门店经营管理方案范文篇1

一、总体思路

坚持以科学发展观为指导，依据有关法律法规，依靠科技进步，以保障农业生产安全、农产品质量安全和生态环境安全为目标，以果菜茶等园艺作物及粮经混作区为重点，以创建高毒农药定点经营示范县和示范门店为平台，实行专柜销售、实名购买、电子档案、溯源管理、科学指导，建立高毒农药可追溯体系，逐步实现从生产、流通到使用的全程监管，构建高毒农药监管的长效机制。

二、目标任务

通过高毒农药定点经营，示范县要实现“三个100%”的目标：销售的高毒农药100%来源可追溯、100%去向可跟踪、100%质量有保证，做到管理规范、实名购买、电子记录溯源，力争经过3～5年的努力，基本建立起规范化的高毒农药定点经营制度和追溯管理体系。

三、实施范围

在河北、浙江、江西、山东、陕西等5省，每省选择4～5个既有粮棉油等大宗作物、又有果菜茶等园艺作物的农业大县，开展高毒农药定点经营示范工作，每个示范县选定20个左右农药经营门店。

四、选定条件

省级农业行政主管部门按照“自愿申报、严格标准、程序公开、公正遴选”原则，选定高毒农药定点经营示范县。各示范县根据作物布局、行政区划和高毒农药使用需求，本着公开、公平、公正的原则，选定20个左右高毒农药经营定点门店。有高毒农药需求的乡镇要确保1～2个定点门店，既满足粮棉油大宗作物病虫害防治的需要，又便于农民购买和监督管理。蔬菜、水果、茶叶和中草药集中种植的乡镇不设高毒农药经营定点门店（设定为高毒农药禁止使用区）。

（一）示范县：

1.政府重视，有法规制度或政府文件、资金支持作保障；

2.监管有力，农业部门有农药管理的机构和人员；

3.有高毒农药使用需求，近年经营使用量较大，农产品质量安全监管压力较大；

4.工作基础好，农药经营门店大多具有计算机管理手段和熟悉农药基本知识的经销人员。

（二）定点门店：

1.有工商营业执照，经营农药三年以上，且未出现违法行为；

2.有一名以上植保或农药等相关专业中专以上文化水平的经营人员，或者一名以上具有植保、农药等相关专业技能证书的技术人员；

3.有独立储存高毒农药的场所和设施，营业场所与生活区域、饮用水源有效隔离，不同时经营食品、食用农产品、饮料、饲料等商品；

4.有与高毒农药经营相适应的管理制度、防护设施和管理措施

5.有计算机管理经营台帐的基础或愿望，有建设高毒农药可追溯体系的积极性，服从农业部门对追溯体系的监督。

五、实施内容

我部安排500万元专项资金，每省100万元，重点用于配备电子信息设备、自动扫码设备、可追溯软件系统，以及经营管理人员培训。

（一）建立农药追溯体系共享平台。我部建立全国高毒农药追溯体系信息平台，赋予每类高毒农药产品唯一信息码（条形码、二维码或其他追溯码），向生产经营企业或示范县提供下载。

（二）推行定点经营门店信息码溯源管理。我部统一开发设计可兼容二维码与条形码的扫码记录软件及可追溯体系软件，免费提供示范县使用。生产企业对销往示范县的高毒农药产品，在包装箱或包装袋（瓶）上印刷或粘贴可溯源信息码。示范门店购进和销售高毒农药产品时，通过扫描信息码建立高毒农药购货和销售台账，便于溯源管理。

（三）创建定点经营示范门店。帮助定点门店配套电子信息设备和追溯系统软件、健全经营管理制度、提升经营人员素质、增强指导科学用药的能力，确保每个定点门店达到“六个一”的基本要求：

一块牌子：省或县统一制作悬挂“高毒农药经营定点门店”铭牌；

一套追溯体系：设立高毒农药销售专柜，建设高毒农药经营电子台账和可追溯体系；

一套管理制度：张贴公布有关高毒农药经营管理规定、禁限用农药名录、经营管理制度等；

一份承诺书：向县级农业部门提交诚信守法经营、规范台帐管理、追溯体系建设的承诺书，并在店内张贴公示；

一位“明白人”：具有熟悉农药基本知识、使用技术、农药管理的经销人员；

一个监督牌：悬挂示范县统一制作的监督牌，分别注明监管者、经营者的姓名和联系电话，接受消费者监督。

六、有关要求

（一）细化实施方案。项目省农业部门要高度重视，根据本方案要求制定具体实施方案，落实示范县和示范门店，明确责任到人、进度到月，确保项目顺利实施。请于4月15日前将本省实施方案报到种植业司农药管理处（联系人黄辉：010-59192899，电子信箱：）。

（二）加强资金管理。建立规范的财务制度，严格执行资金管理相关规定，对项目资金实行专账核算，保证专款专用，确保项目实施效果。

门店经营管理方案范文篇2

【关键词】连锁经营；应收账款；财务管理

连锁经营一般指经营同类商品或服务的若干经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理实行规模经营，从而实现规模效益。连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，该经营方式产生于美国，至今已有一百多年的历史，在现代商业经营中已经被广泛使用。

一、连锁零售业应收账款的形成背景

连锁企业门店较多，采用集中的方式进行采购以及采用分散的方式进行销售，这些优势能为企业带来可观的规模效益。但是，市场竞争日趋激烈，赊销渐渐成为连锁业增强竞争力、扩大销售额、提高利润率的重要手段，但与此同时也产生了大量的应收账款，给企业带来巨大的风险。

应收账款是指企业因销售商品、提供劳务等业务应该向购货或接受劳务单位收取的款项，是企业因销售商品、提供劳务等经营活动所形成的债权，主要包括企业出售产成品、半成品、原材料、提供劳务等应向有关债务人收取的价款及为对方垫付的税费等。由此可见，应收账款伴随着赊销而产生，是一种债权，从实质上来讲，应收账款是企业向付款企业所提供的一种商业信用，主要目的是为了扩大企业自身的销售。

连锁零售业由于门店较多，面对顾客进行现销，本来应该在资金回笼上有绝对的优势。但是随着市场经济的发展，市场已由卖方市场转移到了买方市场，激烈且残酷的竞争迫使连锁零售业也不仅仅等待顾客上门来消费，必须不断扩大销售，提高市场的占有率，以团购来增加销售额，赊销也就成为扩大销售的重要手段之一。而且，越来越多的企业以此作为营销策略的一方面，由于客户受现金支付能力的限制，实施负债经营策略，使应收账款成为企业流动资产的重要组成部分。

二、克莉丝汀企业应收账款管理的案情分析

应收账款会一定程度的占用企业发展所需的资金，增加企业的赋税，增加企业回笼资金的成本，严重时会造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动，甚至关系到企业的生死存亡。2015年，克莉丝汀食品有限公司应收账款的巨额损失敲响了连锁零售业应收账款管理的警钟。

上海克莉丝汀食品有限公司是一家知名的烘焙产品连锁经营商。自1993年成立至今已有20多年的经营历史，主要在长江三角洲的黄金城市进行营运，包括上海市、江苏省浙江省，截至2012年有972家直营零售门店，年销售额达十数亿。

克莉丝汀食品公司的所有门店都为“集中型”管理，是总部和直营门店的双层次结构，由公司统一供货，相当于一个个公司的独立销售网点。各直营门店均是非独立核算单位，资金和财务管理权全部集中，统一由总部掌控；业务经营数据通过互联网络集中至总部服务器，实现数据互相联系和共享。各直营门店的经营数据由系统传至总部，形成应收账款的立账，总部设立零售财务部，从数据系统中形成对每家门店的应收账款。每家门店将营业款的大额票面现金缴存至公司的银行账户，银行水单等凭证当晚放入门店的周转包物流运送至财务部门。财务部门收到各门店交回的银行水单后冲转门店的应收账款。

在日常管理的过程中，财务部门收到回款的水单，对各门店进行了应收账款冲账，但并没有对各门店的应收账款余额进行梳理和清查，应收账款虽然每天有人审核立账，冲转应收，却无人核对每个门店的应收账款余额。财务人员并未提供相应数据让门店核对未回款应收账款金额是否正确，也未能及时发现门店的应收账款余额是否异常。这个应收账款审核的漏洞，让某些熟悉公司流程的员工钻了空子。上海某门店店长利用手中职权，出售大量货品面值高达七百多万元，货款虽已收回但并未缴存公司账户，而是个人用于挥霍，长期侵吞公司货款挪做它用，案发时，绝大部分货款已被其挥霍殆尽，无法追回，给公司造成了巨大而无法挽回的损失。

虽然克莉丝汀公司是一家上市公司，每年末审计时，也对应收账款的账龄做出分析，但由于财务人员对门店的实际情况并不了解，加上都是直营门店，习惯性的认为应收账款的余额是门店未及缴存的营业款项，故并没有像对待电子商务部或团购大客户部一样去核对应收账款的账龄，而是长期习惯性的将直营门店的应收账款余额记入30天内未回款应收账款。该店长是一位老店长，手上客户资源众多，曾经偶尔有货款未及时回笼的现象，却发现销售的主任、经理只注重自己的团购业绩，自己只要销售金额高，拿的业绩奖金也多，却无人来催缴货款。而财务方面，只要每天有单据回传至总部，不管应交回多少，财务只管把收到的款项冲账，也无人关注未收回的货款，该店长渐渐胆子大了起来，利用公司注重业绩却忽略了应收账款的及时回款，没有相应的催款部门，就扣下顾客支付的货款自己挪用并挥霍，给公司造成巨大的财务损失。

很明显，在该案例中，该店长品行不佳固然是一个原因，但是克莉丝汀财务管理方面长期未对门店应收账款的余额进行核实和审查则是关键所在，正是由于财务管理方面的缺陷才给了不法分子有可乘之机。

三、零售连锁企业的应收账款管理问题与完善措施

在现有的零售连锁企业中，类似于克莉丝汀的应收账款管理情况几乎是经营中的通病。分析此案诱发的原因，一方面是销售主管只重视销售额不注重销售款回笼；另一方面原因是：财务部门在应收账款账务处理时，只管应收账款的立账和冲账，对余额的组成是否合理未进行审核，也未与销售部门沟通。

同时，克莉丝汀公司直营店的应收账款冲账也存在方法不当的问题，门店应收账款立账通过系统传至后台，审核后成为门店应收账款借方金额确认的依据：

借：应收账款――某门店

贷：主营业务收入――某门店

应交税金――应交增值税――销项税额

而门店每天将店内大钞面的销售款缴存至公司指定银行，并将银行水单跟包物流交至财务部，财务部根据水单上的金额冲转门店应收款。

很明显，在上述业务处理中存在这样一个问题，门店缴存营业款，只是按店内需求，留下零钞，存入大额现金，这并没有定数，虽然每天存款有双班交接签字，但单据流转到财务，财务部只对应收账款的借方数进行冲销，对余额并没有核对，时间久了，应收账款的余额可能越滚越大，却找不到当班的责任人或很难追寻。

因此，对于连锁企业来说，因为多数门店都是直营门店，对应收账款的催缴上可能不会像对外的第三方一样谨慎，但是，随着连锁企业的逐渐壮大，门店的增加，总部已不能细致管理到每个门店的实际情况。在这种情况下，应收账款的管理就要定下一种整理的模式，并且采用可行的方法有效及时核对门店的应收账款。

克莉丝汀公司经此次重大损失案件，梳理企业的漏洞，调整门店交款的细节，将原来门店每天交存多余的现金改为每天必须交清前一天的营业款。这样就可以分清责任人，不会滚动余额，无法追查。门店当天交存清前一天的营业款后，将银行水单跟物流交至财务部。财务部收到水单做如下处理：

借：银行存款――某银行

贷：应收账款――某门店

这样操作后，财务部可以随时核查门店的应收账款余额，正常情况下的余额应该是一天的营业额和门店团购的赊销款。如果发现有差异，可以及时和销售部门联系，消除隐患。

对于连锁零售业来说，门店分布广泛是优势，但在管理上的统一规范就尤为重要，门店的应收账款管理是企业的重中之重，销售的完成最终以款项的到账为结束。梳理企业存在的可能性漏洞，在方式方法上更合理化。对应收账款不仅仅管还要理，做到应收账款账务清晰，要及时核查应收账款的余额，更不能因为是直营店就违背谨慎性原则，对直营门店放松要求。

通过克莉丝汀应收账款管理这件案例的反思，可以让大多数企业看到了细节决定成败，连锁零售业应当整理出合理合适的方法，准确及时的管理好企业的应收账款。具体应该做好以下几点：首先，应确定连锁零售企业的财务管理的模版，杜绝可能的疏漏点，让各门店按统一财务制度、规范的财务流程，模版式操作，能够良好的运行。其次，应通过建立稽查、监管制度，对连锁门店的账务定期核查、不定期抽查，关注应收账款的账龄，确保连锁门店的应收账款及时回笼。最后，应加强企业的凝聚力，提高员工的风险防范意识，尽量做到款到发货；在需要赊销的情况下，核查客户的信用情况，完善合同的签订及赊销业务的审核，做到事前有人管理，事后有人监督。

参考文献：

[1]雷杰：《关于零售连锁企业货币资金管理的探讨》，《财务与管理》，2013年第1期.

[2]吴力猛：《企业应收账款管理风险及防范》，《财务与管理》，2013年第5期.

门店经营管理方案范文篇3

关键词汽车4s店全面预算管理财务预算指标预算调节

20世纪末，汽车4S店经营模式被正式引入中国，它是集汽车销售（Sale）、售后服务（Service）、配件（Sparepart）、信息反馈（Survey）为一体，汽车行业所特许的经营模式。此后汽车行业蓬勃发展，汽车4S店如雨后春笋般涌现。随着大众消费理念日趋理性，加之各品牌汽车生产厂家竞争激烈，现在4S店的生存环境已非常恶劣，已出现很多知名的汽车集团因为资金链断掉，导致大量4S店无法正常运营，最终倒闭的现象。可以说现在汽车行业市场是瞬息变化的，在4S店迅猛发展时，如果管理层对财务不够关注仅仅把发展业务作为唯一的关注重点是非常危险的。其发展得越快，市场占有率越高，其财务前瞻性缺乏，财务风险也会越发突显，因此更应引起管理层对预算管理的重视。管理层要真正认识到何为全面的财务预算管理，从而降低汽车4S店的财务风险，增强其自身实力，这样才能保证其稳定、健康、可持续发展。

一、汽车4S店全面预算管理的概述

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。一般用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

（一）汽车4s店全面预算管理的特点及影响

1.汽车4S店全面预算管理是多角度、多方位的。首先，汽车4S店全面预算管理是对其各个环节的预算进行全面、多方位的管理，比如财务预算、经营预算、筹资预算、资本预算等。其次，该管理方式对4S店的预算全过程进行控制管理，从预算的编制、控制、贯彻执行、考核分析、绩效评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个公司运行活动的每个细节，是对整个预算过程的管理。最后，该管理方式不是靠单一的人员或是某一个部门就能实行的，必须通过汽车4S店的全体员工的配合，从汽车4S店的管理层到各职能部门及每一个员工，都应该为汽车4S店的预算管理出一份力。

2.汽车4S店实行全面预算管理应先明确经营目标。汽车4S店的全面预算管理就是对汽车4S店内部各职能部门相关财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地进行业务经营活动，完成预定的经营目标的预算管理。该管理方式的实施必须以汽车4S店经营目标为前提，通过对未来市场的预测和规划，将汽车4S店的经营目标更为细分化，使其最终的达成更具可行性和挑战性。

3.汽车4S店实行全面预算管理的最终追求是利益最大化。汽车4S店要想在市场中占有一席之地，就必须要以追求经济利益价值最大化为其经营的最终目的。全面预算管理能够对汽车4S店资金投入、投资回报率等进行精确计算和管理，从而指导其发展方向，使其尽快实现自身的经营发展目标。此外，还能避免企业在投资回报期过长且回报率过低的情况下，盲目地不断投入开新店，当企业财务风险不断加大时，依然乐观地认为多抢占市场份额就可以立于不败之地，若一旦出现资金链断掉的情况，其后果将不堪设想的。

4.汽车4S店管理层及时监督预算执行情况。汽车4S店在制定预算目标后就应该严格依此来执行，从而保证经营目标的实现。全面预算管理不仅仅只是下达预算目标、编制和汇总预算额度，更多的是对预算执行的过程及对预算行为进行有效的管控、对其预算结果进行考核和评定，使其能真正发挥出全面预算管理对于汽车4S店监控和指导的作用来。由于在实际的经营过程中会有很多难以预料的情况发生，汽车4S店管理层通过及时分析实际经营状况同预算目标之间的差异，可以及时发现经营中存在的问题，并制定出有效的解决方案，根据实际经营情况调整此前的预算目标。

（二）汽车4s店全面预算管理的必要

近年来，受金融危机的影响，全球经济下滑，加之此前对于汽车行业的投资过热、汽车行业发展过快等原因，导致现阶段很多品牌的汽车4S店的运营都处于亏损或刚刚持平的状态，即使盈利其投资回报率也过低。此外，汽车4S店同时也面临着来自厂家及自身发展的很多问题，如：

第一，汽4S店的运营完全依附于汽车生产厂家的品牌形象及其相关的商务政策，自身毫无自和话语权；第二，汽车4S店前期投资金额过大、经营成本过高、投资回报率低；第三，汽车4S店缺乏专业人才，人员整体素质不高、团队稳定性差。

为了能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地，汽车4S店的管理层应该充分了解自身存在的问题及外部环境影响因素，适度调整自身的经营战略和目标，不能将发展业绩、占领市场份额作为唯一的目标追求；真正认同“制定出科学的财务预算是可以最大限度地规避经营中的财务风险”的观点。在现实中，很多汽车4S店是因为盲目地投资、扩张开店，最终才导致资金链断掉，无法继续经营。因此，汽车4S店要做好与日常业务相关的经营预算、现金收支、经营成果、财务状况、财务预算、可行性项目的资本支出预算等的全面预算管理。不论市场如何变化，都可以通过全面预算信息管理，抓住机遇，及时调整应对的策略。实施全面预算管理不仅是汽车4S店管理的需要，也是其生存和发展的需要。

二、汽车4s店全面预算管理体系的构建

（一）管理层制定清晰的预算目标

汽车4S店管理层必须要制定具体、清晰、可行的预算目标。这些目标包括销售收入、成本、费用、利润等。预算目标的制定要符合自身的实际经营状况，不能盲目虚高，要让大家经过自己的不懈努力达成目标。

（二）建立汽车4S店财务预算指标

第一，车辆及售后服务的销售预算：包括预计的全年销量预算、销售收入预算、人员业绩佣金预算、促销和对外活动宣传预算、车辆及零配件库存预算和最终销售利润预算以及其他相关费用预算；第二，车辆及汽车零配件采购预算：包括采购数量预算、采购成本预算、采购费用预算、付款预算；第三，费用预算具体包括：汽车4S店在正常经营中的经营费用、管理费用和财务费用预算。第四，现金收入预算：包括汽车4S店所需资金的筹措；第五，现金支出预算：包括汽车4S店资金的归还计划；第六，预计损益表；第七，预计资产负债表。

（三）将预算指标进行拆解及细分化

应按照汽车4S店的经营目标来编制预算，将预算指标落实到各职能部门及个人身上，由此形成各职能部门的预算甚至是个人业绩的预算。

（四）建立汽车4S店的预算考核体系

汽车4S店管理层以预算目标为依据，依此建立各职能部门的预算考核体系。各部门及个人的奖金、年终分红都要与预算执行及完成的情况相关联。

第一，销售部门的预算考核指标包括：新车销量达成率、新车销售毛利达成率、精品销售毛利达成率、新车及精品存货周转率、销售部税前利润达成率等；第二，售后部门的预算考核指标包括：售后出厂台次达成率、车辆返修率、售后客户回厂率、售后总毛利达成率、零配件存货周转率、售后部门税前利润达成率等；第三，财务部门考核的预算指标包括：净资产利润率、成本费用利润率、运营资金周转率、资产负债率、营运资金率、银行授信额度、银行信用等级等。

（五）建立预算分析制度

预算在实行的过程中，不能仅仅依靠财务部门进行监督。汽车4S店各职能部门都要参与其中，每月对预算执行情况进行详细的对比及分析，对每月预算差异较大的部分找出原因，提出有效的改进办法，编制成预算同实际数据的分析报告，报总经理和集团管理层。这样才能发挥出全面预算的作用。

（六）建立考核组织

汽车4S店的预算考核应建立以财务、审计和人力资源为核心的多部门相结合的考核组织。财务负责提供预算同实际数据的对比及预算执行程度的信息反馈；审计负责对相关资料进行审核，确保各经营数据的真实性；人力资源负责提供人员工资、奖金、年薪的具体数据。考核组织的建立将保证核算数据的真实性和准确性。

（七）建立4S店的预算调节机制

为了能在激烈的市场竞争中立足，汽车4S店应制定出短期、中期、长期的发展及经营目标。汽车4S店的预算制定后不是说就不能改变了，毕竟其在实际的经营过程中会遇到激烈的市场竞争，及国家针对汽车行业相关政策的调整，比如，地方政府部门出台的限购政策、北京地区的限行政策、小排量购置税优惠政策，厂家推出新车型等。因此，汽车4S店应当允许对预算进行必要的调整。当然这样的调整不能是很随意的，可按照半年为周期，在年中时根据上半年实际营运情况，对下半年的预算进行调整。

三、当前汽车4S店全面预算管理存在的主要问题

（一）汽车4S店对全面预算重视不够，预算管理不到位

汽车4S店预算的制定并不是单单针对销售及售后部门的经营活动独立开展的。全面预算管理是汽车4S店组织经营活动中的一项重要的管理与控制手段，同投资决策账务预算、绩效管理等共同构成企业可持续发展的重要保障。在目前实际预算的过程中，由于汽车4S店管理层对全面预算管理的轻视，有些职能部门的经理也对预算管理呈抵触情绪，认为预算没必要，其在对相关数据做预计时完全是靠凭空估计。由此可见，他们并没有真正地了解全面预算管理对于4S店内部管理的重要性，对于提交预算管理方案也只是简单应付，草草了事。

（二）汽车4S店在全面预算执行的过程中，各职能部门缺乏沟通

现阶段，汽车4S店在做预算时，各职能部门都是各自负责自己的所属部分，彼此之间欠缺信息的沟通与交流。由于缺乏对未来市场不确定因素的商讨，使得全面预算的质量和效果远远低于最初的预期。同时，当在执行的过程中遇到困难或是预算数与实际数偏差较大时，各职能部门之间就出现相互推脱的情况，而未能及时查明产生问题的原因所在。

（三）汽车4S店对于全面预算执行的考核力度不够

目前，汽车4S店对于全面预算执行情况的考核不够重视，预算的激励机制也并不完善。由于未将预算的执行与年终相关绩效考核紧密联系，导致最初预算想要达到的目的，如对于费用、成本有效控制、充分调动员工的积极性等目标都未能实现。

（四）汽车4S店现有管理人员的专业素质及水平不高

当前汽车4S店的管理人员的专业素质及水平良莠不齐。汽车4S店中，负责预算管理执行的各职能部门的负责人的专业水平直接决定了全面预算的水平。

四、改善并推行4S店全面预算的对策

（一）严格执行并且落实是4S店实行预算的首要条件

在汽车4S店内部，上至总经理，下至每一位普通的员工，大家都要确立全面预算的概念。管理层应将汽车4S店的整体经营目标和阶段目标传达给各职能部门，各职能部门应以此为预算指导。新车销售部、维修售后部、市场部等部门要增强彼此的相互沟通，在制定本部门的预算方案时能够兼顾到其他部门的计划和需要；并参考以往相关的业绩数据和本部门现阶段情况及对未来市场的预测做出较为合理的预算方案，使预算方案的制定是基于各职能部门彼此理解的基础上，且大家的目标一致，再上报公司管理层和预算部门。

预算部门对各职能部门上报的预算方案进行审核、整理，编制出4S店整体的预算方案，此后再传给各职能部门，经过反复地推敲和修改，最终确定出相对科学和严谨的预算方案。

（二）加强对预算执行的监控

预算目标最终能否达成同执行力度密切相关。预算在执行后，管理层应每月都要将预算执行情况和预算目标进行对比分析。因为在实际经营过程中会存在很多不确定因素，当出现预算目标与实际经营情况有较大差异的时候，各职能部门应认真分析出形成差异的原因，并提出改进方案。如果是由于经营策略发生重大变更而导致原预算已不适用时，就需要及时地重新做预算的调整。加强对预算执行的监控，可以使管理层及时了解汽车4S店的运营情况，保证经营目标的最终达成。

（三）必须将预算同考核密切结合

汽车4S店要将全面预算管理同各职能部门的绩效考核紧密联系在一起，必须将个人的奖惩同预算执行力度关联，切实、充分地发挥并调动汽车4S店中每一名员工的e极性、主动性，让他们能自觉自愿地参与到全面预算管理中。由此不但能够增强员工的责任意识，改变其工作态度，还能提高企业的内部管理水平。

（四）加强专业培训提升管理人员的专业水平

汽车4S店管理层应重视对于现有人员进行相关专业的培训，提升其专业水平。同时还应建立完善的人才录用机制，将社会上专业优秀的人才吸引过来，使其能积极地参与到全面预算管理中，从而可以提升汽车4S店整体的预算水平。

五、结语

全面预算管理是现阶段企业发展的最为有效的管理手段，为保障企业经营效益，控制企业运营方向起到了非常重要作用。汽车4S店要想在日益激烈的市场竞争环境中生存并得以发展，就必须要实行全面的财务预算管理，这样才能够更有效地控制成本与费用，实现企业利润的最大化，使企业不论面对怎样惨烈的市场环境都能立于不败之地。

（作者单位为北京骏佳北方摩托车销售服务有限公司）

参考文献

[1]侯龙文，侯岩，何瑛.现代全面预算管理（第2版）[M].经济管理出版社，2012.