矿业公司财务管理制度篇1

尤其在全面预算管理体系的建立健全中，兖矿集团按照财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的精神，在集团领导统一部署和指导下，集团财务工作者充分发挥主观能动性，积极探索，深挖思想，努力进取，为建立一套科学、高效的全面预算管理体系打下了坚实的基础。

一、明确全面预算管理的指导思想

全面预算管理是一种具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。在推进全面预算管理的过程中，兖矿集团遵循了以下指导思想：以财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》为依据，以兖矿战略发展规划为基础，以市场适应性为导向，以经济效益为中心，迅速行动，稳步推进，通过建立科学的全面预算管理模式，强化内部控制，防范风险，从而促进了企业管理水平和经济效益的全面提高。

二、构建全面的预算管理的框架，形成科学的管理体系

全面预算管理作为一种现代的企业管理模式，它以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据，构成了一个复杂的系统工程。

兖矿集团全面预算管理体系包括科学的全面预算管理的方法体系、与公司治理结构相适应的权力分层体系、与企业发展战略相配合的战略保障体系、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源要求相一致的经营指标体系、与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系、与期中总结相关的业绩评价与奖惩体系六部分内容，构成六大体系。这六大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释，共同支撑全面预算管理的推行和实施。

三、建立全面预算管理的保障措施

全面预算管理的推行，需要有一定的生存环境和一定的支撑基础，其内在功能的发挥，也必须有一定的前提条件作保障。兖矿集团实践证明，全面预算管理体系的顺利实施必须有以下几项工作作为保障：

（一）提高认识，更新管理观念。推行全面预算管理，应建立一套适应新形势的企业管理模式，因此需要摆正企业管理的地位，通过大量的培训和学习，提高对全面预算管理的作用和意义的认识，更新企业的管理观念。

（二）扎实的基础管理工作。包括建立健全业务工作规范，完善业务管理工作的程序和基础；建立科学合理的各种定额标准，为科学的预算奠定基础；切实加强会计基础工作。

（三）强有力的领导班子。预算管理涉及企业的方方面面，没有企业上下合作与推动，特别是没有一个强有力的企业领导班子直接参与，预算管理不可能完全实施，也不可能取得好的预算效益。

（四）完善的制度体系。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须要建立一种制度与规则，其次才是制度与规则的运行。因此，建立和完善预算管理制度，是全面预算管理成功的基础和前提。

（五）高度集成的信息系统。建立全面预算管理信息系统，并与企业的其他管理信息系统（财务管理系统、生产管理信息系统、ERP系统等）进行有效集成，为实现高效、科学的全面预算管理提供有效的工具和手段。

四、全面预算管理实施效果

自全面预算管理在兖矿集团各单位实施以来，已经取得了显著的效果。具体如下：

（一）推行了先进的管理方法和运行机制，提高了科学管理水平。通过推行全面预算管理，使各级经营管理人员了解和掌握了这一现代管理理论和方法，整合了企业的资源，提高了兖矿集团预算、控制、协调、决策、考核的科学性，使内部管理更加规范化和科学化。

（二）使企业战略目标的量化和细化问题得以解决。全面预算管理通过系列表格的编制，将企业总体目标分别落实到营销、投资、人力资源和财务等方面的具体工作上，并为绩效考核提供了基础数据。

（三）落实了企业内部各部门、各岗位的权责利的体系。通过预算的分解，使企业各部门、各岗位都有了自身的责任目标和相应的权利、利益。

（四）提高了职工的全局观和效益意识。全面预算管理强调全局一盘棋，局部效益和整体效益相结合。通过预算指标分解活动和执行过程，使职工进一步明确了全局工作的重要性，理解了效益是企业命脉的意义。

（五）提升了企业管理的效率。通过全面预算管理的制定、实施、监控和考评，不仅规范和优化了企业经济运行流程，而且使各部门之间信息传递更加畅通，及时发现业务运行过程中的问题与隐患，便于实施适时调整，规避风险，大大提高了企业管理效率。

（六）降低无效支出，增加了经济运行效益。通过预算分析，发现费用降低的机理和途径，为正确采取整改措施提供依据，从而实现增收节支。

（七）加强了资金有效回收，降低了支付风险。对资金持有量、资金来源、单项资金使用、资金库存、货款支付等，按预算管理要求分别建立分析和考核制度，对资金的回收和应用采取同期预算与实际对比，分析出现异常的原因，及时解决问题。

（八）促进了基础标准的修订与完善。各单位在预算编制、执行控制、分析考核中，发现各项基础标准缺位严重影响预算指标准确性，开始着手调整完善基础定额等，对实际工作意义重大。

全面预算管理机制在兖矿集团，在煤炭系统的率先实施，有力地推进了现代企业制度建设和公司治理结构的完善，强化了企业的内部控制，实现了企业集团各种资源的整合和优化，保障了企业战略目标和战略措施的贯彻和实施，全面提高了企业的竞争能力和经济效益。

公司简介

兖矿集团有限公司，前身是兖州矿务局，成立于1976年。1996年整体改制组建为国有独资公司。兖矿集团地处中国经济发达、煤炭消费旺盛的华东地区―孔孟之乡，是中国重要的煤炭生产和出口基地。其中控股子公司兖州煤业股份公司，1998年3月和7月分别在香港、纽约和上海股票上市，是我国煤炭行业第一个同时境内外发行股票并实现纽约、香港、上海三地成功上市的企业。“兖州煤业”5次发行股票，累计募集资金58亿元人民币，占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%。

矿业公司财务管理制度篇2

【关键词】资源整合；财务管理；实践探索

2009年，汾西矿业（集团）公司作为山西省政府确定的煤炭资源整合主体之一，认真贯彻落实上级的总体安排和部署，紧紧围绕“安全整合”这条主线，按照“稳字当先、以快求稳、安全做稳、基础扎稳、配套促稳”的原则，采取点上突破、统筹推进的策略，充分发挥大集团优势，典型示范、集中攻关，资源整合工作初见成效。在“后整合时期”，如何规范煤炭资源整合单位的财务管理工作，有效防范经营风险，是目前资源整合工作中的重要内容。

一、财务管理工作面临的问题

（一）股权结构多样，规范运行尚需磨合

在我公司整合后成立的24个矿井公司中，除1个全资子公司之外，还有3个与合作方各持股50%的子公司，其余20个矿井公司中我方均控股51%。在合作方股东中，既涉及煤矿老板，又涉及地方民营骨干企业，还涉及省外国有大型企业。由于企业文化、经营理念、资金实力、整体素质等多方面差异，财务管理工作面临着新的挑战，企业既要承担国有资产的管理责任，又要履行《公司法》和公司章程规定的义务。在新的管理体制面前，对于在资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中涉及到的有关财务管理制度，尚需与合作方股东充分沟通、不断磨合，才能确保实施，才能确保按照《公司法》规范运行，促进企业长远健康发展。

（二）证照正在办理，影响建设资金到位

目前，还有20个矿井公司的营业执照手续正在紧张办理当中。由于营业执照及税务登记等手续不能及时办理，影响过渡生产矿井的购销业务不能及时开票结算，也影响了新公司的正常融资，目前只能暂时沿用原矿方的证照手续及银行账户办理日常业务和结算，勉强依靠拆借资金维护企业运行，影响了集团公司对新公司的实质管控，也影响了矿井建设的顺利推进，直接影响到煤矿的安全和生产。

（三）整合方式复杂，兼并重组风险较大

截至2011年3月末，上级已全部核准资源整合项目以及相关资产评估报告。但无论是资产收购，还是股权收购，所有被整合煤矿至今尚未出具有关资产交易的正规发票或者转让股权的个人所得税等完税证明。由于协调困难，新公司无法将纳入评估范围的资产和负债规范办理财务入账手续，特别是在股权收购方式下，对于新公司不承接的债务、被整合煤矿以企业资产对外抵押获得贷款及以前年度欠缴的相关税费等，均有可能存在隐性风险，从而造成新公司的或有负债。

（四）会计人员短缺，基础工作比较薄弱

在2009年10月筹备初期，为了积极稳妥推进资源整合工作，集团公司从原生产矿井集中抽调了一部分业务骨干充实到各资源整合单位，与原矿方留用的会计、出纳等共同组建了会计机构，每矿会计人员总数不超3～4人。除我方选派人员外，其他会计人员多数未取得会计从业资格证书或会计专业技术职称，甚至无从事会计工作经历，由于工作阅历较浅、实践经验欠缺，加之人员短缺，不能满足整合初期日常工作的需要。

二、解决财务管理问题的措施

（一）规范履行决策程序，确保管理落实到位

目前，资源整合工作已进入实质性运转和建设的关键时期。在新公司中合作方股东也提名选派了董事、副总经理、财务总监、监事等不同数量的高管人员。为了按照规范的公司法人治理机构运行，积极维护合作各方股东权益，依据有关规范管理控股公司的指导意见，对于各资源整合单位大额资金支付、对外捐赠等相关重大经济事项，集团公司严格实施了预审和备案管理制度。例如，按照统一的会计政策、核算办法、财务管理体制等，对于各单位提交公司董事会、股东会、监事会审议的有关各年度财务决算、财务预算、融资方案等议案，先由集团公司财务部门组织与相关计划、基建、机电、劳资等相关专业部门共同预审，并与各单位及时对接，在将有关反馈意见沟通一致并修改完善后，再同时提交合作方股东审议，最终正式提交公司“三会”进行表决，以确保各项议案规范实施。对于其他各项日常资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中的有关财务管理制度，各单位根据实际情况补充完善后，正在陆续提交总经理办公会等管理层审议通过后实施。通过引入合作方股东参与决策和过程管理，逐步形成了有效的监督机制，促进了企业管理的改善与提高。

（二）规范托管结算管理，加快矿井建设步伐

由于新公司证照手续正在紧张办理，加之融资难度较大，为了确保矿井建设的顺利推进，按照原生产大矿对资源整合新矿的生产和基建工作进行托管的需要，集团公司及时明确了有关托管业务的结算管理办法。在实行托管的煤矿中，大矿矿长还兼任新矿总经理。为了维护合作各方股东的权益，稳妥地实行了董事会决定公司的财务结算体系、董事长负责财务结算工作的管理办法。主要结算办法是：按照市场化运作的原则，经托管双方协商，过渡生产矿井以吨煤费用总承包方式结算，技改或基建矿井按照单项工程预算总承包方式结算。具体的测算依据是：吨煤费用以矿井公司“三会”审议通过的财务预算为基础，通过董事会、经理层协商后测定；托管矿派出队伍施工的单项工程，以工程预算定额等资料为基础，由双方协商测定延米工程承包单价等等。

（三）足额预留购并资金，有效防范整合风险

针对上级部门核准资产评估报告以后，被整合煤矿难以出具相关交易发票等实际状况，依据有关政策和兼并重组协议，集团公司通过积极与地方政府协调，在支付购并款项时，妥善采取了相关风险防范措施。例如，所有购并资金尽量通过地方政府支付被整合煤矿，并由税务部门核定其应缴税款或出具相关完税证明等手续，由我方足额预留相关资金，防范承担连带责任风险；足额预留尚不具备接收条件的井下未清查资产评估价款、尚未上报审定的应补偿矿方资源价款等款项，有效防范整合资金支付风险等。另外，对于被整合矿以纳入评估范围的资产对外抵押获得贷款以及所剥离负债等可能对新公司造成的潜在风险，在外聘法律中介机构的指导下，严格依据上级审查意见提示的有关风险防范措施和要求，及时督促矿方补充、完善相关承诺函及股东会决议等手续，争取将整合风险降到最低，防止国有资产流失。

（四）实行对口指导帮助，逐步规范会计工作

根据实际需要，为了确保财务工作尽快步入正轨，在及时配备会计人员的同时，集团公司还实行了“一对一”对口指导帮扶。主要办法是由原生产大矿作为指导单位对资源整合新矿进行全面的指导和帮助，从科目设置到会计核算、从建章立制到财务管理，力求把老矿完善和严密的财务管理体系传授到新矿。在具体实施过程中，各指导单位不遗余力、传经送宝，各资源整合单位积极主动、虚心请教，双方以手指口述的形式，将全部业务逐一实现了人对人、岗对岗的对接。通过充分交流和学习探讨，提高了资源整合单位会计核算和财务管理水平，为会计工作开好头、起好步奠定了良好基础。

（五）开展内部会计检查，逐步提高管理水平

为了进一步加大管控力度，从2011年开始，集团公司将各资源整合单位陆续纳入会计信息质量标准化检查考核工作范围。在具体实施过程中，首先由各资源整合单位按照千分制考核的具体要求，从机构设置和人员配备、基础工作规范、会计核算、建章立制及执行情况等八个方面认真逐条逐项地开展自查，然后再由集团公司统一从其他各资源整合单位抽调精兵强将组成考核验收小组深入基层，以互相交流、学习探讨的检查形式，公平、公正的考核方式，统一对各单位进行综合排名打分。通过采取相应奖罚等措施，将该项检查引入长效机制，积极推进各单位会计工作尽快走向规范化、标准化轨道。

三、加强财务管理工作的体会

（一）加强资源整合单位财务管理工作，需要在制度建设上下功夫

此轮资源整合给我们提供了一个发展的机遇，如何在实现跨越发展目标的同时，有效防范企业运行中存在的财务风险，存在一个合理运用上级政策的问题，这就需要通过完善财务制度建设并确保规范执行来实现。要坚持“执行而不教条，遵循而有所立”的原则，结合实际情况有所创新，力求使政策在实际运用中发挥出应有的效应。

（二）加强资源整合单位财务管理工作，需要争取地方政府的积极支持

资源整合、关小并大，其本身就是各市场主体之间利益的调整，单纯依靠市场机制很难有效制约被整合方的逐利行为，需要政府运用政策及行政手段加以约束指导。在具体工作过程中，集团公司在各级政府的主导和支持下，较好地处理了一些被整合方漫天要价和当地村、镇及老百姓的利益补偿问题，有效防范了整合风险，积极维护了国有企业的合法权益。

矿业公司财务管理制度篇3

精细化财务管理，树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

（一）以生产技术创新推动成本管理

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

（二）以企业文化引导成本管理

企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

（三）以信息化促进成本管理

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

（四）融入业务流程，跟踪成本动因

财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

（一）集团资金集中，统筹资金预算

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

（二）利用规模优势，降低融资成本

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

（三）共享优势资源，降低资金链整体成本

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系

一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

（一）建立关键工序标准成本分析体系

1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位（子公司）-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。

（二）建立影响企业非量化因素分析体系

1、规范和扩展表外信息披露的范围

企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。

2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系

财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。

3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价

在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。

在每月的矿业公司经济活动分析会上,财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。

矿业公司财务管理制度篇4

一、煤炭企业全面预算管理目标与原则

煤炭企业通过全面预算管理和控制，使企业达到生产经营活动实现全方位、全过程、全员参与和管理，规范行为；有利于企业优化资源配置，提高经济效益；强化内部控制，规避和防范风险；加强企业内部信息交流、沟通和协调，使各单位和各部门的目标与活动一致；建立和完善有效的内部制约和激励机制，调动和激励员工积极性，推进战略目标管理实现。煤炭企业全面预算管理坚持“统一规划、分级管理、实事求是、上下结合、轻易不调整”的原则；坚持内部经济活动的责任和权限协调，效益优先，精打细算；坚持实事求是，注重过程控制，控制财务风险；坚持长期规划和短期计划相结合；坚持权责对等，严格考核，奖惩分明；坚持指标分解彻底，应分尽分，不留死角。

二、煤炭企业全面预算管理的体系

为了加强企业全面预算的组织、管理、实施，集团公司全面预算管理体系由公司全面预算管理委员会及其授权的相应职能部门为主体，公司对各煤矿的全面预算实行垂直式管理，各矿井设立预算管理机构。在总经理办公室设置预算管理委员会作为决策机构，由公司总经理担任委员会主任，相关分管领导为副主任，办公室、财务部、绩效部、人力资源部、规划部、机动部、生产部、煤炭营销部、物资供应部等相关部门和矿井领导为成员，负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。公司财务部作为公司全面预算管理的常设执行机构，负责协助管理各部门预算信息资料的收集、整理，沟通、协调，预算汇总、编制、调整、监控。各部门、煤矿作为执行机构和相应业务的预算草案编制、初审工作。实行两级预算管理，一级预算单位为集团公司，由预算管理委员会负责集团公司总预算的编制、汇总、控制、分析和考核以及对各煤矿预算的审定、下达、分析和考核。公司各煤矿作为二级预算单位，成立预算管理机构，单位行政负责人为本单位预算管理机构负责人，负责本单位预算草案的编制和上报，根据公司下达的预算目标进行层层分解（年度预算按照11个半月进行分解下达）、落实职责、实施控制、内部考核和预算分析，确保预算目标的完成；负责本单位的内部预算控制和考核。

公司预算草案的编制和对各煤矿预算草案的初审、预算执行情况的考核评价由公司预算管理委员会授权相应的职能部门负责实施。生产部负责公司各煤矿原煤和洗煤生产预算草案、煤炭质量预算草案的初审，编制公司原煤和洗煤生产预算草案，考核评价原煤和洗煤生产预算的执行情况。规划部负责公司各煤矿投资预算草案的初审，编制公司投资预算草案，考核评价投资预算的执行情况。其中对设备投资预算草案的初审和预算考核评价工作与机动部共同负责。煤炭营销部负责公司煤炭销售（含低热质煤销售）预算草案的编制，考核评价煤炭销售预算执行情况。人力资源部负责公司工资预算草案的编制，考核评价工资预算的执行情况。物资供应部负责公司各煤矿原材料消耗（采购）预算草案的初审，编制公司原材料消耗（采购）预算草案，执行采购计划，考核评价原材料消耗预算的执行情况。财务部负责公司各煤矿财务预算草案的初审，编制公司的汇总资金预算草案和财务预算草案，考核评价财务预算和资金预算的执行情况。

三、煤炭企业全面预算的编制

预算编制内容：公司的全面预算分为生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算、资金预算和财务预算等。生产预算应包括预算年度的原煤产量、掘进及开拓进尺、精煤产量等各项生产指标的预算，产品质量预算指预算年度各种煤炭产品的商品质量预算，投资预算包括预算年度用维持简单再生产费用和煤炭安全费用进行的投资预算、用其它专项资金进行的基本建设投资预算和其他投资预算等，销售预算应包含预算年度的产品分品种销售数量、销售价格及销售收入。工资预算应包括预算年度的劳动用工，工资水平、公司及各单位年度工资总额预算，原材料消耗预算应包括预算年度公司各煤矿单位的原材料分品种消耗数量及消耗总额；资金预算在公司层面包括预算年度筹融资预算、生产经营活动的资金收支预算。对各煤矿生产单位的单位成本、可控期间费用、货款回收率、应付账款、储备资金平均余额、内部结算存借款等指标一并纳入预算指标下达。

预算编制要求：全面预算编制应当围绕公司的战略要求和发展规划，以生产、质量和销售预算为基础，以财务收支预算为手段，以利润最大化为目标进行编制，主要通过预算报表和预算执行情况报表的形式予以充分反映。具体要求是：（1）煤矿生产预算应按公司生产发展规划的总体布署和矿井的中长期生产计划，结合各矿井的可采储量、生产水平、生产能力及工作面生产地质条件编制。预算要确保矿井的可持续发展，保证矿井生产水平接替、采区接替、工作面接替的正常。洗煤厂生产预算应按入洗原煤数量、质量、煤炭可选性、生产工艺状况、近年的实际生产情况、用户对产品质量要求等编制。（2）原煤质量预算应结合各矿井开采煤层的产量、煤层煤样、开采方法、采高、工作面接替、开采条件、已采相邻工作面实际灰分完成指标、近三年质量实际状况等资料编制。（3）投资预算要以公司发展规划及中长期计划为基础，结合资金来源和公司的实际经济能力编制。（4）工资预算应以生产预算为基础，核定各单位的劳动用工定员和工资水平，结合公司的实际支付能力编制。（5）原材料消耗（采购）预算应以生产预算为基础，根据消耗定额，结合各煤矿的原材料实际消耗水平编制。（6）资金预算应按照公司及各单位预算期内现金预计收支情况编制，是资金调控管理的重要依据。（7）财务预算应以生产预算、质量预算、投资预算、销售预算、工资预算和原材料消耗预算等为基础，结合成本费用的支出需要和历史规律，编制包括预算年度收入、成本及费用、利润等预算。（8）销售预算草案由煤炭营销部负责编制并报公司预算管理委员会审议。

预算编制程序：编制预算应当按照生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算，后资金预算和财务预算的流程进行。公司采取实行自下而上，上定下行的预算编制程序。（1）下达预算通知。预算管理委员会根据公司中长期发展战略及预算年度的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略，应每年10月提出下一年度预算编制口径、具体政策和预算报表，下达预算编制通知。（2）编制上报。各煤矿单位按照公司下达的预算通知和编报要求，结合过去的实际生产经营情况和自身特点，考虑条件的变化，按照统一格式编报本单位预算草案。（3）预算初审。由分管领导牵头，公司预算管理委员会授权相关职能部门，对各煤矿单位的预算草案进行初审，提出预算调整意见，将调整后的预算草案报公司预算管理委员会审议。（4）审议批准。经过初审后的预算草案须报公司预算管理委员会进行审议，审议通过后由公司党政联席会审定，审定并批准后即形成下年度的正式预算方案。（5）下达执行。批准后的预算方案公司授权财务部负责统一汇总，以生产经营目标责任书形式下达预算目标控制指标。

四、煤炭企业全面预算的执行与控制

各项预算目标一经下达，各煤矿单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各分管领导、各单位、各部门、各区队（车间）。重要事项要落实到岗位，明确单位负责人、分管业务领导、部门负责人等，形成全方位的预算执行责任体系。公司及各煤矿单位应将预算目标作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为分期（月度、季度）预算，通过加强分期预算的控制来确保年度预算目标的实现。在支出项目的审批上，对于预算内支出项目，应当按照授权审批程序执行。对于预算外支出，必须按照全面预算管理要求，由各单位、各部门、各区队编制预算，经单位主要领导审批，报预算常设执行机构审查，经相应授权人批准后实施。各煤矿单位应当采取有效措施，建立健全各项管理制度，加强适时监控，确保各项预算目标的实现。

公司各相关职能部门应制定反映预算执行情况的报表并经分管领导、预算管理委员会审定后下发执行，为便于上传下达。各煤矿单位应按月报告预算的执行情况，应于每月3日前向公司相关职能部门填报本单位预算执行情况电子报表，季度或半年要同时报送加盖单位公章、负责人签字的预算执行情况报表纸质资料。公司各相关职能部门应及时向公司领导提供预算的执行情况、执行差异及其对公司预算目标的影响等信息。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现较大偏差的重大项目，要认真查找原因，提出改进建议和措施，确保公司预算目标的实现。

五、煤炭企业全面预算的调整

生产预算的调整条件：发生人力不可抗拒的自然灾害或重大安全事故，影响矿井正常生产时间30天以上；由于不可预知且非企业自身因素造成的重大安全隐患而影响矿井采区或水平接替，致使矿井不能按计划组织生产；洗煤厂发生人力不可抗拒因素导致洗选能力或内调煤数量降幅在10%以上；受外部市场影响导致煤炭滞销，影响矿井、选煤厂生产时间30天以上；执行上级决定，按要求需要压产，且压产量超预算10%以上。产品质量预算的调整条件：煤炭市场或公司生产经营决策发生重大变化；生产预算已按新的程序进行了调整，导致产品质量发生较大变化。投资预算的调整条件：国家或上级主管部门的有关政策发生变化；发生不可抗力的自然灾害引起的抢险救灾项目；消除安全隐患的应急项目；公司年度预算外的新上项目。劳动用工及工资预算的调整条件：因生产预算、投资预算等已按新的政策、程序进行了调整，致使劳动用工及工资预算基础发生较大变化；新开工项目、建设项目调整或项目实际进度较预算发生较大变化；企业实际经济效益在预算基础上变动幅度超过30%，公司认为有必要调整工资预算。财务预算的调整条件：国家或上级主管部门的政策发生重大变化，导致成本、费用或税收政策发生重大变化；生产预算、产品质量预算、投资预算、工资预算等已按协调政策、程序进行了预算调整。发生公司认为确有必要调整预算的其他事项，经公司主要领导同意，可以进行预算调整。发生需调整预算的事项，公司相关职能部门或单位应及时向公司预算管理委员会提交书面报告，详细说明需要调整预算的原因，客观因素变化对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整建议方案。

六、煤炭企业全面预算的评价与考核

公司应当建立预算分析评价制度，组织各相关职能部门对各单位的预算执行情况进行检查、分析、评价，写出分析报告，提交预算管理常设执行机构进行汇总整理，以便公司全面掌握预算的执行情况，研究、落实和解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。每年4月份中旬，对一季度进行分析评价；每年7月份中旬召开预算执行情况分析会议，对半年预算执行情况进行分析评价；次年2月对上年度分析评价。各煤矿单位应于每月末检查本单位预算执行情况，按规定及时编制和报送预算执行情况报表。公司各职能部门对预算执行情况进行监控，预算管理委员会可以责成公司有关部门不定期对预算执行情况进行抽查。预算管理委员会授权相关能部门对各煤矿单位预算执行情况按月进行考核，相关职能部门每月5日前应将上月的预算执行情况考核结果送分管领导签字后转交公司绩效部，绩效部部应在每月7日前将考核结果交公司人力资源部，人力资源部应在每月10日前按预算考核办法对各煤矿单位结算工资。预算执行考核是绩效考核的主要内容，公司把各煤矿单位、职能部门的主要预算指标纳入业绩考核范围，考核结果除与员工收入挂钩外，同时与领导绩效及年薪挂钩。

矿业公司财务管理制度篇5

关键词：财务管理矿产企业目标不足选择

一、背景

财务管理在企业的管理与运营中占据核心地位，对企业的效益有巨大的作用。它要求企业遵循相关会计规则，安排高水平的财务工作人员，以追求最大化的效益，实现企业的长足发展。而矿产企业由于本身的特殊性，处于发展上升阶段，发展空间大，其管理还存在诸多缺陷，因此更需要明确目标，寻求新的发展。

二、企业财务管理的目标

1、使得企业盈利最大化。

企业的设立目的就是为了追求利润，利润是企业生存的根本，如果没有利润，那么企业设立的目的就不复存在了。财务管理正是对企业的资金进行规范化管理，包括使用、保存等，以最大程度地避免资金浪费，提高资金使用效率，使得企业的收益在最短的时间内达到最大化。以此途径有利于形成完全竞争的市场，在此市场条件下，利润就会流向经营效率高的企业，形成优胜劣汰的竞争秩序，使社会资源能够得到最佳的配置。然而，利润最大化存在的缺陷需要在财务管理中得到妥善解决，否则对于利润的盲目追求只会适得其反，应当充分考虑风险、时效、成本等因素，避免只顾眼前利益的短期行为。

2、使得股东财富最大化。

股东是企业实际的投资者，实现股东财富股东财富最大化，才能在提升公司利润的同时，吸引更多的投资，以增大企业价值。使得股东对将来收益有良好的预期，增加企业净资产，扩大企业规模。因此企业财务管理人员应当采取一定途径，提高资金运转效率，促进公司良好地经验，使得公司的净资产得以持续增值，股票价格最大化。

3、使得企业价值最大化。

企业价值是另一个重要的衡量企业经营发展状况的指标，其体现了企业的资金时间价值、抵御风险以及实现续航的能力，其要求最公司实现财务上的高效经营，采用优化的财务规则，对于风险与报酬的关系进行完善思考，并且掌握资金时间价值的概念；不仅保障公司长久稳健发展，并且努力使得企业的总价值实现最大化。

三、目前矿产企业财务管理中存在的问题

1、矿产企业财务信息失真。

对于矿产企业来说，若财务管理是决定企业经营状况的重要因素，那么财务信息则是公司做出决策的重要依据。真实可靠的财务信息的重要性不可被忽略，其可以给企业提供正确的投资决策基础，关系到企业决策的正确与否。若公司在关系到发展重大议题上进行决策时，建立于失真的信息基础，例如亏空被当作盈余，资金短缺被掩饰为资金充足，其对企业的投资、经营上面的决策，有着灾难性的后果。从小处说，会引起投资决策的失误，资金链断裂，将企业的经营发展推入困境；从大处说，会直接导致企业的破产，造成不可逆的趋势。因此，财务信息失真的危害巨大，不可以被忽视。

2、矿产企业内部控制制度不健全。

由于矿产企业发展模式较为粗放，因此其缺乏一个严谨的管理体系，内部控制制度不完善。内部控制是规范化企业财务管理的必要手段。完善的内部控制体制，有助于提高企业财务信息的质量，避免虚假信息，提高企业财务信息的真实性，进一步保障企业资产的安全性。同时，完善内部控制制度，积极地在企业财务管理中发挥积极效果，可以有效地制衡企业内部的权力，改变了财务垄断的状况，进一步提高企业在财务管理中的决策的准确性与科学性。然而，目前矿产企业管理模式中，内部控制还存在很大的弊端：一是企业内部控制意识薄弱，在财务管理制度无法对重大事项进行的讨论与审批，财务资金的权力制约的程度不够，容易造成贪污等情况；二是企业财务业务流程不规范，审核制度不科学，有时在项目投入实施之后，由于缺少企业财务管理方面的有效追踪，问责制不健全，难以保障业务的成功；三是会计基础工作薄弱，岗位分工控制不明确，会计人员专业素质欠缺，对单位财务状况的监管不力，增加了管理人员舞弊的可能。并且财务部门分工不明确，存在一人多岗的现象，增加了会计内部人员徇私的可能性。

四、当代矿产企业财务管理的新选择

1、明确企业财务管理的目标。

企业应当结合自身特征，并综合考虑各方面，选择适合于本企业特点的财务管理目标。因此企业应当制定追求合理效益的财务管理方针，而非一味追求最大化利润，而进行一些不明智的短期行为。同时，在财务管理中，应当积极对企业进行及时评估，综合考虑市场的状况，以制定合理的方针。

2、完善内部控制体制。

矿产企业应当摆脱粗放的生产经营模式，重视企业的管理，从根本上提高效率。企业应当重视财务管理，也应当明确内部控制的必要性，建立严格科学的内部控制体制，完善各个岗位的分工，明确权力制约的重要性，并且对重要的岗位实行分权，进一步明确财务人员的职责范围，建立完善的问责制度。同时，建立完善的内部控制制度，也有利于获取真实可靠的会计信息，避免虚假，以利于企业做出正确的决策。

3、聘用专业知识过硬的会计人员。

虽然矿产企业需要的更多是化学专业技术过硬的人才，但是对财务问题依然不可忽视。企业应当聘用一些经验丰富、专业知识过硬的会计人员，对单位内部财务状况进行高效控制。严格审核预算制度，在月初进行统一规划后移交至财务部门进行详尽的各项预算，并且严格按照预算去支配资金。对于每一项支出，及时规范登记，并于月末对单位资产进行盘点清算，严查舞弊现象。同时，完善财务人员内部分工制度，明确责任，形成相互制约的模式，避免一人控制、的可能。

结论

当前，经济发展迅速，完全竞争的市场正在逐步形成，一个企业能否有生命力，每一个细节都不可忽视。而矿产企业作为提供能源的企业，更应当重视自身发展。财务管理是企业管理中的一个重要方面，将其进行规范化管理，有利于提高企业资金运转效率，实现企业利润、股东财富和企业价值的最大化，让一个企业长存不朽。

参考文献

[1]滕雨霏.民营中小企业财务管理目标的选择[J].科技致富向导.2012/01