小公司的核心竞争力范文篇1

关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。

1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。

2提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。

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参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．

小公司的核心竞争力范文篇2

一、基于核心竞争力的理论探讨

追溯公司多元化经营的演变历程，可将其分为三个阶段：无关多元化阶段、相关多元化阶段和核心竞争力延展阶段。在无关多元化阶段，企业追求合理的业务组合，以寻求“金牛型——问题型——明星型——金牛型”这一现金流动协同效应；在相关多元化阶段，企业开始寻求业务单元之间有形和无形的联系，以此获得竞争优势；在核心竞争力延展阶段，企业则将经营范围扩展到更广泛的领域。

20世纪90年代以来，“倒U曲线”推动着越来越多的公司从事以核心竞争力为基础的多元化经营。这一趋势的出现使得仍然采用传统控制模式的企业难以对下属公司进行有效控制。笔者认为，核心竞争力理论在推动多元化经营新趋势出现的同时，也为公司提供了一种潜在的控制模式，并使公司进一步加强对下属公司的控制成为可能。哈默和普雷哈雷德在《竞争大未来》一书中以独特的角度对核心竞争力理论作了比较详细的论述。他们认为，核心竞争力是能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。它具有三个特征：一是顾客价值，即在创造顾客价值过程中发挥重要作用；二是独特性，即它使公司区别于其他公司，并带来竞争优势；三是延展性，即它可以扩展到广泛的经营领域。

传统控制模式取得成功的关键在于，它们分别抓住了无关多元化和相关多元化中最重要的竞争优势来源——现金和关联。以核心竞争力为基础的多元化经营中竞争优势的深层次来源则是核心竞争力。公司可以将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助于对核心竞争力的掌握，达到对下属公司的有力控制。这种控制模式抓住了比现金和关联更深层的竞争优势来源——核心竞争力，因此它是一种更为有力的控制模式。

二、基于核心竞争力的控制模式

1、基于核心竞争力的控制模式。公司间的竞争是一种多层次的竞争，而且随层次的加深，竞争也越来越重要。从长远意义上讲，最终控制公司命运的是公司在深层次竞争上的成败。因此，深层次上的竞争力对于任何一家公司来讲都至关重要，它是公司立足于激烈市场竞争中的根基。公司将核心竞争力的培养纳入到自身活动范畴，借助核心竞争力在竞争中的特殊地位，可以达到对下属公司更有力的控制。基于核心竞争力的控制模式具有以下特征：(1)以核心竞争力在公司间竞争的特殊地位为杠杆，通过对核心竞争力的掌握来达到对下属公司的有效控制；(2)基于核心竞争力的控制模式并不完全排斥财务控制和横向组织两种传统的控制模式，而是以二者作为有益补充；(3)双向流。从公司总部到下属公司的“竞争力流”和从下属公司到公司总部的“信息流”，公司需要特别注意“信息流”的畅通。

2．控制程度。哈默和普雷哈雷德将核心竞争力定义为能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合。由此进一步引出了对核心竞争力的控制程度问题，即公司对于这一组技能或技术是全面控制，还是部分控制。作者认为，全面控制和部分控制各有优缺点，且前者优点与缺点分别是后者的缺点与优点。全面控制的优点包括：(1)控制有力。与部分控制相比，全面控制能确保公司对下属公司保持较强势的控制地位，进而对其下属公司施加强有力的影响。(2)效率。采用全面控制模式，公司可以集中资源用于核心竞争力的开发，并将其延伸到广泛的领域中，从而使有限的投入获得最大的产出。全面控制的缺点包括：(1)资源有限性。当公司的资源相对有限时，公司可考虑采用部分控制方式，即控制这一组技能或技术集合的核心部分。(2)资源积累的途径依赖性。资源内部积累有两种途径：直接积累和通过业务活动来积累。当某一资源的积累依赖于后一种途径时，由于下属公司对业务活动的控制，公司就难以采用全面控制方式。(3)灵活性。基于核心竞争力的控制模式尤为强调“信息流”对于核心竞争力开发与积累的重要性。公司在采用全面控制模式时，往往会面临丧失灵活性的风险。公司要跟上环境的快速变化就变得极为困难。(4)风险性。全面控制的结果往往会导致下属公司完全依赖于总部，丧失自生能力。当公司的能力有限或者由于其他原因而出现失误时，所有下属公司都将丧失生存基础，并陷入困境。(5)下属公司的积极性。全面控制也会使下属公司形成一种完全被控制的感觉，因此会在很大程度上影响下属公司的积极性。多萝西·伦纳德·巴顿指出，公司能力包括核心能力、能动能力和附加能力三种。公司即使在核心竞争力上很强，但由于下属公司缺乏积极性，其能动能力和附加能力较弱，最终绩效同样可能会很差。下属公司的积极性也会在很大程度上影响“信息流”。全面控制和部分控制只是两个相对的程度概念，在全面控制与不控制之间还存在一定的选择区间。实践中，公司应当根据自身的具体情况，综合考虑全面控制和部分控制的优缺点，选择出一种比较合适的核心竞争力控制程度。

3．控制模式间的相互关系。伴随多元化经营模式的演变，公司控制模式的范围和焦点在不断地发生变化。每一种控制模式都有其自身的优点和缺点，故单独采用任何一种控制模式都难以达到对下属公司的有效控制。因此基于核心竞争力的控制模式无法囊括公司控制模式的完整内容，它需要财务控制模式和横向组织模式作为有力支撑。与财务控制模式和横向组织模式分别在无关多元化和相关多元化中占据主导地位一样，以核心竞争力为基础的多元化需要一种以基于核心竞争力的控制模式为主导，以财务控制模式和横向组织模式为有效补充的公司控制模式。

三、以核心竞争力为主线的管理

基于核心竞争力的控制模式客观上要求公司转变角色，将一部分重心转移到以核心竞争力为主线的管理上。以核心竞争力为主线的管理包含着一系列重要课题，公司应当特别对以下内容予以重视。

1．培养方向。成功战略的本质就在于，在战略与其诸要素之间建立起一种动态的适应性。公司应当监控环境要素的动态变化，依据核心竞争力的识别标准，确定其培养方向。核心竞争力的识别标准有六个方面：(1)顾客价值：在创造顾客价值过程中发挥重要作用；(2)独特的：为企业独有或极少数企业所拥有，以此形成自身特色；(3)难以模仿的：存在模仿上的障碍，其他企业需要花费更多的时间和资源来模仿它；(4)难以替代的：其他企业很难用别的优势资源来替代它；(5)可低成本获得的：企业可以较低的成本获得，包括费用、风险、代价等方面；(6)延展性：可以扩展到较广的经营领域中。

2．培养途径／方式。核心竞争力的培养可以有若干途径，而且作为某一途径的具体化，核心竞争力的培养可以有不同的方式。比如，联盟这一途径可以采用单向控股、互相控股、合资公司或签署协议等方式，还可以诉诸于聚集或非聚集的方式；收购这一途径可以采用合并或控股等方式。对于某一特定资源而言，不同途径与方式的效果存在很大的差异。因此，公司能否选择有效途径与方式，克服阻碍，快速、低成本地实现核心竞争力的培养，将具有极其重要的意义。

3．情报体系。情报体系包括环境情报体系和情报处理体系两大组成部分：(1)环境情报体系。核心竞争力的培养首先依赖于一套完善的环境情报体系。环境情报体系的首要内容在于识别所需的环境情报类别。环境情报可分为许多类别，如顾客情报、市场情报、竞争情报、技术情报等。公司应当对那些对于核心竞争力的培养相当重要的环境情报类别有一个比较明确的认识。环境情报体系的第二项内容在于确定环境情报的获取渠道。公司应当明确两个方面的问题：第一，何处存在丰富的特定类别环境情报的流动；第二，应当由哪一种业务活动来承担这类情报的搜集任务。环境情报体系的第三项内容在于处理好公司与其下属公司之间的关系。公司应当认识到，掌握大多数业务活动的是下属公司。公司采用基于核心竞争力的控制模式时，为了不丧失灵活性，就必须解决好这一问题，否则公司就很有可能反应迟钝，甚至迷失前进的方向。(2)情报处理体系。环境情报被收集之后，还需要有一套完善的情报整理、分析、积蓄和流动体系，以此支持致力于核心竞争力培养的公司内部各项活动。公司应当采用一套非常规范的制度，明确公司内各部门和成员在这一体系中的角色，保证情报处理体系的有效性。

4．组织行为。多萝西·伦纳德·巴顿指出，核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系，这一体系包括：(1)组织成员所掌握的知识、技能；(2)公司技术系统知识；(3)管理系统。包括公司管理制度、对创新的激励及有计划的员工教育等；(4)价值系统。与哈默和普雷哈雷德对核心竞争力论述的角度不同，巴顿主要是从组织行为的角度来对核心竞争力的培养机制展开研究的，这为我们探讨与核心竞争力培养有关的组织行为提供了重要理论基础。组织行为的根本作用在于它统一了公司内部各项活动的方向，主要涉及以下两方面的问题：(1)价值观。巴顿将价值观分为大价值观和小价值观两类，其中小价值观涉及到技术的选择。小价值观为员工知识与技能、技术系统和管理系统确定了方向，并最终形成与核心竞争力培养有关的各项活动的规范。(2)管理系统。员工中积累起来的知识需要被引导和管理，而担负此角色的是公司的教育、奖励、人才引进、激励系统等制度范畴。这些制度范畴对与核心竞争力培养有关的各项活动具有引导和限制作用。小价值观和管理系统、技术系统及员工知识与技能相互作用，最终形成了“自我强化的良性循环”。借助于这一循环，我们就可以解释为什么某项技术得到很大的关注，而其他技术则受到冷落；为什么有些人被招聘，而有些人则被淘汰；为什么有些人的薪水比同事的薪水高许多；为什么有些人会不断地得到奖励。

5．核心竞争力的配置。资源配置的目的在于充分利用有限的资源，以取得最大限度的回报。战略资源配置经由20世纪70年代追求财务协同和80年代追求业务单元之间的潜在关联两种资源配置形态后，已经演变到核心竞争力延展这一配置形态。公司应当以核心竞争力为基础，借助于核心竞争力的延展性，抓住潜在的市场机会，将公司的经营范围扩展到广泛的产品领域中去。例如，本田借助于发动机技术这一核心竞争力，将经营领域扩展到汽车、摩托车、割草机等许多领域，从而获得了丰厚的回报。

6．核心竞争力的保护。以核心竞争力为基础的多元化经营和基于核心竞争力的控制模式的共同风险就在于，一旦公司失去了核心竞争力，则所有的下属公司都会陷入危机。因此公司应当特别重视核心竞争力的保护工作，建立完善的保密制度，设置隔离机制，以尽可能地将其他公司与公司的核心竞争力相隔离。