优势恰好是中国的商业银行所欠缺的营销的科学系统,对市场的准确定位。具体分析如下:

(一)运用客户关系管理(CRM)。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析,来提高客户满意程度,从而提高银行的竞争力的一种手段,它主要包含:客户概况分析、忠诚度分析、利润分析、性能分析、未来分析、产品分析、促销分析。德国银行通过客户关系管理数据库实现对客户一系列的管理,如客户联系方式、企业结构、行业信息、订单情况、客户活动、产品广告、效果评估和监控等。

(二)采用客户分类管理。客户价值管理就是以客户为中心,对客户进行分类管理。根据客户经营规模大小和能够带来收益情况,德国银行将客户分为三类:第一类是营业额在5亿欧元以上的大客户,这类企业是银行最有价值的企业,能够给银行带来较大的收益;第二类是营业额在2000万～5亿欧元之间的客户,是银行重要的收益潜力;第三类是营业额在500～2000万之间的客户,是银行重要的收益来源;第四类是营业额小于500万的客户,是小型企业。与之相对应,客户经理和风险经理管理的企业个数不同,企业的年营业额越大,客户经理和风险经理管理的个数越少。

(三)将注意力放在客户经理。客户管理必须尽量多地了解客户,了解他们的习惯和真正的需求,了解如何把客户留在银行,如何发展新客户。为了有利于客户经理开展工作并尽可能发挥他们的“中介”作用,德国的银行业既为他们提供工作上的诸多便利,同时也制定了必须遵循的工作制度。这些工作便利大致包括,一是为客户经理配备工作用车,手提电脑等,要求客户经理必须了解自己的客户;二是为客户经理提供及时的专业支持,作为银行与企业间准确及时沟通的“中介人”,其背后有一批服务团队和业务专家做后台支撑,如德国的巴伐利亚州储蓄银行就配有3位农业经济方面的专家。

德国银行对客户经理有严格的制度规定。要求客户经理必须每月到企业拜访一次,对有关数据进行深入细致讨论,并形成书面的记录存档。为了增加企业对使用贷款的敏感性,会谈记录要反馈企业。如果记录内容有误,可以修改一次。客户经理与客户会谈时间要占全部工作时间的50～60%。德国银行业都配备了专门为高端客户服务的客户经理,这些职员都有较高的学历,具有更熟练和较宽泛的专业及非专业知识,也都经过了专门持续的培训,同时也享有较高的薪酬。另外规定,在支行一级没有从事过客户经理的不得向上提拔。

(四)市场营销流程。德国银行的市场营销流程,形成了一套完整体系,主要包括:一是分析调研市场情况,特别是竞争银行的有关情况,走访客户,了解需求等。二是确定营销目的和目标,如在什么样的客户群要取得多大利润等。三是制定营销方案,是采取传统的广告形式,还是采取赞助、或者邀请客户参加活动等方式。四是营销方案的实施。五是营销效果的检查。

二、我国商业银行营销管理不足之处

商业银行营销所销售的产品主要是银行的金融产品和服务,在我国,尽管近年来受到竞争压力的影响银行营销管理有了长足进步,但银行营销中仍存在不少问题。其中最为明显的是商业银行在营销策略上普遍缺乏整体的规划和创意,营销过程具有盲目性和随意性。具体表现如下:

首先,目标市场定位不明确。国内商业银行往往不是去开发新的客户群体和业务领域,而是简单地跟随金融市场竞争的潮流,缺乏对顾客潜在需求的系统分析,无法进行科学的市场细分,因而也无法进行科学的目标市场定位和在此基础上进行的选择适当的目标市场。同时,由于市场定位不明确也导致商业银行缺乏对业务重点和增长点的全面规划。

其次,促销手段单一,手段缺乏合理性。我国商业银行通常只是被动零散地动用广告、促销等营销手段,而且,商业银行广告的数量、质量以及选择广告媒体方面都与工商企业仍存有一定差距,没有与其相关的公众建立良好的合作关系。

第三,销售渠道不够完善。不仅物理网点设置不够完善,网络银行发展也不够成熟。今年来中国的各个银行所设计的物理网点设计相似度极高,金融产品重复性高,营销组合也相差无几。另外,网络安全及核心网络技术问题也限制了我国商业银行网络网点设计的完善度。

第四,营销人员个人素质不均匀。由于商业银行营销是近年来发展迅速的一个业务,银行在招聘相关人员的时候缺乏经验,所挑选的人员良莠不齐。有些营销人员素质有待提高。营销人员的招聘面临一个尴尬的问题,金融专业的毕业生缺乏营销方面的素养,而营销专业的毕业生缺少金融的基础知识。

三、对我国商业银行营销的建议

借鉴德国及其他发达国家银行管理经验,针对我国商业银行在营销管理中存在的不足,对商业银行营销策略提出如下建议:

(一)进行科学的市场细分。从长远角度把握对市场的分析、定位,银行应正确认识自身的缺陷,走出营销误区。商业银行的顾客一般可粗略地分为两大类:即工商业和个人,即通常所说的对公服务和对私服务两大类。在这两个大类中进行市场细分,确立可以为之服务的细小市场。在对公服务中应通过细分市场,向中小工商企业、大型工商业、跨国公司,提供特定的服务项目,培育一批忠诚顾客群。对私服务方面,也应根据市场研究,提供与竞争者有别的零售服务项目。向大众市场提供有特色的大众化服务;对高收入阶层,提供私人业务;为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的服务。在顾客需求多样化以及需求不断演变的今天,银行应强化市场细分工作,确立自己在市场中的位置。

(二)进行差异化的市场定位

清晰的市场定位是建立商业银行金融营销策略的前提,也是商业银行形成自身营销市场特色的关键。使顾客了解相互竞争的各个商业银行之间的差异,便于挑选对他们最为适合的银行。在当前银行业务种类、创新产品、目标客户,甚至经营理念、经营战略“同质化”现象严重的情况下,要取得营销成功,推行差异化市场定位至关重要。商业银行进行市场定位的方式方法很多,包括:产品定位、品牌定位、区位定位、业域定位、位次定位、特色定位、重心定位等。特别要注重以下两个层次的定位:一是立足于核心能力进行的发展定位,如选择“全能型银行”、“零售银行”、“批发银行”、“贸易融资专业银行”等作为自己的发展定位;二是在产品定位上要从功能性定位尽快转向感性象征定位,赋予银行产品更多的心理、情感、文化、社会地位等方面的象征特点。

(三)塑造顾客满意的商业银行形象。银行不但应经由广义的媒介传达银行信息。大众传媒传递,即广播、电视、报纸、杂志等;还应通过“雇员媒介”传递,银行内部员工服务质量、工作效率是决定大众传媒传递成功的要害。另外还有有形设施的传递,如内部装饰、四周环境等都是传媒。比如,商业银行总行及各分支机构规范同一的标记和业务操作程序,这将使顾客无论走到哪里都觉得熟悉而亲切;以一个好的品牌打出去,与顾客沟通交流;通过广告、促销资料以及建筑物、分支机构标记来强化顾客对其品牌的熟悉,等等。各种传媒信息应是吻合一致的。

(四)加强金融创新力度,发掘潜在的市场和客户。商业银行在营销过程中不能单一注重对已有金融产品的促销,更要积极开发新颖的金融产品,以吸引广大客户了解的兴趣。金融创新意味着挖掘现有金融产品和服务的深度,开发新的产品和服务满足客户的需求,以及用产品和服务的最佳组合来满足客户需求,做到“人无我有,人有我优”。

(五)建立完善的销售渠道和管理机制,建设周全的营销网点。应积极加快机构网点撤并和结构调整,优化网点布局。针对各个网点的地域特性重新设计营销组合。同时建立科学灵活的小小定价机制,实施差别化定价策略。另外要尽快解决好网络技术及其安全性问题。商业银行应与信息产业部门充分合作,把网络通信技术和现代密码技术相结合,使网上支付方式更为安全快捷。

(六)增强银行员工的业务能力。首先,银行人事部门在招聘营销人员时应严格把关,并对新进员工进行业务培训,引进国外成熟的商业银行营销理论教材,提升员工的业务素质。然后,在银行内部成立专门的组织对银行的营销工作进行监督,统一领导安排营销人员,使营销工作有组织、有计划、有针对性。

总之,我国商业银行的市场营销是一项系统而艰巨的工程,要求我们从银行营销的现状出发,既看到问题与缺陷,又能及时从国际各大营销成熟的银行学习,并结合自身实际,科学地制定战略目标和营销策略。商业银行要以客户为导向,运用整体营销手段向客户提供金融产品和服务,完善销售渠道,在让客户满意的前提下实现利润最大化。

参考文献:

[1]付青,杨雪.我国商业银行营销中的弊端及建议[J].活力,2009(6)

[2]刘婉.浅析国有商业银行营销战略[J].企业技术开发,2009(1)

[3]黄学红.对优化我国商业银行营销体系的思考[J].金融经济,2009(1):45-46

[4]梁环忠.我国商业银行客户营销策略的思考[J].黑龙江金融,2009(2):26-28

[5]胡朝举.商业银行赢得竞争优势的市场营销组合策略[J].浙江金融,2010(3):63

工商管理和市场营销篇4

为加强我市二手车流通行业管理，规范二手车经营活动，维护二手车交易双方的合法权益，促进二手车流通行业健康发展，根据《二手车流通管理办法》（商务部、公安部、工商总局、税务总局令**年第2号）、《汽车品牌销售管理实施办法》（商务部、国家发展改革委、工商总局令**年第10号）、《二手车交易规范》（商务部公告〔2006〕22号）、《汽车贸易政策》（商务部令**年第16号）、《**市商品交易市场管理条例》（1997年11月28日市人大常委会第22号公告）等法规政策规定，结合我市实际，现就加强二手车流通行业管理提出如下意见，请认真贯彻落实。

一、二手车流通行业的发展应遵循统筹规划，分类指导，合理布局，鼓励竞争，促进发展和公开、公平、公正的原则。原则上主城区不再增设专门的二手车交易市场，主城区以外的区县（自治县）规划设置1个二手车交易市场。除主城区、双桥区以外的其他各区设立二手车交易市场，汽车保有量（不含摩托车）应达到1万辆以上；綦江、潼南、铜梁、大足、荣昌、璧山、梁平、丰都、垫江、忠县、开县、云阳、奉节等县设立二手车交易市场，汽车保有量（不含摩托车）应达到8000辆以上；双桥区及城口、武隆、巫山、巫溪、石柱、秀山、酉阳、彭水等区县（自治县）设立二手车交易市场，汽车保有量（不含摩托车）应达到6000辆以上。支持、鼓励现有二手车交易市场经营者到有条件的区县（自治县）设立分市场（分支机构），支持有条件的汽车市场经营者开展二手车交易市场经营业务，支持有条件的汽车品牌经销商开展二手车经销业务。

二、二手车交易市场经营者应符合《二手车流通管理办法》、《二手车交易规范》的规定，具备企业法人条件、固定的交易场地、必要的配套服务设施及供用户办理二手车鉴定评估、保险、纳税等手续的条件，应建立严格的市场管理规则和内部管理制度，保证良好的市场环境和交易秩序。市场选址应当符合城市商业发展有关规定及本意见要求。

二手车经销企业应当具有企业法人条件，有固定营业场所和展示场地，其营业场所及展示场地应当符合城市商业发展有关规定。汽车品牌经销商增加二手车经销业务的，应有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员，其二手车营业场所及展示场地应当符合城市商业发展有关规定。

三、对二手车交易市场经营权实行公开拍卖。由市商委组织对二手车交易市场经营权进行拍卖，对买受人发放同意从事二手车交易市场经营的文件。拍卖所得按照有关规定缴入当地财政，由当地财政核定划拨必要的拍卖工作经费。买受人应当完善有关条件，依法取得相关手续后，方可营业。汽车市场经营者增加二手车交易市场经营业务应当向原工商登记机关申请变更登记，工商行政管理部门变更登记前，应当向市商委书面征求是否符合城市商业发展有关规定的意见。

设立二手车经销企业（包括汽车品牌经销商增加二手车经销业务），应当依法办理工商登记（变更）手续和税务登记手续，并向市商委备案。工商行政管理部门在办理工商登记（变更）手续时，应当向市商委书面征求是否符合城市商业发展有关规定的意见。

四、二手车经营主体和二手车交易市场经营者应当严格按照《二手车流通管理办法》、《二手车交易规范》等法规政策规定，依法开展经营活动，遵守商业道德，接受依法实施的监督检查。

五、全市各级商贸流通主管部门要会同公安、工商、国税、地税、物价等部门加强对二手车交易市场和经营主体的监督管理，做好二手车交易市场和二手车经营主体备案管理工作和信息统计上报工作，及时了解、掌握二手车流通行业发展情况，及时二手车流通信息。取得营业执照的二手车交易市场和二手车经营主体，应当自取得营业执照之日起2个月内向市商委备案，市商委定期将备案情况汇总上报商务部。

六、全市各级公安部门要会同商贸、工商、国税、地税、物价等部门做好二手车交易转移登记手续和治安管理工作。二手车转移登记手续应当在原汽车注册登记所在地公安机关交通管理部门办理，禁止经销、买卖、拍卖和经纪在本市以外的公安机关交通管理部门注册登记的车辆；二手车交易市场和经营主体不得出售已报废、盗窃、抢劫、诈骗、伪造证照、伪造车牌等违法车辆及擅自更改发动机号码、车架号码和调整里程表等车辆。

七、全市各级工商行政管理部门要会同商贸、公安、国税、地税、物价等部门做好二手车交易市场和经营主体的监督管理，要对交易双方履行二手车交易示范合同文本的情况进行检查，依法查处无照经营等违法违规行为，维护市场秩序，加强对二手车交易市场和经营主体的监督检查，保护消费者的合法权益。要会同商贸流通主管部门建立二手车交易市场和二手车经营主体信用档案，定期向社会公布违规企业名单。

八、全市各级国税、地税管理部门要会同商贸、公安、工商、物价等部门做好二手车流通增值税和服务业发票的监督管理。《二手车销售统一发票》的领用，必须是依法到工商部门注册登记和到税务部门办税务登记并具有企业法人资格且经当地商贸流通主管部门备案的二手车交易市场、二手车经销企业、二手车拍卖企业，否则不得领用《二手车销售统一发票》。国税部门根据有关规定，做好《二手车销售统一发票》的印制和发放管理，加强对二手车交易市场、二手车经销企业和二手车拍卖企业的税务征管及监督检查工作，防止国有资产与税收的流失。二手车交易市场、二手车拍卖公司、二手车经纪机构、二手车鉴定评估机构涉及二手车交易的服务收费，必须使用地税机关监制的服务业发票，并接受地税机关的监督管理。

九、全市各级价格主管部门要会同商贸、公安、工商、国税、地税等部门做好二手车交易市场的价格管理工作，加强价格监督检查，依法查处违法违规价格行为。

工商管理和市场营销篇5

您好！

年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我就禁不住思考一个问题……。

大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、蕃茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。此时，我就忍不住地对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”

而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得，我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就象人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。

在复杂的营销环境中，人们更多的需要是简单，一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的案子和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政，不可收拾的局面。

3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题。”其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力，在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。

标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。

就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的那样“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。

而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么就无从谈起柔性管理，为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。

董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，L经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况写就而成。

规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。

我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。

记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。

附《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。

求诸子顿首

X年X月X日晨

附件：

关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议（大纲）

一、指导思想：

在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：一是终端铺货的狼群效应；二是终端陈列的生动化效应。

二、运作方式：

构造“1+1”通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。

三、组织结构及工作职责：

为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。

1）、厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。

酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促”作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促”作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2—3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1--2名业务管理员。

终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。

办事处经理职责：

1、在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。

2、负责本市场酒店主管、商超主管，二级分销商主管的日常管理及培训工作。

3、在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。

4、负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，并对方案的执行过程实施有效监控和对促销效果进行科学评估。

5、与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。

6、巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。

7、指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

8、总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。

9、总体负责统计并上报本市场酒店、商超、二级分销商促销费用月报表。

10、负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。

驻点酒店主管职责：

1、指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

2、重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

3、负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。

4、在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。

5、指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。

6、具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

8、具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。

9、负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。

10、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。

11、收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。

驻点商超主管职责：

1、在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。

2、节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

3、具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。

4、具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。

5、具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

6、具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

7、具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。

8、负责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。

9、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。

驻点二级分销商主管职责：

1、在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。

2、具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。

3、指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作；并严格监督控制产品流向批发市场。

4、在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。

5、指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。

6、具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。

8、具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。

9、指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。

2）、各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。

四、通路建设：

1）、通路铺货要求：

打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。

2）、通路确立工作进度：

A、导入期：3个月左右

第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。

根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：

人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗

铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列

跟进促销措施：

促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；

注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；

收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；

认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。

第二个月上、中旬（15--20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。

根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。

第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。

特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。

分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。

说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60-70%密度上的覆盖。

B、培育成长期3—6个月左右

在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。

同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

C、成长成熟期15个月左右或者至更长时期：

剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。

同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。

五、终端管理工具箱

终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制订如下终端管理工具箱（略）。

每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。

六、终端促销活动设计

1）、全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。

时间准备：6－8个周。

2）、各地市场常规促销需根据市场实际，细案需另作。