银行理财业务推进措施范文

运作架构与运作关系

在法律规范确定的运作架构上，证券投资基金形成了“三权分立”的制度设计，即管理人募集并管理，托管人托管，份额持有人、管理人和托管人“三权分立”的架构，基金在管理人承担发起募集、投资管理等职责的同时，托管人、其他中介机构也共同参与，多个参与人在相互制约中实现基金的运作。银行理财计划则是客户通过向银行授权形成“一对一”的制度设计，理财产品由银行发起，投资人委托银行投资，由银行进行投资的理财计划始终主要由商业银行一个主体来完成业务运作。

由运作架构形成的风险分担机制上，基金的“三权分立”虽不能保证收益，但能保证投资人资金安全，通过托管人的监督也能有效防范基金投资中的违规风险等。一般由银行发起并投资的理财计划的风险则偏重于银行一方承担。

在盈利模式上，基金公司在取得管理费收入的同时，更要通过增加基金只数或规模来获得更多的托管费收入。商业银行在理财计划中，以自身的信誉作为支撑，发售介于基金和资产证券化之间的理财产品，形成事实上的固定收益理财，或者说，银行是将存款负债转化为理财负债。

基金对理财计划的借鉴意义在于：第一，理财计划运作中应建立有效的内部风险控制机制，除相关法规规定的审计、稽核等措施外，可采用内部托管制，由行内基金或资产托管部门承担计划的托管职责，以保证资金、核算、估值、清算等业务的独立运作，防范可能出现的核算、估值不准确，自营与业务混淆，资金被挪用或利益输送等风险。托管部提供的服务可因理财计划规模大小、风险程度高低以及投资对象风险的大小而具体设计。信托公司资金信托计划的内部托管模式有参照意义。第二，计划发行与投资分离，既便于发行组织、投资人资金归集与支付、信息统计、客户服务等，也有利于投资部门专心投资。从银行整体角度看，专业化的内部分工有利于在防范风险中扩大理财计划的整体规模，从而实现银行优化收入结构等目的。第三，通过不断提供新的品种，扩大总体规模，实现业务盈利。

产品内在机制与外部特征

从一般产品特征分析，两种产品在内在机制与外部特征方面具有可比性和关联性。（见表1）

目前的理财产品主要投资于货币市场工具，不能提供更高的超过银行存款的收益，一旦股票市场转暖，则不具有收益上的竞争优势。另外，在产品所能给管理人或银行提供的收入上，作为理财计划提供者的银行，能保证一定的盈利：一是增加了存款规模；二是银行在计划中获得中间业务收入费率（实际投资收益率与预期收益率之间的差额部分），银行还可变相增加尾随佣金或托管费收入等。基金产品中，一般不与业绩挂钩的固定的管理费收取方式，不能从根本上推动公司的创新或基金净值的增长动机。

综上分析，基金对理财计划在产品上的借鉴意义在于：投资及信息披露透明度高；服务相对完善，理财计划更要增加运作中的信息服务，例如，对于银行投资的理财计划，事先充分向投资人披露投资对象、投资比例等；充分利用跨市场的优势，创造更多的跨市场产品。

风险点与风险特征

两种产品主要的风险点与风险特征存在一些差异。(见表2)

进一步分析，两种产品可比性的风险特征还有以下方面：

（1）管理人不直接承担基金投资损失的责任，银行则可能承担理财计划投资损失的赔偿或补偿责任。基金管理费以管理规模按日计提，所以绝大多数基金的管理费收入不与基金业绩挂钩，只有少数基金在达不到合同规定的收益标准，如在与业绩比较标准有差距、现金比例过大等情形下，才会少收管理费。尽管商业银行根据投资对象等所确定的套利模式来设立理财计划，目前的风险很小，但是，一旦出现异常情况，商业银行则要承担理财计划投资损失的风险，一是银行管理的理财计划一旦出现损失，银行为了维护形象可能用自有资金消化；二是如果低于收益幅度内预期的最高收益向投资人支付，也会导致形象损失。

（2）在产品风险特征上，一般的基金产品投资环节的风险以及持有人的风险都较大。目前的理财计划产品在发行或最终支付环节具有无风险或低风险特征，银行在投资环节产生的风险往往因保证收益而不能转嫁到投资人身上。银行的风险在于对收益预期估计过高，而受到利率等因素影响后不能缓解，在浮动收益范围内按较低的标准支付而影响信用。同比而言，理财计划不与投资对象挂钩，投资人也无需知晓，所以目前的产品具有保本刚性与收益弹性。

总之，从风险承担主体、风险点的多少、风险特征等角度分析，理财计划中投资人承担的风险要小于基金。理财计划中因为商业银行可以获取多种直接和间接收益，只要控制好产品设计、收益率测算等关键环节，并扩大理财计划的规模效应，商业银行仍然可以取得较好的收益。理财计划的产品风险因为跨市场、费用低、融资成本低等原因也能够得到一定的稀释。

客户需求与客户特征

“双低产品”（即低风险、低收益）是目前银行客户的主要需求产品。在投资人重点关注的流动性、收益性、安全性三个层级关系中，多数基金只能满足流动性和部分安全性的要求，而收益性连续多年没有保障。理财计划能根据流动性要求设计产品，能够兼顾安全性和收益性。比较基金而言，理财计划产品符合或满足了客户的实际需要。据某商业银行对委托人投资心理的调查表明：一般客户将风险分析或风险大小放在第一位，其次才考虑投资收益的大小。调查结果为：投资人最强调买收益的可能性，“有收益，无直接风险或收益大于风险：买入；风险大于收益：买一点或不买；收益不稳定：不买”。

进一步分析两类产品的客户，具有下述共性或个性特征：

（1）客户构成中，基金首先面对的是广大的不特定的客户，理财计划面对的是银行内的客户，当然，银行还希望吸引行外或系统外的新客户。相关统计资料显示，在一些银行购买理财产品的客户中，存量客户占20%～30%，新增客户比例达到70%～80%。

（2）目前，客户对产品的认知程度主要取决于产品的收益预期、安全性等因素。人民币理财产品相比同期存款利率有较高收益率，使部分追求安全性的客户更愿意购买。

总之，从职业、性别、年龄、区域等方面分析两类产品的客户构成没有太大意义，因为目前各类金融机构或整个金融市场能够提供客户选择的金融产品较少，而市场潜在的客户群体庞大，加上资本市场波动性较大、银行理财产品发展刚起步、信息不对称等因素的影响，客户被挖掘、细分、重新定位的空间和潜力很大。

监管体制与监管重点

根据现行法律法规和实际监管的做法，商业银行个人理财计划与基金监管的类似之处有：确定了开展相关业务应具备的资格条件；需要上报产品的申请及说明、实施方案和风险控制措施等；高层监管机构（中国银监会或证监会）审批、派出机构协助监管的体系；具体业务人员应具备的资格条件；对产品进行调查、检查等现场和非现场监督权限和措施等。不同之处主要有：理财计划监管环节少；监管手段所体现的对违规处罚方面，《基金法》对行为界定较细、处罚额度明确，《商业银行个人理财业务管理暂行办法》只是进行了框架性规范。

监管机构对理财业务监管的重点是落实风险管理制度，主要是客户权益保护制度。对基金的监管重点是在规范运作的基础上通过落实制度设计从而实施对份额持有人的权益保护。在理财计划发展初期，采用“规范与发展并重，培育与防险并举”的原则，有利于完善监管的措施和手段。

推动理财计划与基金共同发展

计划与基金存在关联与竞争关系。在关联性上，一方面，基金不能投资于理财计划，基金则成为理财计划的投资对象。例如，广发银行的“薪加薪B计划”和深发展的“现金增利计划”，都是月结型产品投资于货币市场基金，季结型产品投资于短债基金。上述计划募集资金规模也较大。另一方面，据三季度货币市场基金的季度报告，投资于银行存款的比例至少在30%以上，说明了基金也缺乏合理、足够的投资范围和对象。基金投资银行存款、理财计划又投资于基金，至少说明目前存在着较严重的市场壁垒与政策限制，以及信息的严重不对称。在竞争关系上，基金业低潮情形下理财计划凸现的竞争优势使部分投资人由买基金转而买计划产品，使基金的潜在资源转化为理财计划的实际投资人。但是，面对众多的潜在客户群体、超过15万亿元以上的居民储蓄存款，理财计划不仅发展潜力大，对基金的冲击也十分有限。

银行作为客户集中地，利用网络化的营业网点和先进的技术系统等，为基金和理财计划提供了综合的交易平台。所不同的是，基金只是利用了银行的通道和客户群，而理财产品则由银行利用自身的客户、资金、技术、信誉以及投资渠道等优势自行发起设计或管理。

预计我国银行个人理财业务的发展，会呈现出以下发展趋势：从单一业务平台向综合理财业务平台转变；从同质化服务向品牌化服务转变；从大众化服务向个性化服务转变；从单一网点服务向立体化网络服务转变；从无偿服务逐步向收费服务转变。因此，商业银行应整合资源，提高综合营销能力，突出核心竞争力。在把计划作为固守存款阵地手段的同时，利用商业银行的优势，推动理财计划与基金共同发展，除前述对应的措施外，还应采取以下主要措施：

（1）充分利用业务平台，不断推出创新型、特色化的理财产品。目前市场上推出的理财产品在创新上归为两类：一是流动性灵活化，以延伸理财产品的期限结构为代表；二是本外币通过衍生产品联系起来，以外币的高收益弥补本币的低收益。银行应综合银行、保险、证券、基金、信托等服务内容，构造基于财富管理模式的业务发展平台，全面满足客户的多种金融需求。在现有基础上应进一步地创新：第一，延伸投资品种，将投资品种从目前的国债、金融债和央行票据延伸至企业短期融资券、一般性金融债等。第二，实行“差异化创新”，一方面，以流动性变化为主题，将收益与期限有效结合起来，丰富理财产品链，另一方面，在推出“双低型”产品基础上，将理财产品都与某种金融衍生产品挂钩，适当推出高收益、高风险的“双高”产品。

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[关键词]银行；财务风险管理；体系构建与实施

[中图分类号]F230[文献标识码]A

Abstract：Modernbanksmuststrengthenfinancialriskmanagement.However，asChina'smarketeconomyandcommercialbanksarestillattheinitialdevelopmentstage，therearemanyloopholesandflawsintermsofenvironment，organizationandsystemforthefinancialmanagementofbanks.Theyshouldgiveprioritytotheestablishmentofthefinancialriskmanagementsystem，promotefinancialsystemreform，completefinancialdatasystem，andoffernewservicesforfinancialmanagement.Indoingso，thefinancialmanagementframeworkcouldberestructuredforbuildingafinancialriskmanagementsystemofbanks.

Keywords：bank，financialriskmanagement，systemestablishmentandimplementation

一、前言

财务风险管理是现代银行必须加强的管理工作，在西方金融发达国家财务风险管理是一项基础性管理工作和管理制度，并形成了财务风险管理的传统。而我国市场经济和商业银行都处于发展的早期，文化传承、历史积淀存在的差异导致我国银行在财务风险管理方面存在着管理制度、基础理论、组织体系、基本思想、管理方法上的问题，形成财务风险管理工作的漏洞和缺陷。新时期，银行应该将财务风险管理的构建作为头等大事，将财务风险管理列为银行永恒的主体，通过对现代财务风险管理思想的树立，以推进金融制度改革，完善基础信息系统，开展新型服务为手段，建立财务风险管理的新机制，在发挥财务风险管理的结构、系统、组织优势的前提下，构建适应我国实际和市场经济的财务风险管理体系，更好地确保银行对财务风险的有效识别与全面管理。

二、银行财务风险管理体系的构建

1.调整银行财务风险管理的组织架构

一个独立、高效、完善的市场风险管理组织体系是银行财务风险管控的基础。主要商业银行应建立一个由董事会、财务风险管理委员会直接领导，以独立的风险管理部门为中心，以市场风险和财务风险管理的支持部门为辅助，与承担财务风险的各业务经营部门紧密联系，共同构建财务风险管理的组织体系。新组建的风险管理部负责全行的财务风险管理；授信业务部负责各类客户的评级、授信、项目评估；信贷管理部负责全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析。风险管理部在高级管理层直接领导下，负责制定集团统一的财务风险管理政策、制度和流程；对财务风险计量所使用的系统、模型和参数进行有效性审核和验证等。建设银行进行风险管理体制改革，在风险政策制度、计量分析、风险监控等方面，实行全行整体层次上的集中管理。设立风险官员也是该行实施改革的内容之一：总行设有首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，同时向县级支行派出风险经理。中信银行将力争在未来3～5年内率先成为中国第一批与新资本协议全面接轨的商业银行。目前，中信银行已组建了财务风险专业委员会，设立了专业职能部门，组建了专业团队，以有效应对财务风险。

2.建立银行财务风险管理体系

银行财务风险管理体系的建设应该重点做好如下几个环节的工作，一方面，应该完善财务风险管理的组织体系，一是要根据银行的企业特点和组织结构建立起财务风险管理的组织架构，在企业决策者层面设立财务风险管理的专门组织，制定财务风险管理的政策、规范和要求。在此基础上设置银行财务风险管理的单位，组织实施财务风险管理工作，并实现对财务风险管理的领导和监督。二是要建立财务风险管理的执行组织，要以扁平化为中心，以银行管理和经营工作为平台，建立起完整而有效的财务风险管理执行组织，组织必须涵盖银行业务、管理、经营的各项内容，以此来控制银行财务管理中的风险，做到对财务风险管理的全面执行和强化。另一方面，应该建立财务风险管理的政策体系，要根据银行高风险的特点建立政策、制度和规范体系，实现对业务部门、管理部门、服务部门等各环节的有效管理，达到对财务风险的有效识别，进而做到对风险的控制。在政策体系建设过程中应该提升政策的可执行性，使银行财务风险管理工作的开展能够得到政策强有力地支持，这有助于各项工作的顺利开展，也有利于银行收益水平的稳定提升。最后，必须建立适于银行实际的财务风险管理评价体系，该体系应该以服务于财务风险管理为工作核心，以对财务风险的识别、财务风险的管理为对象，达到对财务风险全面管理。在评价体系中应该覆盖财务工作的全过程，通过对重点工作和细部环节的全面覆盖提升风险管理的能力，在取得提升财务管理质量的同时，控制财务管理中不良资产的形成，做到对财务管理工作效率和品质的保证。

三、银行实施财务风险管理的策略与措施

1.推进金融制度的改革

当前，银行应该借助利率市场化的平台，以市场经济和银行自身财务管理特点出发，推进金融制度改革，并将其转化为银行财务风险管理变革的基础。由于当前我国金融环境复杂，基金公司、互联网金融等诸多金融主体的存在使得金融市场竞争非常激烈，过度的竞争导致利率起伏扩大，给银行的财务活动和经营活动带来巨大的风险，因此，要立足于财务工作，借助金融制度改革的潮流推动，从各个层次出发，深化银行财务管理改革。在微观层次上，银行应该创新财务风险管理的形式，进一步调整财务风险管理工作的内容和框架，使其符合新时期金融工作的需要，同时做到对金融改革的适应。在中观层次上，银行应该建立财务风险管理的市场化体系，使财务风险管理工作顺应金融改革的潮流，更好地发挥财务风险管理工作的作用，实现对管理工作和经营工作的变革。在宏观层次上，银行应该建立财务风险管理的变革机制，使财务风险管理符合金融制度改革的需要，构建出符合市场经济体系、适应银行产业发展的新机制，在加速金融制度改革和创新的前提下，提升财务风险管理的综合性和有效性。

2.完善财务管理的数据系统

数据系统是银行进行财务风险管理的基础，只有将财务风险管理数据系统的建设列为头等大事，才能够建立适应财务风险管理工作的信息平台，也才能够创建财务风险管理的信息基础。当前，银行业将数据库和数据系统的建设作为重中之重来强调，希望通过数据系统的建立为基本业务、财务风险管理、其他工作的开展奠定基础，以此来提高银行开展基本业务、财务管理和其他工作的质量与水平，降低银行在经营、管理和其他工作中的风险。在财务管理数据系统建设过程中应该首先加强基础信息建设，要建立对银行财务活动的监督和跟踪系统，特别应该健全银行财务信息披露和检查制度，实现对财务风险的有效预警，将财务风险控制在可控的初级阶段。在数据系统建设中应该做好“互联互通”，依据金融系统的网络建立起基础信息和数据交换与共享的平台，做到对财务风险的全面跟踪，以更大的系统来控制财务风险，在扩大财务风险管理范围的同时，确保财务管理的整体安全。在数据系统建设中应该结合人民银行的登记咨询系统建设，将财务管理纳入整个信用体系和金融系统，通过规模和效率优势来完善财务风险管理工作，使财务风险管理能够得到更为广泛、更为深入、更为彻底的支持。

3.开展财务管理的新服务

财务风险管理既是银行重要的管理工作，也是银行重要的服务工作，应该根据金融创新和金融衍生品不断推出的实际，推出财务管理的新型措施，以更新的服务和更适应管理的措施，推进财务风险管理工作向深入开展。当前，金融市场上出现了外汇、债券、期货、股票等诸多产品，同时也推行着买卖、结汇、回购等各种交易，大量的金融创新给了银行更大的市场空间，也带来了财务管理方面的难题。财务风险管理工作应该把握金融市场变革和创新的机遇，重新定义财务风险管理工作，通过更多的服务和更扎实的工作来控制财务风险。应该重新解读财务风险管理的价值和功能，调整财务风险管理工作上下游之间的关系，使财务管理的服务范围不断扩大，进而在取得利益的同时降低财务风险，形成对银行、市场和对象的综合服务与有效管理。

四、结语

银行属于高风险金融企业，为了确保银行的正常发展应该重视对银行财务风险的控制与管理，建立起财务风险管理体系。由于我国银行商业化和市场化存在时间过短和经验不足的缺点，在银行财务管理的环境、组织、制度上存在着很多漏洞，现代化财务风险管理思想还没有被银行管理者所接受，先进的财务风险管理理念还没有得到确立，这会影响到财务风险管理体系建设，也会影响到银行整体风险的有效管理。当前银行应该将财务风险管理体系的构建作为重要工作，以银行的经营和管理特点出发，推进银行财务管理的变革，做到对社会、经济、企业发展的有效适应，创建更有利于实现银行长期建设和发展的财务风险管理体系。

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银行理财业务推进措施范文篇3

关键词：商业银行；全面预算管理；体系；发展

随着我国利率市场化的推进和国际金融市场体制改革的深化，商业银行的竞争越来越激烈。商业银行依靠传统的利差收入越来越窄。商业银行对财务管理的要求越来越高，作为财务管理中最重要的全面预算管理，商业银行推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。

一、商业银行全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是为促使商业银行各项经营活动围绕股东价值最大化目标而进行的系统性管理活动，是现代商业银行最重要的财务管理模式，是商业银行将战略目标进行细化和具体化的过程。预算管理是按照商业银行制定的战略目标、经营目标、发展目标，层层分解，下达到各个部门，是一项涉及商业银行全面经营管理，全员参与、全过程控制的系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。通过建立科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同银行经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理体系。通过预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等业务流程，明确界定了各个管理层次的权限和责任，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

2.全面预算管理的作用和功能

预算管理促使商业银行各项经营活动协调一致实现银行经营战略，为股东价值最大化目标服务，提高商业银行管理水平。主要包括：（1）有助于完善公司的治理结构和机制；（2）为管理者提供行为导向，具有帮助决策的功能；（3）有助于增进全行沟通、协同能力，增强全行凝聚力；（4）完善商业银行内部控制体系，强化内部控制；

预算管理以战略为导向、以预算目标为核心、以人为本、以资源配置为保障，对实现商业银行经营战略有重要作用，功能包括：（1）战略细化功能。商业银行预算通过链接长远发展战略和经营目标，将管理层意图转化为全行的具体的经营活动。（2）经营控制功能。通过预算的编制、分解下达，明确各机构、部门在预算执行中的权利和义务。通过对预算执行过程的监测和分析，及时发现问题并采取相应调控措施，引导各项经营活动按预定轨道运行。（3）业绩评价功能。根据预算执行情况，对各机构、部门、条线、员工等进行多维度业绩评价。（4）资源配置功能。为确保经营活动正常进行，配置相适应的人力、物力、财力等基础资源配给。根据业绩评价结果，以经营资源配置作为激励手段，引导资源向高收益产品、业务倾斜，促进资源优化配置。

二、商业银行全面预算管理内容

全面预算管理是集现代商业银行业务预算、财务预算、责任预算、措施预算于一体的综合性预算体系。

1.业务预算管理。通过测定存贷款等业务规模、客户结构、业务量等业务预算目标，是整个预算管理体系的基础。业务预算内容一般可分为存款业务预算管理、贷款业务预算管理、中间业务预算管理以及不良贷款控制等内容。

2.财务预算管理。财务预算管理是对预算期内财务收支情况进行规划并在业务开展过程中进行控制的过程，是在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算管理是整个预算管理体系的核心，主要包括利润预算、固定资产预算、营业费用预算、权益性投资预算等内容。

3.责任预算管理。责任预算管理是将预算落实分解给特定的责任主体的过程。明确各级机构、部门和员工在预算执行过程中权利和义务，将商业银行的整体经营战略和目标进行细化的过程。分解预算指标的过程中应利用“可控边际贡献”作为考核的依据。

4.措施预算管理。措施预算管理是各级机构、部门顺利完成预算的保障。措施预算对企业战略目标的实施具有重要作用。通过制定科学合理的激励约束机制来协调全行上下的经营活动，这关系着预算管理的成败。措施预算的执行过程也是财务资源的分配过程，其核心就是通过科学的激励手段，将经营资源向高收益产品倾斜，促进资源优化配置。

三、商业银行全面预算管理体系运行中需注意问题

1.预算管理的战略位置有待提高。预算管理是实现企业经营战略的重要工具和重要内容，通过预算管理，可以将企业的经营战略转化为各责任单位的具体行为，从而顺利实现企业经营战略。而商业银行的战略目标只成为少数高层管理者关注的对象，各级机构较关注年度预算和财务预算的目标，较少关注企业长期发展的战略目标，这很难成为全体人员的共同意志。

2.预算管理的激励作用发挥受限。预算管理具有事前激励功能和事后激励作用。明确的预算指标可以使执行者在执行前了解指标与奖励之间的密切关系，激励员工努力工作，提高工作效率。将预算指标和实际执行结果进行比较，可以对员工实施公正的奖惩，确保预算管理落实到位。预算管理的激励作用没有很好的发挥，主要原因是目前激励机制不健全、不科学，未能将预算指标与收入挂钩，缺少长期激励机制，未能发挥员工的能动性。激励依据不完善，指标体系比较简单，预算管理在考核过程中重结果、轻内控，指标体系重短期指标而忽视长期指标，导致银行经营短期化，使预算管理在实现企业目标和业绩考核过程中的作用受到影响。

3.风险预算总体水平有待于提高，银行是经营风险的企业，特别是来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但商业银行风险预算水平较弱，稳定的贷款风险分散机制、信贷风险的实时监控体系还不够完善，预算中的经营预警机制还需要加强。

4.预算指标与执行结果偏差较大。

预算是对预测的一种反映，是对未来的规划。在编制预算时如果关键性指标的假设不成立，或者在预算执行期间有重大偶然因素发生，都会造成预算指标与执行结果出现重大偏差。

5.预算编制死板，虚报预算、讨价还价和信息不对称现象普遍存在。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，增加或减少预算。由于市场环境、金融环境、政策制度等不断变化，采用增量预算存在较多不合理，可能导致虚高的成本不断累积。由于信息不透明，各机构在编制预算时经常会偏向于对自身有利的方向编制预算。由于各机构所处的地域不同，当地的经济环境、金融环境不同，各机构的信息在银行内部的分布也不均匀，而总行在核定预算时很难把握信息的真实性，因此虚报预算、讨价还价以及信息封锁普遍存在于预算管理过程中，由此可能引发新的决策失误。

6.预算目标过于短期性和局部性。现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，侧重于费用的预算，没有实施全面预算管理，只是追求局部价值的最大化，忽略预算管理和战略统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。

四、商业银行预算管理的发展对策

1.为提高预算管理的战略地位，应将预算管理与战略目标进行统一，通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中，使预算成为全面、全过程、全员参与的经营行为。

2.为充分发挥预算管理的激励功能，首先应设计合理的薪酬预算体系，综合考虑薪酬的结构，与员工工作业绩的联系度，统筹兼顾长期激励与短期激励的关系等；其次应建立科学的预算业绩评价体系，建立以风险调整的资本收益为核心的考核体系（RAROC），实施经济资本预算管理和以经济增加值为核心指标。

3.为提高商业银行风险管理水平，商业银行在预算管理中强调财务预算的同时必须提高风险预算水平，建立稳定的贷款风险分散机制，完善信贷风险实时监控机制，加强经营预警机制，推行全面风险控制管理。

4.为减少预算的编制和执行的偏离度，商业银行在编制预算时，要认真收集各种数据，以事实为依据，保证预算的准确性和可靠性。每月跟踪预算的执行情况，将预算指标与实际执行情况进行比较考评，并做出差异分析，适时进行修正和调整，明确责任主体方向，以确保预算的指标能顺利完成。

5.为避免预算编制不合理、虚报预算、讨价还价和信息不对称等现象，商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上采用零基预算法编制下一年度的预算。在信息充分透明的基础上，根据当地的经济环境、金融环境和历史数据以及各项业务规模等因素，综合考虑编制各项预算指标。

6.为避免预算编制过于短期性和局部性，预算编制时应将企业的全面预算和战略目标进行统一，中长期目标和短期目标进行结合，对商业银行整个价值链进行统一。

五、我国商业银行预算管理目标和方向

我国商业银行应建立以战略为导向的预算管理指标体系，以股东价值最大化为企业目标，建立科学的业绩评价体系，借助平衡计分卡，推进规模型部门预算向价值型部门预算过渡。

1.建立科学的预算业绩评价体系

预算业绩评价体系应包括财务指标和非财务指标。预算业绩评价体系应该逐步建立起经济增加值（EVA）和风险调整的资本收益为核心的考核体系（RAROC），充分体现价值最大化的管理目标，解决净利润等指标不能准确衡量风险与收益平衡基础上的价值贡献问题，真实、准确地反映分支行的经营绩效；

2.借助平衡计分卡，构建战略导向的商业银行预算

平衡计分卡可以将商业银行发展战略和经营目标转化为一整套相互联系、相互平衡的目标和指标体系。银行预算管理框架借助平衡计分卡的综合平衡功能，可以有效分解和沟通其战略，使之与战略相适应，推动企业向战略集中组织转变。

3.实现中长期发展规划和年度预算的有效衔接。中长期发展规划是商业银行未来3到5年的战略目标，是制定年度预算的重要依据，年度预算是将中长期战略目标进行具体化的年度行动方案。应将年度预算和中长期规划目标进行统筹平衡，确保业务、风险、资本等业务与财务目标的协调一致。

4.积极推进规模型部门预算向价值型部门预算过渡。目前我国商业银行并未把各机构、各部门视为利润中心，对机构和部门下达预算仅仅是简单的规模指标，未构建以财务预算为核心的完整预算体系。全面预算管理应借助管理会计系统，内部资金转移定价（FTP）、成本分摊、经济增加值作为业绩考评的依据，逐步将规模型的预算向价值型的预算过渡。

参考文献：

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